曾鳴

你客戶的核心價(jià)值在哪里

早期千萬不要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略，更不用談一個(gè)復(fù)雜完整的商業(yè)模式。不要指望一步到位，要捏軟柿子、要落地、不要空轉(zhuǎn)。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對(duì)未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。

我剛到阿里時(shí)和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會(huì)談，這是幾個(gè)精英在一起經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情，等做了兩年，最后發(fā)現(xiàn)做出來的不是你想要做的。當(dāng)然，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了，你也沒機(jī)會(huì)了。這是兩種很常見的情況。

具體來講，在0-0.1階段，不要追求干凈、漂亮、清楚，在這個(gè)階段，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個(gè)逐步磨合的過程。要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一開始就啃硬骨頭，一般會(huì)成為先烈，因?yàn)槟愠闪藙e人的樣板。

這是很重要的一點(diǎn)，一開始不要怕事情小，要敢于從小事情切入，切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽到一句話，“你要和VC 在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品”，這是扯淡。

在你 A 輪的時(shí)候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價(jià)值在哪里。雖然你不一定能講清楚，但一定要逼自己想清楚。想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn)，你才有機(jī)會(huì)攻下第一個(gè)山頭。

試錯(cuò)一定要基于愿景

這個(gè)階段一定不是盲目試錯(cuò)。絕大部分跟風(fēng)的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個(gè)階段的試錯(cuò)，是通過實(shí)踐對(duì)未來的假設(shè)和愿景進(jìn)行不斷試驗(yàn)和調(diào)整，直到找到未來在今天的“映射點(diǎn)”，從這個(gè)點(diǎn)切入，最有可能演化到未來。這是個(gè)聚焦的過程。

你一定要有一個(gè)愿景作為試錯(cuò)的前提，否則試了也白試。只有基于某個(gè)基礎(chǔ)去測試，你才有迭代的路線和方向。如果沒有這個(gè)前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖。

試錯(cuò)是為了找到未來在今天的映射點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)才能帶你走向未來。用一個(gè)專業(yè)的詞，就是有紀(jì)律性、目的性地試錯(cuò)，知道結(jié)果和目標(biāo)。一方面要快速行動(dòng)，但是背后有非常清晰的愿景 。

在這個(gè)過程中，很重要的一點(diǎn)是：如何擁有愿景？尋找愿景的動(dòng)作本身就能夠給你帶來愿景 ，你天天看未來，看過了就會(huì)比別人好。

懸崖邊的狂歡

和一個(gè)創(chuàng)業(yè)者討論的時(shí)候，他不斷重復(fù)：“我們只有3個(gè)月的時(shí)間了?！蔽彝蝗话l(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在哪里。一個(gè)公司如果以3個(gè)月或3個(gè)星期作為周期，根本試不出像樣的東西，最終會(huì)導(dǎo)致公司整體很焦慮。

創(chuàng)業(yè)公司是要有緊迫感的，但是不能彌漫到組織的每個(gè)環(huán)節(jié)，不然就沒有創(chuàng)新的空間。CEO即使沒有辦法也要擔(dān)著這個(gè)壓力，即使沒有錢，也要談笑風(fēng)生。

阿里也曾出現(xiàn)過只有10個(gè)月現(xiàn)金流的時(shí)候，也是到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加。但最后是靠什么闖過去的呢？其實(shí)就是信不信的問題。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012 年是淘寶開始討論第三個(gè)階段戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)候，會(huì)議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結(jié)束的時(shí)候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“愿景是拿來挑戰(zhàn)的，不是拿來證明的。”

愿景是需要相信的，相信的人才會(huì)做，做后才能證明是對(duì)的。你不信，愿景就不會(huì)成。在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，能夠跟你團(tuán)結(jié)在一起的都是無產(chǎn)階級(jí)，都是一無所有的人，因?yàn)闆]有，才會(huì)想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候，馬云也出面了，至少聊了4年，對(duì)方才覺得可以到淘寶開個(gè)店試試。生態(tài)早期就是沒有積累的人因?yàn)橄嘈殴餐脑妇安抛叩揭黄鸬摹?/p>

你如果沒有激情，走不遠(yuǎn)；沒有激情的團(tuán)隊(duì)，你扛不過那么多坎；如果你做得沒有樂趣，也堅(jiān)持不下來。

阿里云從2009年開始，愿景就很清楚，來的人都是相信的，但每年也都會(huì)送走一批人，就是打殘的，然后再引進(jìn)一批人，一批批人往前拱。你如果沒有享受的感覺，堅(jiān)持不了很久。

自信和自疑

創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間：有時(shí)候覺得自己是對(duì)的，有時(shí)候覺得自己想的全錯(cuò)了。萬一把公司帶到坑里怎么辦？什么時(shí)候該民主？什么時(shí)候該獨(dú)斷？堅(jiān)持還是放棄？

創(chuàng)業(yè)肯定有運(yùn)氣的成分，但這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是極端的孤獨(dú)、極度的自我懷疑，但最終還是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？

這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合得越來越緊密，有的人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，有的人懂平臺(tái)思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺(tái)思維。在此過程中，自己的優(yōu)勢(shì)怎么堅(jiān)持，什么時(shí)候聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團(tuán)隊(duì)的智慧，這是非常考驗(yàn)人的，但也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過這個(gè)過程。

2012年，董事會(huì)跟馬云談過一次話，內(nèi)容大概是說多年來一直找 CEO，始終都沒有找到合適的，馬云做著做著就成為一個(gè)好的 CEO。

很多企業(yè)都一心尋找好的 CEO ，但最終還是從相信的人中間走出來了。

四個(gè)核心決策

第一，核心客戶價(jià)值足夠強(qiáng)大、鮮明、容易感知，這是一個(gè)平臺(tái)能否起步的非常重要的一點(diǎn)。一個(gè)平臺(tái)可能有很好的理念，但落腳點(diǎn)是你的客戶價(jià)值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會(huì)因?yàn)槟闶瞧脚_(tái)就用你的服務(wù)。

平臺(tái)為什么起步難？因?yàn)槟阋闷脚_(tái)的原則和打法整合出服務(wù)，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺(tái)往往一開始尋找很小的切入點(diǎn)，你找到的客戶是原來社會(huì)邊緣的客戶，因?yàn)樵瓉斫o他們提供的服務(wù)和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有五六倍價(jià)值的提升，他們就會(huì)用你。只要有人用你，你就有演化的機(jī)會(huì)。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的看女生照片的男生。正因?yàn)檫@個(gè)清楚的用戶訓(xùn)練過程，模型和網(wǎng)絡(luò)才能開始迭代和優(yōu)化。想不清你創(chuàng)造的價(jià)值，一切都是空談。

第二，準(zhǔn)入門檻有多高？服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣，準(zhǔn)入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進(jìn)來的領(lǐng)域，但是平臺(tái)治理難度很大，因?yàn)橹荒苁潞笾卫怼７较驔Q策難點(diǎn)選什么都可以，每個(gè)方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

第三，信用問題如何解決？一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值就在于信息的對(duì)稱和流轉(zhuǎn)效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺(tái)。淘寶早期發(fā)展的另一個(gè)里程碑就是支付寶，基于支付寶形成信用體系。在一個(gè)缺少信用的社會(huì)建立一個(gè)信用體系，這才帶來生態(tài)發(fā)展的基礎(chǔ)。

只要你建設(shè)平臺(tái)，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你對(duì)大家的信用打標(biāo)？如果是后者，你怎么解決規(guī)模、眾口難調(diào)的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認(rèn)證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評(píng)價(jià)，如何避免買家的惡意行為或者個(gè)人偏好？怎么篩選買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常復(fù)雜的平臺(tái)治理的問題。

第四，基本功能如何滿足？平臺(tái)早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺(tái)跑起來？這個(gè)功能的定義很重要。

平臺(tái)型的企業(yè)沒有愿景是沒有辦法走出來的，愿景式的動(dòng)作比靜態(tài)的愿景更重要。當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候，你要有足夠大的愿景支撐。某種意義上，阿里巴巴的特點(diǎn)在于馬云一開始就定了一個(gè)特別廣的愿景：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。

互聯(lián)網(wǎng)不斷在變，商業(yè)不斷在變，每隔三五年阿里就密集思考未來，從愿景的角度去思考事業(yè)夠不夠大；而我們內(nèi)部則是在做的過程中，明確這個(gè)愿景要不要去做。