趙曉萌

商場如戰(zhàn)場。面對瞬息萬變的市場，一線指揮官的決策對于戰(zhàn)場勝負至關(guān)重要

任正非在華為2017年四季度地區(qū)部總裁會議上的講話中強調(diào)，要向滿廣志為首的四位榜樣學(xué)習(xí)，并親自簽發(fā)文件，通報全體員工。

滿廣志是誰？任正非為什么號召華為員工向其學(xué)習(xí)？

滿廣志，現(xiàn)任中國陸軍第一藍軍旅旅長。所謂“藍軍”，通俗來講就是在軍事演習(xí)中為“紅軍”扮演假想敵角色的。

作為紅軍的“敵人，滿廣志帶領(lǐng)的這支駐扎在朱日和基地的“藍軍”部隊，在2015年先后進行33場對抗演習(xí)，以31勝2負的成績響譽軍團，也讓“紅軍”感受到了戰(zhàn)爭的殘酷性，不可思議。就連德軍裝甲師師長都感嘆道：“未來誰碰上這支部隊，都是一個可怕的對手！”

藍軍的作用有多大？美國空軍研究顯示：如果“菜鳥”飛行員前10次空戰(zhàn)都不被擊落，那么以后被擊落的幾率就會很小。紅旗軍演就是引入假想敵“藍軍”模擬前10次空戰(zhàn)，而且以非常貼近實戰(zhàn)而著稱。

相比美國“藍軍”的真打真拼，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，中國“藍軍”卻扮演著“紅軍”的配角。這體現(xiàn)在演習(xí)結(jié)果上，結(jié)果是有京無險居多，獲勝的往往還是“紅軍”（通常是“內(nèi)定”）。

不過，近年解放軍意識到，訓(xùn)練要盡可能貼近實戰(zhàn)，才能強化實戰(zhàn)能力，提升戰(zhàn)斗力。“紅軍”發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)“唱配角”的“藍軍”突然變得異常兇狠，極難對付。猝不及防的透析，不按常理出牌的狡詐，毫不留情的致命一擊……滿廣志帶領(lǐng)的一支部隊讓很多心高氣傲的王牌部隊輸?shù)眯姆诜?。許多部隊以戰(zhàn)勝滿廣志為目標(biāo)大搞實戰(zhàn)化訓(xùn)練。

筆者認為，任正非之所以號召華為全體員工學(xué)習(xí)滿廣志等四人，與當(dāng)下華為的公司戰(zhàn)略與未來布局有著重要意義。

告誡華為：無論成績怎樣，切勿自滿

金一南將軍說過，美國實施亞太再平衡戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上圍堵中國對中國不是壞事，有這樣一個對手時時提醒我們不要享受安逸，不要懈怠，始終在壓力下前進。正所謂“小成功靠朋友，大成功靠敵人”。

與中美競爭類似，華為長期與“狼”共舞，其對手是強大的思科、朗訊等。壓力之下，華為采用對標(biāo)戰(zhàn)略，通過長期奮斗，實現(xiàn)對競爭對手的趕超。但是，當(dāng)“敵我雙方”力量的此消彼長，華為曾經(jīng)奉為圭臬的對標(biāo)戰(zhàn)略無疑需要調(diào)整。如今，華為已經(jīng)沒有競爭對手可以參照。正如任正非所說：華為已經(jīng)進入了“無人區(qū)”，這時最大的競爭對手就是自己。從這種意義上說，滿廣志代表著華為的自我批判精神。而任正非在管理華為的過程中，正是長期堅持自我批判，這從《華為的冬天》到任正非推崇的《下一個倒下的是不是華為》一脈相承，正是這種強烈的危機感，使得華為始終保持著強大的內(nèi)生增長動力，一往無前。

任正非認為，華為公司最大的資產(chǎn)是無形資產(chǎn)，沒有多少有形資產(chǎn)，只要公司不存在了，過去所累積的無形資產(chǎn)就完全沒有用?！皻v史上破產(chǎn)的公司從來不是一點點垮的，都是兵敗如山倒，像雪崩一樣崩潰。所以，我們不能崩潰，就要進行整改。在整改過程中，不要影響沖鋒陷陣的積極性，我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力，就要向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)，把工作干勁爆發(fā)出來?！?/p>

學(xué)習(xí)滿廣志等人，正是新形勢之下華為自我批判哲學(xué)的延續(xù)，充分體現(xiàn)了任正非的企業(yè)管理哲學(xué)和人生哲學(xué)。

強化經(jīng)營質(zhì)量管理，杜絕作假

最近，長期以精益管理和工匠精神享譽世界的日本頻頻爆出丑聞。三菱材料旗下一部門涉嫌產(chǎn)品的數(shù)據(jù)造假，已經(jīng)持續(xù)數(shù)年。斯巴魯和神戶制鋼兩家企業(yè)也在質(zhì)量問題上馬失前蹄：前者幾十年時間里均未遵守汽車最終的檢查程序，后者承認其工人私自篡改產(chǎn)品規(guī)格。除此之外，高田氣囊、普利司通等企業(yè)也陷入質(zhì)量危機。

如此眾多的企業(yè)集體淪陷，足以證明日本制造業(yè)造假并非個別行為，而早已是行業(yè)“慣例”。在任正非看來，以精益制造享譽世界的日本制造業(yè)出現(xiàn)問題，給華為也敲響了警鐘。這正是學(xué)習(xí)滿廣志的第二重意義：質(zhì)量管理是一場沒有終點的馬拉松，任何時候都不能松懈。強調(diào)質(zhì)量管理，永遠都不為過。

學(xué)習(xí)滿廣志，就是倡導(dǎo)在內(nèi)部解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，杜絕將市場當(dāng)“試驗場”。任正非強調(diào)實事求是，在華為絕對不允許作假，質(zhì)量問題要從源頭抓起。華為一定要重視經(jīng)營質(zhì)量，不要把明天的東西放到今天，不要把今天的東西藏到明天，公司要變得更真實。

滿廣志代表的創(chuàng)新，正是華為的戰(zhàn)略命題

華為是一家創(chuàng)新能力極強的企業(yè)，這保持了較高的研發(fā)強度（《華為基本法》中規(guī)定公司將10%的銷售收入投入研發(fā)）。

如何將創(chuàng)新推向新的高度？在這方面，滿廣志們顯然給了任正非啟發(fā)。

滿廣志帶領(lǐng)的藍軍部隊，完全不按照常理出牌，他可以以任何方式，在任何時間，對“紅軍”發(fā)動攻擊。在任正非看來，市場是瞬息萬變的，創(chuàng)新必須成為常態(tài)，才能在市場中始終立于不敗之地。

對于在和滿廣志對抗中吃了敗仗的“紅軍”，該怎么辦呢？任正非認為，應(yīng)當(dāng)允許失敗。他深知創(chuàng)新不僅要打破常規(guī)，還必須在公司內(nèi)部建立容錯機制?！拔覀儾灰缫暦稿e誤的干部，不能讓他們沉淪下去，只要改正了就有機會再爬起來，還可能爬得更高。我們有過去三十年的習(xí)慣問題，也有工作方法、能力不夠等一系列問題，我們不要逮住幾個人就使勁踩，而是要激發(fā)他們把心思用在正途上，讓他們自悔來促進隊伍的自勵。對于受了處罰降下去的干部，總干部部要幫助他們，給予思想輔導(dǎo)?？偢刹坎恳M快落實，把現(xiàn)在已經(jīng)犯錯誤的干部分配給熟悉的導(dǎo)師，由他們?nèi)趲头觥！?/p>

從這種意義上講，滿廣志們代表了創(chuàng)新元素，在任正非看來是彌足珍貴的。

創(chuàng)新對于當(dāng)下的華為，有著保持創(chuàng)新活力、尋找新增長點的戰(zhàn)略意義。當(dāng)新的技術(shù)變革到來，華為要尋找新的城墻口去沖鋒。正如任正非所說，2019或2020年以后，圖像、AR、VR等一系列會撐大帶寬，泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)可能會出現(xiàn)爆炸性的重新增長。大家要從全局出發(fā)，把優(yōu)秀干部放到機會點上去炸開“城墻口”，給他們一個立功的機會。

尋找新的城墻口，保持創(chuàng)業(yè)之初的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新活力，這是決定華為未來的關(guān)鍵。

授權(quán)給一線，以決勝市場作為唯一標(biāo)準(zhǔn)

任正非多次強調(diào)一線指揮員的重要性。行伍出身的任正非從美軍的軍事變革中得到啟發(fā)，多次號召華為向美軍學(xué)習(xí)管理。

美軍軍事變革的根本是：將軍政和軍令分開，將養(yǎng)兵和用兵分開，縮小基本作戰(zhàn)單元，實現(xiàn)決策重心的下沉。美軍的變革主要基于在阿富汗等戰(zhàn)場的經(jīng)驗，這些戰(zhàn)場的敵人不同于以往，類似游擊隊，高度機動，且隨時聚散。如果按照以往的決策鏈條，往往會貽誤戰(zhàn)機。

美軍提出發(fā)現(xiàn)即摧毀作戰(zhàn)的思想，將原有師、旅團一級的決策鏈下放到連一級，大大加快了決策速度，提升了美軍的快速反應(yīng)能力，發(fā)現(xiàn)就意味著摧毀。

近年來，任正非強調(diào)華為要向美軍學(xué)習(xí)管理，其本質(zhì)就是在市場瞬息萬變的情況下，企業(yè)原有的決策鏈條太長，自上而下的資源分配往往導(dǎo)致資源的錯配，所以要將華為的大公司做小，更多的授權(quán)給一線基層決策者，同時，按照一線的實際需要來調(diào)配資源。

滿廣志帶領(lǐng)的藍軍能在33場對抗演習(xí)中，31次“戰(zhàn)勝”紅軍，說明了什么？面對瞬息萬變的市場，一線指揮官的決策對于戰(zhàn)場勝負至關(guān)重要。任正非看來，一線指揮官就是負責(zé)勝利的?！败婈?wèi)?zhàn)將都不會去管具體細節(jié)，而是管戰(zhàn)役方向。比如林彪和粟裕是典型的主官，只會趴在地圖上尋找勝利。”

重新考慮華為KPI機制

對于華為這樣不斷成長進步的公司，如何設(shè)定KPI考核機制是一個難題。任正非提出：“由總干部部組織三級以上管理團隊學(xué)習(xí)，各自提出如何考核自己，怎樣的規(guī)定符合你們的作戰(zhàn)現(xiàn)實。各團隊認為的主官、專家、職員的大致標(biāo)準(zhǔn)是什么?！?/p>

任正非強調(diào)KPI制定過程中參與感的重要性。他提議：總干部部應(yīng)建立一個平臺，讓三級管理團隊以上成員在上面互動、討論、爭執(zhí)、交流，共同來修改主官、專家、職員及其他人員的考核條例?？偩V在討論中就會逐步清晰明朗起來，分崗位、分國別、分專業(yè)的考核場景，如何合情合理。經(jīng)過半年時間的討論，總干部部再梳理出一套指導(dǎo)稿出來，逐步統(tǒng)一思想，以此為基礎(chǔ)再廣泛討論考核。

滿廣志們給“紅軍”上了一課，這些部隊原有的規(guī)定動作中都是優(yōu)秀的，但在滿廣志們面前原形畢露。在任正非看來，這種現(xiàn)象在公司中同樣存在，這反映了原有KPI考核指標(biāo)有問題，一是沒有和企業(yè)戰(zhàn)略牢牢連接在一起，二是KPI指標(biāo)本身不合理，沒有堅持真正的市場導(dǎo)向。促使公司重新思考KPI的設(shè)置如何最大程度為決勝市場服務(wù)，正是華為學(xué)習(xí)滿廣志們的意義之一。

責(zé)任編輯：朱麗