灰度決策：如何處理不確定性問題？ 謝丹丹

人在處理問題的時(shí)候，不要只做分析師、管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

《灰度決策：如何處理復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險(xiǎn)的難題》

[美]小約瑟夫·巴達(dá)拉克 著 唐偉 張?chǎng)?譯

機(jī)械工業(yè)出版社

如今，不確定性是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的顯著特征。如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險(xiǎn)的難題，成為管理者--N必要的修煉。

《灰度決策》一書認(rèn)為，在面對(duì)這類灰度問題時(shí)，應(yīng)該像個(gè)“人”一樣解決問題?！盎叶葲Q策”不僅直擊人的專業(yè)能力，更考驗(yàn)人性。

像個(gè)“人”一樣解決問題

本書的核心觀點(diǎn)是，管理者必須像個(gè)“人”一樣解決問題。

作者巴達(dá)拉克認(rèn)為，人在處理問題的時(shí)候，不要只做分析師、管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，而是作為人如何處理這個(gè)問題，管理者要集合自己的智慧、體驗(yàn)、想象、生活閱歷或更深層次的感覺。諸多計(jì)算和推理并不能解決人生活和工作中的困難和挑戰(zhàn)，而是應(yīng)該深刻地思考，作為一個(gè)人究竟該怎么做？

本書譯者之一的唐偉看來，在某種程度上，人生來本無善惡，唯有趨利避害，后天環(huán)境優(yōu)越并加以教化，就會(huì)更多的利他以求利己。若是沒有好的成長(zhǎng)環(huán)境，則會(huì)過分自私，惹人嫌惡。管理者在做決策時(shí)，會(huì)有立場(chǎng)、圈層、站位之分，會(huì)升起對(duì)同事、下屬的惻隱之心，也會(huì)面對(duì)來自上級(jí)、周遭的輿情壓力。這些共同構(gòu)成了復(fù)雜模糊、棘手易變、充滿不確定性的“灰度問題”。

灰度決策介于黑與白之間，不必是場(chǎng)零和博弈，無須拼出個(gè)你輸我贏。決策者真正應(yīng)該關(guān)注的不是“干掉”多少個(gè)“假想敵”“拖油瓶”，而是培育了多少個(gè)伙伴和追隨者，如果利益相關(guān)者各自覺得對(duì)方具有不可多得的優(yōu)勢(shì)和魅力，都能出于最根本的善念去處理復(fù)雜情景，那么發(fā)生破壞性沖突的概率就會(huì)大大降低。從這一點(diǎn)來看，灰度決策往往比非黑即白的決定更有效。

直面五大問題

高難度、極其復(fù)雜又不確定的實(shí)際問題，最好的方法就是回答這五大問題。

這五大問題是：

1.“凈”結(jié)果是什么？（全面思考選擇可能帶來的所有結(jié)果）

2.我們的核心義務(wù)是什么？（作為人的核心義務(wù)要求你做什么和要求你不做什么）

5.當(dāng)今世界什么奏效？（必須求真務(wù)實(shí)，不讓理想主義影響自己的思考）

4.我們是誰？（要將自己看成已經(jīng)融入周邊環(huán)境的個(gè)體）

5.我能接受什么？（不得不忍受或者接受的一個(gè)決定）

為什么會(huì)問這幾個(gè)問題呢？

實(shí)際上，幾個(gè)世紀(jì)以來，在不同的文化里，當(dāng)善于思考的人在處理困難、復(fù)雜又不確定的問題時(shí)，他們都會(huì)依賴這些問題。因?yàn)檫@些問題明確而真實(shí)地反映了人類的天性，人類的普通生活以及構(gòu)成較高生活品質(zhì)的因素。其一是基于達(dá)爾文的進(jìn)化論或神創(chuàng)論的影響，人類擁有相同的天性；其二是人類社會(huì)總會(huì)妥協(xié)于一些基本問題，例如：責(zé)任、權(quán)力、共同利益以及決策，而這些問題又有著相同的基本解決辦法。

灰度挑戰(zhàn)是管理工作的核心，所以除了理性分析之外，還需要一種人文觀點(diǎn)。人文主義闡釋了一些本源問題，并試圖弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能夠激發(fā)人？世界究竟如何運(yùn)行？作為管理者，處理灰度問題時(shí)，這些根本所在就變成了核心問題。作者認(rèn)為，這種思考方式是一種“隱形的世界觀”。

（注：相關(guān)內(nèi)容請(qǐng)參見本期封面文章）責(zé)任編輯：化石

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