張瑞娟 尹奎

（1 中華女子學(xué)院 管理學(xué)院, 北京 100010）

（2 北京科技大學(xué) 東凌經(jīng)濟管理學(xué)院, 北京 100083）

1 引言

在過去的20多年, 人力資源管理與組織績效的關(guān)系是戰(zhàn)略人力資源管理重要的研究主題, 大量的研究探索了人力資源管理與組織績效的關(guān)系, 指出了人力資源管理對組織績效具有積極的促進作用（Delery & Doty, 1996;Huselid, 1995）。人力資源管理（HRM）之所以能夠?qū)M織績效產(chǎn)生影響的合理解釋之一是組織通過人力資源管理影響員工的行為, 從而實現(xiàn)組織的績效和戰(zhàn)略目標（Jiang,Lepak, Hu, & Baer, 2012）。近年來, 一些學(xué)者指出, HRM是一個多層次活動, 既包括組織計劃的（Intended） HRM理念和政策, 組織中HRM的具體實施（Implemented）,也包括基層員工感知到的HRM（Perceived）（Makhecha,Srinivasan, Prabhu, & Mukherji, 2015; Wright & Nishii, 2006;張軍偉, 龍立榮, 2017）。但是,以往的研究只是考察了HRM與組織績效的關(guān)系,并沒有區(qū)分計劃的, 實施的和感知的HRM的區(qū)別。實際上, 在組織中,這三種HRM活動是不同的。其中, 員工感知的HRM最關(guān)鍵, 是人力資源管理活動和組織績效聯(lián)接的紐帶。因為, 已有的研究表明,相比組織實施的HRM, 員工感知到的HRM對員工的行為和結(jié)果有更直接的影響, 而員工的行為和結(jié)果進而會影響部門/組織績效（Aryee, Walumbwa, Seidu, & Otaye, 2012;Den Hartog, Boon, Verburg, & Croon, 2013）。本文試圖同時考察這三種HRM活動的關(guān)系, 具體以員工感知的HRM為切入點, 考察組織計劃的HRM, 實施的HRM如何影響員工感知的HRM, 并最終影響組織績效。

依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理過程理論, 員工感知的HRM來源于組織計劃HRM和實施的HRM, 其傳遞過程為: 計劃的HRM—實施的HRM-員工感知的HRM, 該傳遞過程的效果決定了組織人力資源管理的效能以及對組織結(jié)果變量的影響（Wright & Nishii, 2013）。但是, 在企業(yè)管理實踐中, 組織計劃的HRM和實施的HRM可能作為兩個有關(guān)且獨立的信息源影響員工感知的HRM。因為, 組織計劃的HRM在實施的過程中由于實施者的理解, 對實施內(nèi)容重點的關(guān)注以及實施過程的不同, 往往會出現(xiàn)偏差（Makhecha,et al., 2015）, 導(dǎo)致計劃的HRM和實施的HRM可能不一致。社會信息加工理論認為, 員工通常依據(jù)從他所處的社會環(huán)境中的其他人那里收集的信息, 來引導(dǎo)他們的感知、態(tài)度和行為（Salancik & Pfeffer, 1978）。因此, 在組織中, 計劃的HRM和實施的HRM可能會作為兩種信息源, 一個代表組織 “說”, 一個代表組織“做”, 同時對員工感知到的HRM產(chǎn)生影響。那么, 只有當(dāng)二者一致時, 即組織“言行一致”（有了好的計劃的HRM, 并能被很好的實施時）, 才有利于員工對組織的人力資源管理產(chǎn)生積極的感知; 當(dāng)二者不一致時, 即組織“言行不一致”（即組織有了好的計劃的HRM, 并沒有被很好的實施時）, 會影響員工對組織HRM積極的感知和體驗（Pieng, Baluch, & Ridder, 2014）。因而, 好的計劃的HRM能不能被員工積極的感知和體驗,同時還要取決于HRM實施的好壞。因此, 我們在考察組織計劃的HRM、實施的HRM如何被員工感知和體驗, 進而影響組織績效的過程中, 有必要考察計劃的HRM和實施的HRM的交互作用對員工感知的HRM以及組織績效的影響。

本研究基于社會信息加工理論, 以創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM為例, 擬考察組織計劃的HRM、實施的HRM以及他們之間的交互作用對員工感知的HRM和組織績效（創(chuàng)新績效）的影響。本研究結(jié)論將使我們更好的洞悉組織中這三種不同HRM活動的關(guān)系和探尋計劃的HRM、實施的HRM如何影響員工感知的HRM以及最終影響組織績效這一過程。研究結(jié)論在理論上, 豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的過程理論;在實踐上, 為組織HRM的構(gòu)建、實施提供預(yù)警, 使組織不僅關(guān)注人力資源管理計劃, 更應(yīng)關(guān)注人力資源管理的實施過程, 確保組織計劃的HRM能被有效實施并能被員工積極的感知和體驗, 最終有助于組織目標的實現(xiàn)。

2 理論與假設(shè)

2.1 多層次視角下的HRM

一些學(xué)者指出, HRM是一個多層次活動, 既包括組織計劃的HRM理念和政策（Intended HRM）, 組織中HRM的具體實施（Implemented HRM）, 也包括基層員工感知的HRM（Perceived HRM）（Wright & Nishii, 2006）。組織計劃的HRM（Intended HRM）是指組織人力資源管理政策和制度的制定者制定的, 能夠激發(fā)員工呈現(xiàn)出有利于組織目標實現(xiàn)行為的人力資源管理理念、政策和實踐。Wright等（2001）認為 HRM 部門扮演了五種角色:戰(zhàn)略伙伴、制定政策和實踐、開發(fā)組織技能與能力、提供人力資源服務(wù)和提供變革咨詢。從上述五種角色可以看出, HRM部門的職責(zé)主要有兩個, 一是制定人力資源政策和實踐支撐企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標, 二是傳遞人力資源管理政策、措施和幫助管理者執(zhí)行人力資源管理實踐。因此, 人力資源部門對組織計劃實施的HRM實踐最為專業(yè), 人力資源部門負責(zé)人清晰地知道組織制定了哪些人力資源管理的措施以及為什么這些實踐措施對組織是重要。因此, 人力資源高管（總監(jiān)/經(jīng)理）對組織人力資源管理實踐的評價更可能代表組織計劃的HRM。

實施的HRM是指在組織中實施的人力資源管理實踐,因為受HRM實施者和實施過程等因素的影響, 與計劃的HRM存在不一致（Wright & Nishii, 2013）。資深的直線經(jīng)理能夠利用他們的戰(zhàn)略眼光, 指導(dǎo)部門中人力資源管理政策、制度的有效實施（Wright, Mcmahan, Snell, & Gerhart,2001）; 他們對組織中HRM實施的有效性、準確性和一致性具有重要的影響（Brewster, Gollan, & Wright, 2013）。因此, 業(yè)務(wù)部門的中高層管理者對組織人力資源管理的評價更可能代表組織實施的人力資源管理。

員工感知的HRM指員工對組織計劃、實施的HRM的主觀理解。員工感知的HRM與個體的價值導(dǎo)向、人格特質(zhì)及特定時期的主導(dǎo)需求和情感態(tài)度緊密相關(guān), 具有主觀性、內(nèi)隱性和動態(tài)性（Nishii & Wright, 2008）。

2.2 計劃的、實施的、員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與創(chuàng)新績效

創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理（Innovation oriented HRM）是與組織創(chuàng)新目標保持一致, 有助于提升員工創(chuàng)新能力、激發(fā)創(chuàng)新動機和提供創(chuàng)新機會, 從而實現(xiàn)組織創(chuàng)新目標的人力資源管理實踐（張瑞娟, 孫健敏, 2014）。社會信息加工理論認為, 員工利用從他所處的社會環(huán)境中的其他人那里收集的信息, 來引導(dǎo)他們的感知、態(tài)度和行為。對于員工來說, 人力資源管理部門、管理者構(gòu)成了員工社會環(huán)境的重要組成部分, 它們?yōu)閱T工感知的HRM提供背景信息,并影響員工感知到的HRM。

組織計劃的HRM作為組織人力資源管理活動的起點, 人們期望它能被有效的實施, 并被員工感知。但是,在計劃的HRM實施的過程中, 由于實施者的理解、對實施內(nèi)容重點的關(guān)注以及實施過程的不同, 往往會出現(xiàn)偏差（Makhecha, et al., 2015）, 導(dǎo)致計劃的HRM和實施的HRM往往是不一致的。這樣, 組織計劃的HRM和實施的HRM可能會作為兩種信息源, 一個代表組織 “說”, 一個代表組織“做”, 同時作為信號, 傳遞了組織/管理者對員工創(chuàng)新行為的期望, 并在一定程度上反映了組織管理實踐對客觀環(huán)境的塑造, 它們都為員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM提供了背景線索, 從而形成了員工對創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的感知和解釋。

員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源管理實踐措施能夠激發(fā)員工創(chuàng)新動機、提升創(chuàng)新能力和提供創(chuàng)新機會, 而這些方面都有利于提升員工創(chuàng)造力（Amabile, 1996; Liu, Gong,Zhou & Huang, 2017）和創(chuàng)新行為。由于群體成員具有相似的價值觀、工作環(huán)境以及頻繁的互動, 員工個體對人力資源管理的感知會形成共享的認知（Bowen & Ostroff,2004）, 這種共享的認知, 有助于群體的創(chuàng)造力的形成, 而群體的創(chuàng)造力是組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉, 對組織創(chuàng)新具有積極的正向作用（Liu, et al.,2017）。已有的研究結(jié)果也表明了員工感知的人力資源管理實踐由于社會交往和互動,能夠形成群體共有的感知, 影響群體的態(tài)度和行為, 從而影響組織績效（Nishii, Lepak, & Schneider, 2008; Purcell &Hutchinson, 2007）。

同時, 近期研究結(jié)果也表明了員工感知的人力資源管理在組織實施的人力資源管理和員工工作態(tài)度、行為中起到中介作用, 最終影響部門/組織績效（Aryee, et al., 2012;Choi, 2017; Den Hartog, et al., 2013）。 例 如 , Choi（2017）的研究發(fā)現(xiàn), 員工感知的人力資源管理能夠聚合到組織層面, 在組織實施的人力資源管理與組織的財務(wù)績效（ROA）和組織層面的員工工作滿意度中起到中介作用。

基于以上分析, 提出研究假設(shè)1:

H1a: 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM在計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與創(chuàng)新績效關(guān)系中具有中介作用

H1b: 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM在實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與創(chuàng)新績效關(guān)系中具有中介作用

2.3 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的調(diào)節(jié)作用

正如假設(shè)1所論述的, 組織計劃的HRM和實施的HRM這兩種信息源, 對于員工來說可能是獨立的, 一個代表組織“說”, 一個代表組織“做”, 這二者之間可能是“一致”的, 也可能是“不一致”的。已有的研究表明了, 組織計劃的HRM在實施的過程中會因為各種因素的影響而出現(xiàn)變異（Khilji & Wang, 2007）。當(dāng)組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM與組織實施的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM相一致即組織“說”和“做”一致時, 更容易促進員工對人力資源管理實踐的感知達成一致。因為, 計劃的HRM和實施的HRM之間達成一致將傳遞更多的可見的、一貫性的人力資源管理的信息給員工（Bowen & Ostroff, 2004）。相反, 當(dāng)直線經(jīng)理實施的HRM偏離計劃的HRM時, 即組織“說”和“做”不一致時, 這些不一致能夠降低員工對組織實施的人力資源管理政策和實踐連續(xù)性和公平性的感知（Piening, et al.,2014）。因此, 對于員工來說, 他們需要從組織那里獲得一致的人力資源管理信息即計劃的HRM與實施的HRM相一致, 這樣更易于在員工中形成共享的感知。

當(dāng)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM較高時（計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM被較好的實施時）, 組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM更可能一致, 從而更容易使員工對人力資源管理實踐的感知達成一致; 當(dāng)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM較低時（計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實施較差時）, 組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM更有可能不一致, 從而影響員工對計劃的HRM、實施的HRM形成一致的感知。

基于以上分析, 提出以下假設(shè):

H2: 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM在計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM關(guān)系中具有正向調(diào)節(jié)作用,當(dāng)實施創(chuàng)新導(dǎo)向HRM得分高時, 計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM作用更強。

已有的理論和研究表明了員工感知的HRM能夠影響員工態(tài)度和行為, 最終影響組織績效。但是, 員工感知到的HRM不僅能使員工產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為, 而且也能使員工產(chǎn)生消極的態(tài)度和行為（Meijerink, 2014 ）, 只有當(dāng)員工對組織的HRM具有積極的感知時, 才會出現(xiàn)組織想要的態(tài)度和行為, 最終影響組織的績效（Wright & Nishii, 2013）。

當(dāng)組織設(shè)計了好的計劃HRM時, 并讓員工知道, 在短期內(nèi), 能夠在一定程度上, 使員工對組織計劃的HRM具有積極的感知, 出現(xiàn)組織期望的態(tài)度和行為, 但是, 這種積極的態(tài)度和行為能否持續(xù)還要取決于計劃的HRM能否被有效的實施。因為, 在工作中, 隨著組織計劃的HRM的實施,員工會不斷的搜尋組織中人力資源管理信息以及對他們工作的影響, 并對組織的人力資源管理形成新的認知, 并且根據(jù)認知不斷的調(diào)整他們的行為（Guzzo & Noonan, 1994）。因此, 計劃的HRM影響員工感知的HRM的形成依賴于計劃的HRM在組織中的實施。當(dāng)計劃的HRM被有效實施時（實施的HRM高時）, 即組織“說”的好,也“做”的好時,員工更容易對HRM形成積極的、共有的感知, 會持續(xù)的出現(xiàn)組織期望的行為和態(tài)度, 最終有利于組織績效; 當(dāng)計劃的HRM沒有被有效實施時（實施的HRM低時）, 即組織的HRM“說”的好,“做”的不好時, 員工可能會調(diào)整他們原有的積極態(tài)度和行為, 從而減少對組織績效的有利影響。

根據(jù)以上分析, 本研究認為實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM調(diào)節(jié)計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對組織績效的影響?；谝陨戏治? 本研究提出以下假設(shè):

H3: 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM調(diào)節(jié)計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對創(chuàng)新績效的影響, 當(dāng)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM高時, 計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對創(chuàng)新績效的間接作用更強。

本研究的研究模型見圖1:

圖1 研究模型

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究對象主要是新疆、北京、上海、山東等12個省市的150家企業(yè), 以制造業(yè)、信息軟件企業(yè)為主, 要求每家企業(yè)的技術(shù)/研發(fā)高管、人力資源高管、企業(yè)員工均做答問卷。其中, 技術(shù)或研發(fā)高管包括技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)或總經(jīng)理等; 人力資源高管包括人力資源總監(jiān)、人力資源總經(jīng)理等; 員工主要為技術(shù)、生產(chǎn)或研發(fā)員工。研發(fā)或技術(shù)高管評價企業(yè)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐, 企業(yè)的人力資源高管評價企業(yè)計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐, 企業(yè)生產(chǎn)或技術(shù)的員工從個體角度評價企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM實踐, 要求每家公司最少包括7名普通員工。

本次調(diào)查共發(fā)放150套問卷, 技術(shù)或研發(fā)高管問卷300份, 人力資源高管問卷300份, 員工問卷1500份, 在保證每個公司員工人數(shù)大于7, 均有人力資源高管與技術(shù)或研發(fā)高管報告數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行問卷匹配, 最后獲得94套有效調(diào)查問卷, 其中平均每家企業(yè)1.70個技術(shù)或研發(fā)高管, 1.19個人力資源高管, 7.61名員工。從企業(yè)的特征看,5家公司成立0-3年, 11家公司成立4-6年, 22家公司成立6-10年, 28家公司成立11-15年, 14家公司成立16-20年,13家公司成立在20年以上; 從企業(yè)規(guī)?？? 6家公司在50人以下, 10家公司在50-100人; 28家公司在101-500人,21家公司在501-1000人, 28家公司在1000人以上。

3.2 測量工具

創(chuàng)新導(dǎo)向HRM。創(chuàng)新導(dǎo)向HRM分別由三類主體進行評價, 分別代表計劃的、實施的與感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐。計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM由企業(yè)人力資源高管（總監(jiān)/經(jīng)理）評價; 組織實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM由技術(shù)/研發(fā)的高管評價; 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM由員工評價。該量表采用張瑞娟和孫健敏（2014）編制的19個條目的問卷, 包括4個維度, 典型測量條目如“員工有機會為工作提出合理化的建議”, “公司為員工設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標”等, 采用李克特5級評價, 從“完全不同意=1”到“完全同意=5”。技術(shù)或研發(fā)高管、人力資源高管、員工評價的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐的信度系數(shù)分別為0.93, 0.91,0.93。

創(chuàng)新績效。采用蔡啟通（1997）的技術(shù)創(chuàng)新量表（α=0.95）, 該量表共有7個條目, 典型測量條目如“本公司會添購新的工具或設(shè)備, 對生產(chǎn)或工作效率的提高很有幫助”。李克特5級評價, 從“完全不同意=1”到“完全同意=5”。本研究中, 該量表的信度為0.87。

控制變量: 企業(yè)的成長性（張慧麗, 2010）、產(chǎn)品差異化（喬芳麗, 侯強, 2012）都會影響企業(yè)創(chuàng)新資源的投入。分別設(shè)計兩個獨立的題目“貴公司近年來的業(yè)務(wù)增長速度”、“貴公司所在的行業(yè), 不同公司間產(chǎn)品的差異化程度”,采用李克特5級別評價, 由技術(shù)或研發(fā)高管進行評價。

表1 變量均值、標準差與相關(guān)系數(shù)（N = 94）

4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

4.1 信度分析

研究中各個變量的內(nèi)部一致性系數(shù)均超過0.7, 符合社會統(tǒng)計學(xué)中信度大于0.7的要求。員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM采用多名員工聚合而成, 是否可以聚合需要進一步檢驗。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn), 員工感知創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的ICC（1）= 0.37, ICC（2） = 0.85, 分別大于0.05與0.5的臨界值標準,94個群組的Rwg均值為0.97, 最小為0.86, 最大為1.00, 均大于0.7。上述指標表明, 可以將員工感知創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐聚合到組織層次。

4.2 相關(guān)分析

如下表1所示, 給出了變量的均值、標準差與相關(guān)系數(shù)。計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM分別與實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（r= 0.28,p＜ 0.01）、員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（r= 0.60,p＜ 0.01）、技術(shù)創(chuàng)新績效（r= 0.24, p ＜ 0.01）正相關(guān)。實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（r= 0.53,p＜ 0.01）、技術(shù)創(chuàng)新績效（r= 0.57,p＜ 0.01）正相關(guān)。員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與技術(shù)創(chuàng)新績效（技術(shù)創(chuàng)新）（r=0.48,p＜ 0.01）正相關(guān)。

4.3 回歸分析與假設(shè)檢驗

本研究中涉及到中介效應(yīng)檢驗與有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗兩種類型, 為了排除調(diào)節(jié)變量對中介效應(yīng)的干擾, 采用中介效應(yīng)與全模型分開檢驗的思路。首先, 分別檢驗員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM在計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM、實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與技術(shù)創(chuàng)新績效中的中介作用, 分別對應(yīng)于表2中的M1與M2。中介效應(yīng)的路徑分析克服了分步驟檢驗中的弊端, 便于采用Bootstrap法對中介效應(yīng)得出更穩(wěn)健的估計。根據(jù)M1, 計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（b=0.17,p＜ 0.05）對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM產(chǎn)生正向影響, 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（b=0.66,p＜ 0.01）對技術(shù)創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向影響。計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對技術(shù)創(chuàng)新績效的直接效應(yīng)為0.06（p＞ 0.05）, 計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐對技術(shù)創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)為0.11（p＜ 0.05, ）采用偏差矯正的Bootstrap法（N= 5000）, 發(fā)現(xiàn)間接效應(yīng)的置信區(qū)間為[0.02, 0.27], 區(qū)間不包括0, 中介效應(yīng)顯著, H1a通過檢驗。根據(jù)M2, 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM（b=0.41,p＜ 0.01）對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM產(chǎn)生正向影響, 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM （b=0.38,p＜ 0.01）對技術(shù)創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向影響, 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對技術(shù)創(chuàng)新績效的直接效應(yīng)為0.41（p＜ 0.01）, 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM對技術(shù)創(chuàng)新績效的間接效應(yīng)為0.16（p＜ 0.01）, 采用偏差矯正的Bootstrap法（N= 5000）, 發(fā)現(xiàn)間接效應(yīng)的置信區(qū)間為[0.04, 0.33], 區(qū)間不包括0, 中介效應(yīng)顯著, H1b通過檢驗。

M3為全模型檢驗, 在M1基礎(chǔ)上引入了實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐, 構(gòu)建實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM、計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM*實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的交互項, 對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐做回歸。根據(jù)M3可知, 交互項（b= 0.19,p＜ 0.01）對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐影響顯著, 且M3相比于M1和M2, 對員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐的解釋力更大, H2通過檢驗。為了更直觀的反映交互效應(yīng), 圖2給出了簡單調(diào)節(jié)效應(yīng)模型圖。為了進一步檢驗實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM是否調(diào)節(jié)了員工感知創(chuàng)新導(dǎo)向HRM在計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與技術(shù)創(chuàng)新績效中的中介作用, 使用Process插件進行分組檢驗。根據(jù)表3可知, 當(dāng)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM低時, 感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的中介作用不顯著, 95%置信區(qū)間為[-0.22, 0.04], 區(qū)間包括0。當(dāng)實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐高時, 感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM實踐的中介作用顯著, 95%置信區(qū)間為[0.01, 0.18]。有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)為0.13, 95%置信區(qū)間為[0.02, 0.26], 區(qū)間不包括0, H3通過檢驗。

表2 回歸分析與假設(shè)檢驗（N=94）

表3 有調(diào)節(jié)的中介模型檢驗

圖2 實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM的調(diào)節(jié)效應(yīng)

5 討論

目前, 對于HRM和組織結(jié)果變量的研究, 取得了豐富的研究成果。但是, 大多數(shù)研究并沒有區(qū)分計劃的、實施的和員工感知的HRM, 這些研究往往考察的是單一的人力資源管理活動, 即對HRM的評價大多基于一元主體視角。大多數(shù)研究是基于人力資源經(jīng)理/管理者的視角, 近期的一些研究也關(guān)注了員工感知的視角（Nishii et al., 2008）。Tsui（1987）認為人力資源管理活動與多元主體有關(guān),我們應(yīng)該從人力資源專業(yè)人士、直線經(jīng)理和員工等多元主體的視角來考察組織人力資源管理活動的效能。本研究基于人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、高層直線經(jīng)理（技術(shù)/研發(fā)總監(jiān)）以及員工等多元主體的視角, 對組織中的人力資源管理活動進行了區(qū)分, 以創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM為例, 考察了三種人力資源管理活動之間的關(guān)系以及對組織結(jié)果變量的影響,以期對組織的人力資源管理有效實施提供理論和實踐的貢獻。（因為本文的主要目的在于探討適用于各種HRM類型的三種人力資源活動的關(guān)系以及對組織結(jié)果變量的影響,所以在后面的討論中, 數(shù)據(jù)分析結(jié)果與結(jié)論中的計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM、實施的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM以及員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM分別用計劃的HRM、實施的HRM和員工感知的HRM表述, 組織創(chuàng)新績效用組織績效來表述）。

5.1 理論意義

第一, 區(qū)分了組織中的三種人力資源活動, 并探討了三者之間的關(guān)系, 豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的過程理論（Wright & Nishii, 2013）。戰(zhàn)略人力資源管理過程理論認為, 在企業(yè)中存在三種人力資源活動, 計劃的HRM、實施的HRM以及員工感知的HRM, 這三種人力資源活動的傳遞過程為: 計劃的HRM—實施的HRM-員工感知的HRM,計劃的HRM并不直接對員工感知的HRM產(chǎn)生影響。本研究發(fā)現(xiàn)了這三種人力資源管理活動的傳遞還存在不同的路徑。組織計劃的HRM和實施的HRM不僅可以作為兩種獨立信息源影響員工感知HRM, 而且他們之間的交互作用也能夠影響員工感知HRM。當(dāng)計劃的HRM與實施的HRM之間關(guān)系不同時, 將會使員工產(chǎn)生不同的人力資源感知。當(dāng)組織中計劃的HRM與實施的HRM一致時（實施的HRM高時即好的計劃的HRM得到較好的實施時）, 能夠使員工產(chǎn)生積極的人力資源感知; 當(dāng)二者之間不一致時（實施的HRM低時即好的計劃的HRM并沒有被很好的實施時）, 能夠使員工產(chǎn)生消極的人力資源管理感知。這與已有的研究結(jié)論相一致。Bowen等 （2004）和Khiiji等（2006）的研究發(fā)現(xiàn), 當(dāng)計劃的HRM與實施的HRM相一致時, 更易于誘發(fā)員工對組織期望行為的感知; 當(dāng)計劃的HRM與實施的HRM不一致時, 即意味著組織“言行不一致”, 將導(dǎo)致員工分不清楚什么樣的HRM是可以得到,從而使員工積極性受挫, 最后, 導(dǎo)致組織內(nèi)難以形成支持的氛圍（Arthur & Boyles, 2007）, 從而不利于形成員工對HRM積極的、共有的感知。

第二, 本研究探討了員工感知的HRM的形成以及在人力資源管理體系與組織績效關(guān)系中的關(guān)鍵作用, 為戰(zhàn)略人力資源管理過程理論提供了實證支撐。長期以來, 戰(zhàn)略人力資源管理的研究者基于一個潛在的理論假設(shè)認為, 人力資源管理之所以對組織績效產(chǎn)生影響, 是因為人力資源管理通過影響員工的態(tài)度和行為, 最終影響組織績效, 但是, 對員工態(tài)度和行為直接產(chǎn)生影響的員工感知的HRM在HRM-組織績效中的作用往往被忽視（Jiang, Hu, & Leapak, 2015）。現(xiàn)有的研究從人力資本（Takeuchi, Lepak, & wang, 2007）、員工動機（Jiang et al., 2012）等角度揭示了二者之間的作用機制。本研究基于社會信息加工理論的視角,分析了員工感知的HRM的形成, 以及驗證了員工感知的HRM在計劃的HRM、實施的HRM與組織績效關(guān)系中的中介作用, 從實證角度支撐了戰(zhàn)略人力資源管理的過程理論。

第三,本研究區(qū)分計劃、實施和員工感知的HRM, 關(guān)注多元主體對HRM活動效能的影響, 為后續(xù)人力資源管理研究的推進提供思路。早在1987,Tusi就指出, 人力資源管理活動與多元主體相關(guān), 這些主體包括負責(zé)設(shè)計和管理人力資源管理活動的人力資源從業(yè)者、負責(zé)人力資源管理實施的管理者以及末端接受人力資源管理活動的員工等,他們都會對人力資源管理活動的效能產(chǎn)生影響。而現(xiàn)有的研究大多基于一元主體視角即人力資源管理者/管理者視角或者員工視角, 不利于全面洞悉HRM的內(nèi)涵、意義、在組織中傳遞的過程以及它們之間的作用關(guān)系, 真正揭示HRM的傳遞過程及對組織結(jié)果變量的影響。后續(xù)區(qū)分不同人力資源活動并研究他們的不同作用, 應(yīng)該會成為人力資源管理研究深入推進的研究方向。

5.2 實踐意義

本研究結(jié)果表明了, 在企業(yè)實踐中, 三種人力資源活動都非常重要, 計劃的HRM是人力資源管理的起點、員工感知的HRM是人力資源管理活動的末端, 從計劃-實施-員工感知-組織績效這一過程中的任何一個環(huán)節(jié)都會影響人力資源管理的效能?；诖? 本研究得出以下管理啟示:

首先, 管理者不僅要關(guān)注組織采用的人力資源政策、措施, 更應(yīng)關(guān)注人力資源管理的實施過程。管理者應(yīng)區(qū)分存在于組織中的不同的人力資源管理活動, 明確各種人力資源管理活動的作用, 關(guān)注人力資源管理活動的傳遞過程,追蹤并建立從計劃到實施到員工感知的人力資源管理有效傳遞機制, 提高人力資源管理傳遞的效能。

其次, 管理者應(yīng)關(guān)注和重視多元主體對HRM的影響,不能僅僅重視人力資源管理部門即計劃的HRM在人力資源管理中的作用, 尤其要重視業(yè)務(wù)部門對HRM實施的理解和推動作用以及員工對HRM的感知和接受。在管理實踐中, 為了有效提升人力資源管理的實施效能, 應(yīng)重視培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門管理者對人力資源重要性的認知, 提升他們承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的意識、能力; 確保組織制定的人力資源政策與實施的一致性, 并建立多種溝通途徑, 使人力資源源管理政策、制度以及實施過程公開化、透明化, 能被員工理解和感知。

5.3 不足與展望

首先, 由于本研究采用的是橫截面數(shù)據(jù), 無法研究隨時間變化的動態(tài)影響情況。實施的HRM、員工感知的HRM以及組織績效都是動態(tài)變化的, 因此, 后續(xù)研究可采用分時間點測量實施的HRM、員工感知的HRM以及組織績效, 來研究隨著時間的變化, 員工感知的HRM的變化以及對組織績效的作用。其次, 本研究將員工感知的HRM聚合到組織層面, 基于組織層面研究了計劃的、實施的以及員工感知的HRM對組織績效的作用。而人力資源管理是多層次的活動, 基于組織層面的研究不能全面考察人力資源管理在組織中的實施情況以及被員工個體感知和對員工個體行為結(jié)果的影響, 未來應(yīng)該展開跨層次研究,更好的揭示組織中三種人力資源活動的關(guān)系以及對不同層次結(jié)果變量的影響。

本研究未涉及調(diào)節(jié)變量, 然而, 從計劃的HRM-實施的HRM-員工感知的HRM-組織績效是一個漫長的過程,會受到組織中多種因素的影響。如實施的HRM除了會受到組織的戰(zhàn)略、文化的影響, 還會受到直線經(jīng)理的人力資源管理能力、動機和組織對直線經(jīng)理的各種支持政策的影響（王震,張雨奇,尹奎, 2017）; 員工感知到的HRM會受到員工的權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)的LMX等因素的影響。近期, 一些學(xué)者認為組織中的人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)行為存在多種關(guān)系, 并指出人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)行為能夠相互成為對方影響作用的邊界（尹奎,陳樂妮,王震, 彭堅,許灝穎, 2018）。后續(xù)在人力資源管理對組織結(jié)果變量的研究中, 可以考慮領(lǐng)導(dǎo)的作用,研究不同層次領(lǐng)導(dǎo)行為對人力資源管理活動傳遞過程的影響。另本研究僅僅探討了三種HRM活動的關(guān)系, 并沒有探究組織計劃的HRM到員工感知的HRM的偏差是如何形成的, 未來的研究應(yīng)更多的關(guān)注三種人力資源活動偏差產(chǎn)生的影響因素, 為實踐中提高HRM效能提供指導(dǎo)。

6 研究結(jié)論

本研究基于社會信息加工理論與戰(zhàn)略人力資源管理的過程理論, 從多元主體視角, 區(qū)分了組織中的三種人力資源活動, 以創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM為例, 通過構(gòu)建了一個有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型, 探討了三種人力資源管理活動的關(guān)系以及對組織績效的作用機制。研究結(jié)果表明, 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM分別在組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM、實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與組織績效（創(chuàng)新績效）的關(guān)系中起到中介作用; 員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM分別受組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM以及二者之間交互作用的影響, 當(dāng)計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM與實施的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM相一致時即計劃的HRM高, 實施的HRM也高時, 更有利于員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM的形成;員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM對組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM與組織績效（創(chuàng)新績效）的中介作用受到組織實施的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM的影響, 當(dāng)組織實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM與組織計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM相一致時（好的計劃的HRM被很好的實施時）即實施的創(chuàng)新導(dǎo)向HRM高時, 計劃的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM通過員工感知的創(chuàng)新導(dǎo)向的HRM對組織績效的作用更強。