[摘 要]央企降杠桿是經(jīng)濟去杠桿的重中之重，如何通過經(jīng)營管理和財務管理控制并適度降低財務杠桿成為當前的重要課題。在間接融資仍是主要融資方式的當下，商業(yè)銀行作為間接融資的主要參與者，其授信政策及投放與央企的負債率息息相關(guān)，然現(xiàn)有文獻鮮有分析銀企合作對于央企去杠桿的作用。文章通過實證研究，梳理了“總對總”銀企合作的主流模式，揭示了央企依托內(nèi)部管理，在財務管理中強化集團融資統(tǒng)籌管理，可以獲得商業(yè)銀行自上而下的配合，優(yōu)化其從銀行金融集團融資的規(guī)模和價格，進而降低杠桿率。文章的研究，對于同類企業(yè)集團的財務工作和金融實踐也具有借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]央企；去杠桿；融資；商業(yè)銀行；內(nèi)部管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.33.004

2017年中央企業(yè)實現(xiàn)利潤總額同比增長15.2%，創(chuàng)五年來最好水平，整體平均負債率較上年下降了0.4個百分點，但仍高達66.3%。在當下經(jīng)濟工作“防范化解重大風險”的總體要求下，央企高杠桿問題蘊藏的潛在危機被多方關(guān)注，央企降杠桿成為經(jīng)濟降杠桿的重中之重。

在國資委推動央企降杠桿的過程中，有五項主要控制措施，分別是確立行業(yè)負債率標準、控制財務杠桿、控制投資規(guī)模、嚴格管理風險業(yè)務和實時監(jiān)督財務風險。分析上述五項措施的內(nèi)在邏輯，控制財務杠桿是手段，更是目標。在當下仍以間接融資占主要地位的融資環(huán)境中，商業(yè)銀行，尤其是商業(yè)銀行控股的大型銀行金融集團，依然是央企間接融資的主要資金提供者。

因此，研究央企銀行融資的內(nèi)部管控模式，對于央企把握整體杠桿率將大有指導意義。文章從實證角度出發(fā)，以多個行業(yè)的央企和商業(yè)銀行的“總對總”銀企合作作為研究對象開展分析，以期找出通過銀企合作提高央企財務杠桿管控質(zhì)效的對策。

1 商業(yè)銀行在央企集團融資中的地位

央企是中央企業(yè)的簡稱，特指國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接監(jiān)督管理的國有企業(yè)。根據(jù)國資委網(wǎng)站信息，截至2017年12月末，共有央企97家，2017年合計實現(xiàn)營業(yè)收入26.4億元，同比增長13.3%，實現(xiàn)利潤總額14230.8億元，同比增長15.2%。在這種體量之下，央企集團成員單位眾多，據(jù)可查詢的工商注冊信息資料，央企集團的各級成員單位少則上千家，多則可達上萬家。因此，央企的財務管理具有極大的難度，集團財務部通常僅對集團二級子公司及重要三級子公司的財務狀況有清晰的了解。至于四、五級子公司和這些子公司的對外投資企業(yè)，央企集團財務部的管控作用則非常有限。

按照資金來源，可以將央企的融資分為兩類。一是通過設立財務公司，依托商業(yè)銀行實現(xiàn)集團內(nèi)成員單位資金歸集和調(diào)劑，并可由財務公司開展同業(yè)合作為成員單位提供資金。二是通過集團外部金融機構(gòu)籌措資金。除了銀行貸款、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)品種，發(fā)行債券、開展股權(quán)融資、成立產(chǎn)業(yè)基金、進行資產(chǎn)證券化、敘作融資租賃等，都是央企融資的可選工具。依托財務公司的方式，只要資金是自體循環(huán)的，并不增加集團合并報表的杠桿率。而開展同業(yè)合作以及外部籌資，只要是債務性質(zhì)的，都有可能提高集團整體杠桿率。

商業(yè)銀行，尤其是大型銀行持股金融集團中的核心銀行，由于具有雄厚的資金實力，依托集團齊全的金融牌照，在央企各類外部融資結(jié)構(gòu)中都承擔著重要作用，或者為債券承銷人，或者為募集資金收款行，或者為資管計劃的最終資金提供方，或者為債券及證券化資產(chǎn)的最終持有人。其中，絕大部分央企集團債務性質(zhì)融資的資金最終都來自商業(yè)銀行。

同時，央企股東背景股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，通常主業(yè)明確且有行業(yè)優(yōu)勢，經(jīng)營管理和財務管理規(guī)范，單筆融資體量大具有規(guī)模優(yōu)勢，也是商業(yè)銀行爭相合作的優(yōu)質(zhì)客戶。由此，央企也是商業(yè)銀行的客戶核心，業(yè)務份額在企業(yè)客戶中占據(jù)最大比重。

可見，央企集團和商業(yè)銀行幾乎是“唇齒”關(guān)系，考慮到商業(yè)銀行在央企集團債務融資中占有的重要作用，央企集團若能借助對商業(yè)銀行的影響力，從商業(yè)銀行角度控制央企成員單位的債務性融資，尤其是低層級成員單位的貸款，將能在很大程度上提升對集團成員單位的財務杠桿管控力度。同時，統(tǒng)籌管理還能提升央企整個集團的議價能力，實現(xiàn)降低集團整體財務成本、優(yōu)化資金配置的目的。

2 央企銀行融資管控模式

鑒于央企和商業(yè)銀行這種重要的相互關(guān)系，大部分商業(yè)銀行對央企采取“總行直管”的管理方式，對央企及其下屬成員單位按集團進行管理，并將授信及相關(guān)業(yè)務上收總行，以現(xiàn)實對集團信用風險的整體把控；央企集團則通過與商業(yè)銀行簽署“總對總”協(xié)議對商業(yè)銀行業(yè)務合作實現(xiàn)準入，并在集團內(nèi)部要求成員單位選擇合作范圍內(nèi)的銀行進行籌資。

央企通過集團內(nèi)部管理以及銀企之間的協(xié)議，對其下屬成員單位的銀行融資實現(xiàn)管控。文章對這類銀企合作開展實證研究，梳理出三種主流央企銀行融資管控模式。

2.1 授信額度切分模式

授信額度切分模式，是指商業(yè)銀行與央企集團“總部對總部”簽署授信合作協(xié)議，商業(yè)銀行根據(jù)央企集團總部的授信額度切分函，直接對協(xié)議項下的集團成員單位授予授信額度，獲批授信額度的集團成員單位無須再在商業(yè)銀行經(jīng)營機構(gòu)發(fā)起自下而上的授信額度申請流程，可以直接提用授信。具體做法是：

首先，商業(yè)銀行在履行對央企集團的整體授信審批流程后，與央企集團總部簽訂授信合作協(xié)議，約定央企集團總部對其成員單位在銀行的融資提供連帶責任擔保，同時明確集團授信最高額、可通過該模式獲得融資的成員企業(yè)清單和額度切分流程等要素。

其次，在其成員單位有授信需求時，由央企集團總部的有權(quán)部門向商業(yè)銀行出具授信額度切分函，所有切分額度與集團總部額度之和不超過合作協(xié)議約定的最高擔保額。授信額度切分函明確的內(nèi)容主要有兩項：一是對成員單位授信提供擔保；二是明確擔保額度和授信業(yè)務品種。

最后，商業(yè)銀行根據(jù)授信額度切分函，經(jīng)過商業(yè)銀行業(yè)務部門簡短的審核流程，不再經(jīng)過貸審會的審批，直接對央企集團成員單位授予相應的授信額度，并向業(yè)務落地支行出具額度切分審批單用于后續(xù)的授信提用。

在這種模式下，也有部分經(jīng)營狀況極好、信用風險極低、具有較強銀企談判能力的央企集團與商業(yè)銀行的總對總授信協(xié)議中約定，集團總部僅提供安慰函，承諾在出現(xiàn)貸款逾期時予以協(xié)調(diào)解決，但不提供連帶責任擔保。

2.2 總部額度管控模式

總部額度管控模式，是指商業(yè)銀行與央企集團“總部對總部”簽署授信（擔保）協(xié)議，約定集團成員單位必須通過額度初分方案或授信額度調(diào)劑函獲得集團書面同意，商業(yè)銀行才能提供授信，體現(xiàn)為集團對成員單位銀行融資管控的一個工具。

首先，央企集團總部與商業(yè)銀行簽訂總對總授信（擔保）協(xié)議，約定協(xié)議項下的成員單位清單，以及央企集團成員單位在該商業(yè)銀行的額度初分方案。

其次，成員單位對應的商業(yè)銀行經(jīng)辦機構(gòu)需根據(jù)集團額度初分方案自下而上發(fā)起授信申請流程，經(jīng)商業(yè)銀行正常的授信流程審批后，在總對總授信（擔保）協(xié)議的初分方案額度范圍內(nèi)核定授信額度。

最后，在協(xié)議存續(xù)期間，若成員單位的授信需求額度超過初分額度，則需要在集團內(nèi)部進行申請，獲批后由集團總部直接向商業(yè)銀行總部出具授信額度調(diào)劑函，再由商業(yè)銀行經(jīng)辦機構(gòu)重新發(fā)起自下而上的授信申請流程獲得審批，方能獲得新增額度。授信額度調(diào)劑函明確的內(nèi)容主要有兩項：一是同意成員單位在該行申請授信；二是明確是否擔保，以及額度和授信業(yè)務品種。

與授信額度切分模式的主要區(qū)別在于，這種模式下集團成員單位不直接獲得授信額度，需要經(jīng)過商業(yè)銀行常規(guī)授信申請審批流程才能獲得授信額度。

在該模式下，部分央企的協(xié)議約定所有成員單位申請銀行融資均需獲得集團總部擔保，部分央企則僅對一部分的成員單位提供集團總部擔保，其余采用信用模式。

2.3 總部意見征求模式

在總部意見征求模式下，央企集團總部與商業(yè)銀行并不簽訂有具體條款的總對總授信（擔保）協(xié)議，僅通過雙方戰(zhàn)略合作協(xié)議約定商業(yè)銀行在對其成員單位提供授信時，需要征求集團總部的意見。同時，銀企雙方需要就集團整體的融資狀況定期交換數(shù)據(jù)。

在這種模式下，央企集團總部并不對成員單位對外融資提供連帶責任擔保，也不提供安慰函，且沒有“未有征得集團總部同意，商業(yè)銀行不能為其某個成員單位提供融資”的條款。只是，商業(yè)銀行能通過征求集團總部意見了解集團對該成員單位的支持程度，進而掌握更全面的融資主體信用狀況信息；央企集團則可以通過各家商業(yè)銀行了解集團下屬單位的融資狀況，提升財務預判的準確程度，必要時可以對流動性和負債率加以干預。

2.4 三種模式的降杠桿效果對比

在授信額度切分模式下，絕大部分央企集團總部為其成員單位在商業(yè)銀行的各類融資提供擔保，總部信用背書極大地降低了債項信用風險，使得商業(yè)銀行可以配合其預先開展授信審批流程，簡化單個成員單位的授信審批流程。在這種模式下，央企集團成員單位可以高效率低成本地獲得授信額度，同時也使央企總部能夠強有力地管控集團整體的對外融資規(guī)模，從而將財務杠桿控制在目標范圍內(nèi)。這樣的模式主要出現(xiàn)在經(jīng)營效益較好、內(nèi)部管控較強的企業(yè)集團，比如石油行業(yè)。

在總部額度管控模式下，大部分央企集團總部也能為其成員單位在商業(yè)銀行的各類融資提供擔保，但是由于集團單個成員單位的實際經(jīng)營狀況參差不齊，在信用風險上存在一定的差異，商業(yè)銀行無法采用簡化的額度切分流程，還需要在總部擔保額度的范圍內(nèi)逐個進行審批。但是這種模式，總部提供擔保，或者出具安慰函，對商業(yè)銀行而言，意味著總部對相關(guān)成員單位的增信，能夠在一定程度上緩釋風險，從而有助于成員單位獲得銀行融資，且央企總部也能夠強有力地管控集團整體的對外融資規(guī)模，從而控制杠桿水平。這樣的模式主要出現(xiàn)在成員單位經(jīng)營狀況差異較大，但是總部管控能力強，并有一定兜底能力的行業(yè)，比如船舶行業(yè)。

在三種模式中，總部意見征求模式是央企集團總部管控能力最弱的一種模式，并不能夠有效降低成員單位的融資成本，但是仍有助于央企管控集團整體的對外融資規(guī)模。對于集團總部不予支持的項目，可以通過影響商業(yè)銀行的授信決定實現(xiàn)自然擠出。這樣的模式主要出現(xiàn)在成員單位眾多，經(jīng)營狀況欠佳、需要大量外部融資、總部管控能力一般、不愿意提供兜底的央企。

3 管控要件及銀企雙方影響

通過上述實證研究，我們可以了解到央企集團對其成員單位開展融資管控，需要商業(yè)銀行的緊密配合，同時央企集團內(nèi)部也要形成相應的融資審批機制。

3.1 央企銀行要件及影響

要實現(xiàn)央企集團總部融資管控，需要具備兩個要件。

第一，商業(yè)銀行需要依托央企集團成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對各級成員單位的實際控制人進行逐戶梳理，建立起完整的集團關(guān)系樹，實現(xiàn)集團化管理。只有這樣，在經(jīng)營機構(gòu)收到集團成員單位的融資申請時，才能對照集團的關(guān)系樹判斷該借款人是否隸屬于某一個央企集團，進而判斷是否需要按照商業(yè)銀行與央企的總對總協(xié)議來執(zhí)行，是否需要獲得集團總部的相關(guān)函件。如果商業(yè)銀行不進行集團化管理，那么當分支機構(gòu)開展成員單位授信業(yè)務時，很容易將其作為普通企業(yè)客戶處理。由此，需要商業(yè)銀行形成完整的總、分、支三級客戶經(jīng)理梯隊，理順客戶管理機制。

第二，商業(yè)銀行要能夠配合央企的內(nèi)部管理要求，對于集團關(guān)系樹中的成員單位，若不在協(xié)議約定的清單中，能夠按照協(xié)議執(zhí)行，不予授信。由于央企成員單位一般來說股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、經(jīng)營規(guī)范，是各家商業(yè)銀行經(jīng)營機構(gòu)意欲爭取的客戶。各家商業(yè)銀行如何采取內(nèi)部管控措施，權(quán)衡銀行整體與央企集團的全面合作收益，放棄與單個成員單位合作的收益，是一項挑戰(zhàn)。不僅如此，若總對總協(xié)議范圍涵蓋信托、基金等銀行集團子公司，則約束子公司的行為也會成為銀行內(nèi)部平衡各方利益的一項挑戰(zhàn)。

然而，協(xié)助央企集團開展融資管控對于商業(yè)銀行來說也有所裨益。一是能形成集團化的風險管理視圖。隨著越來越多的企業(yè)開展集團化經(jīng)營，成員單位之間的業(yè)務和資金交流密切，商業(yè)銀行不能孤立地開展信用風險管理。完整地分析央企集團的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務板塊，分析其資金流向，能夠幫助商業(yè)銀行把控集團整體風險、避開薄弱業(yè)務板塊、避免觸及雷區(qū)。二是能降低獲客成本獲得規(guī)模效益。與央企集團簽訂總對總的授信協(xié)議，能夠幫助商業(yè)銀行批量獲得央企成員企業(yè)客戶，能夠借助集團總部增進對成員單位業(yè)務信息和風險信息的了解，從而降低商業(yè)銀行的獲客成本和信用風險控制成本，進而獲得規(guī)模收益。商業(yè)銀行通過配合央企開展融資管控的過程中，若能夠提升風險管控質(zhì)效，對于社會“防范化解重大風險”也具有重要意義。

3.2 央企集團要件及影響機制

央企集團要實現(xiàn)銀行融資管控，除了需要商業(yè)銀行嚴格履行協(xié)議，拒絕未獲集團總部同意成員單位的融資需求，提供強有力的配合，央企集團內(nèi)部還要形成一套與之匹配的項目評審和融資審核機制。

第一，需要制定并理順成員單位自下而上的融資申請流程。央企集團總部若要對成員單位融資進行審核，就需要構(gòu)建通暢的成員單位融資申請流程。由于央企集團成員單位眾多，許多四級及以下層級成員單位的融資需求需要層層上報到集團總部獲得審批。在業(yè)務實際中，許多低層級成員單位在向銀行申請融資之后，才了解到集團內(nèi)部的管理要求，再發(fā)起集團內(nèi)部申請，影響了時效性。

第二，需要建立完善的項目評審機制。傳統(tǒng)的央企財務部門，通常只在集團的整體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃下參與大型投資項目的相關(guān)財務安排。若將成員單位的銀行融資審批權(quán)限上收集團總部，就要為此新設業(yè)務機構(gòu)，明確審批標準，結(jié)合集團整體的財務規(guī)劃，對流動資金貸款、項目融資等諸多融資需求進行額度和用途評估。

央企進行融資管控是極有好處的，除了能夠有效控制財務杠桿率，還有如下幾點好處。第一，避免重復投資。央企資產(chǎn)規(guī)模巨大，成員單位眾多，容易出現(xiàn)同類項目在多地同時上馬的問題，進行財務統(tǒng)籌管理之后，可以發(fā)現(xiàn)并協(xié)調(diào)解決此類問題。第二，避免過度擴張。根據(jù)業(yè)務實際，不少央企對于集團終究有多少家成員單位，甚至都沒有清晰的數(shù)據(jù)，集團財務部基本上很難控制三、四及以下層級成員單位的對外股權(quán)投資。開展融資管控之后，能夠從資金源頭上抑制過度擴張的問題。第三，與商業(yè)銀行開展總對總的業(yè)務合作和數(shù)據(jù)信息交換之后，相當于將央企集團的所有成員單位形成了一個議價整體，將“零售”融資需求改成了“批發(fā)”，從而能夠獲得優(yōu)化的融資條件，降低集團整體的融資成本?？傮w而言，央企集團為加強銀行融資管控而形成的一整套機制，能夠優(yōu)化財務資源配置。

4 結(jié) 論

文章通過實證研究，梳理了央企集團開展銀行融資管控的三種主流模式?？梢钥吹?，央企集團整體資金狀況越好，總部增信能力越強，提供擔保的意愿越好，其總部管控能力越強，降杠桿效果越佳。在這個過程中，央企和商業(yè)銀行的緊密配合是這類管控能夠發(fā)揮作用的前提，雙方都要進行內(nèi)部管理上的相應調(diào)整來適應這種需求。相應地，這類調(diào)整和做法，能夠提升商業(yè)銀行的風險管理質(zhì)效，獲得業(yè)務發(fā)展的規(guī)模效益，而對于央企集團則能強化投融資管理，降低融資成本，優(yōu)化財務資源配置?？傮w而言，央企開展銀企融資管控能夠為其去杠桿提供幫助，此舉也值得其他企業(yè)集團借鑒。

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[作者簡介]鮑姝婧（1986—），女，漢族，浙江樂清人，現(xiàn)就職于交通銀行北京管理部（集團客戶部），中級經(jīng)濟師，浙江大學經(jīng)濟學碩士，研究方向：企業(yè)融資與商業(yè)銀行經(jīng)營管理、國際經(jīng)濟與跨境投融資等。