人力資源如何通過專業(yè)驅(qū)動幫助組織提升價(jià)值，已經(jīng)成為一個時髦的管理話題

我最近出版了一本書，名為《將人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力》，核心是為了給企業(yè)老板及業(yè)務(wù)高管和人力資源之間架一座橋梁。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，哪怕是講非人力資源的課程，最后汗顏的是問題核心出在HR們的身上。

前段時間，我見了一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他是從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到HR崗位的，喝咖啡的時候，他悄悄地給我講了一件事，他自從做了人力資源工作，見了很多人力資源界大咖，大家都在和他談專業(yè)，不談公司的業(yè)務(wù)，大咖們告訴他，專業(yè)能力才是成為大咖的必經(jīng)之路……

我認(rèn)可專業(yè)的價(jià)值，但是專業(yè)是為何而用的？專業(yè)對企業(yè)有什么真正意義？我們要深度思考人力資源到底應(yīng)該在企業(yè)做什么？在企業(yè)里有價(jià)值嗎？價(jià)值點(diǎn)體現(xiàn)在哪里？

最近我發(fā)現(xiàn)，人力資源的角色是時候轉(zhuǎn)型了，應(yīng)該從傳統(tǒng)的以模塊為中心僅關(guān)注專業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)化為關(guān)注效能的人力資源，即我提出的新概念：首席效能官。

何為效能？其實(shí)效能就是價(jià)值，即作為人力資源，可否通過專業(yè)驅(qū)動幫助組織提升價(jià)值，具體表現(xiàn)在以下三個方面。

組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)邏輯的匹配

人力資源經(jīng)常做組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，但更多的角色是畫一張組織機(jī)構(gòu)圖，而這張圖如何畫，絕大多數(shù)情況是在問業(yè)務(wù)部門的意見和總裁的意見，較少能夠提出自己有價(jià)值的匹配組織發(fā)展的見解。這不是人力資源應(yīng)該存在的狀況。

組織機(jī)構(gòu)圖如何設(shè)計(jì)，其實(shí)核心是看公司的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，把業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行三級拆分，同時，明確各部門的輸入、輸出，輸入即需要哪個部門輸入哪些信息，在本部門做何種加工，再輸送到后面哪個環(huán)節(jié)等。同時，還要看公司目前出現(xiàn)的重大問題是什么，核心問題出在哪個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的工作由哪個部門承擔(dān)等。

最近，我在一家企業(yè)做顧問，在幫助他們梳理部門職責(zé)的時候，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，即當(dāng)一個新品上市后，市場部不知道應(yīng)該找誰去要產(chǎn)品賣點(diǎn)說明，系統(tǒng)里沒有錄入新的SKU（最小品類單元），培訓(xùn)部門沒有明確的新品培訓(xùn)教案，且不知道誰應(yīng)該提供基礎(chǔ)資料。

大家就八仙過海各顯神通，有的找采購要資料、有的找研發(fā)要信息，但發(fā)現(xiàn)總是不順暢。于是造成了一種更嚴(yán)重的現(xiàn)象，即新品上市后，各分公司都持觀望態(tài)度，誰也不主動推。如果一個分公司用了沒有問題后其他分公司才會應(yīng)用?？墒?，這與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃大相徑庭！公司有明確的新品上市計(jì)劃，并與經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，且做了很多新品推廣的活動，卻沒有產(chǎn)生真正的效果。

其實(shí)這些問題的核心是在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的時候，沒有產(chǎn)品部門，只有研發(fā)部門。因此，研發(fā)部門只負(fù)責(zé)將產(chǎn)品研發(fā)出來，而產(chǎn)品上市過程中的一系列事宜，他認(rèn)為和他無關(guān)，于是造成此種亂相的發(fā)生。更有甚者，產(chǎn)品退市的時候更是沒有章法，致使公司積壓了大量庫存。那么，退市這個事情誰管呢？這個牽頭的部門是誰呢？應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品研發(fā)前期就要有所統(tǒng)籌。其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)核心是為了貼合業(yè)務(wù)特性、并使整個組織的效率提升。

崗位設(shè)置能否實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值

這個問題既老又新，很多HR在梳理崗位及崗位職責(zé)的時候，更多的是強(qiáng)調(diào)做哪些事，但很少強(qiáng)調(diào)做到什么程度，以及做這些事的價(jià)值。于是，我在幫企業(yè)梳理崗位、崗位職責(zé)及編制的時候，會要求他們把每項(xiàng)職責(zé)都要有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)不單是過程類指標(biāo)或者模糊的指標(biāo)，而要指向可稱量的結(jié)果性的可量化指標(biāo)。比如：每個崗位都會有一項(xiàng)職責(zé)是寫制度，寫制度的目的是什么？如何衡量？我認(rèn)為是減少差錯、提升效率。如果認(rèn)為寫了就完成任務(wù)了，一是寫的員工沒有成就感，僅是碼字員；二是寫的人不知為何而寫，不知這個制度的價(jià)值是什么，不知道從哪個方面提升，這就是最大的問題。

不僅如此，我們還要強(qiáng)調(diào)一個崗位設(shè)置的價(jià)值是什么。比如互聯(lián)網(wǎng)營銷的UI，其核心目的是為了提升點(diǎn)擊率及獲客率，而并非只是做個BUTTON（按鈕）或做個浮飄等，盡管做出來了，但沒有達(dá)到效率的提升，這個工作是沒有價(jià)值的。

再有，談?wù)凥R本身的角色。為什么會有BP的產(chǎn)生，這個崗位的設(shè)置也是因?yàn)槟軌驅(qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)增值，這個業(yè)務(wù)增值可能是間接的，但—定是有價(jià)值的。即可以讓員工更能直接感受到組織的關(guān)懷，與組織間產(chǎn)生黏性，甚至可以縮短融入企業(yè)的時間周期，不僅如此，還可以洞察到每個不同業(yè)務(wù)版塊的特質(zhì)，作出有針對性的解決方案，以激勵員工。

所以，以后每個部門再新增人員和崗位的時候，你一定要問這樣一句話：這個崗位存在的核心價(jià)值是什么？這方面，我認(rèn)為一定是要數(shù)據(jù)化及可量化的！

以行為數(shù)據(jù)為依據(jù)改進(jìn)績效

現(xiàn)在很多企業(yè)在做績效考核，但考核結(jié)果不好的時候，如何幫助員工改善？其實(shí)這才是真正的價(jià)值所在。同時，有些行為無論如何培養(yǎng)教導(dǎo)都無法改變，其核心是在招聘的時候沒有清晰的人才畫像。這就是我們常用的倒逼法。

暫且不談人才畫像，假設(shè)這個員工是可以提升與改善的，如何能夠抓住根本，一招有效，其核心是把所有的問題都要細(xì)化到行為上。比如：門店的銷售人員之所以沒能成單，核心是在客戶來訪一次以后，最遲24小時內(nèi)進(jìn)行回訪，并明確客戶目前存疑的點(diǎn)，予以說明。因?yàn)橛袛?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表示，客戶雖然很煩那些天天打電話、發(fā)信息的行為，但是你可以讓客戶記住你，當(dāng)他的需求真實(shí)存在的時候，會第一時間想到你。

于是，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績不好的時候，如果一味地要求其提升，而找不出合適的行為數(shù)據(jù)，以證明其問題時，則也不會有好的解決方案及效果。

綜上，如果HR們還停留在傳統(tǒng)思維上，不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，不了解戰(zhàn)略，而一味跟風(fēng)似的“玩”專業(yè)，只能讓HR們將這條康莊大道走成死胡同。我們常常抱怨老板和業(yè)務(wù)人員不懂HR，其實(shí)不然。我們存在認(rèn)知的無知，而非專業(yè)的無知。

責(zé)任編輯：莊文靜