李林 魏三林

【摘 要】 在經(jīng)濟進入新常態(tài)下，企業(yè)以“質(zhì)量和效益”作為發(fā)展中心，通過創(chuàng)新來實現(xiàn)價值鏈提升，本文研究了區(qū)塊核算與分析必要性，提出了成本控制的改進措施。

【關(guān)鍵詞】區(qū)塊劃分；核算與分析

一、前言

開展區(qū)塊成本核算和分析，以提升單位發(fā)展“質(zhì)量和效益”為中心，這是當前及以后一個時期經(jīng)營管理的主要任務和工作目標。推動成本分析指導生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進生產(chǎn)經(jīng)營與成本管控深度融合。正確評價區(qū)塊無效、低效、有效，為投資決策提供參考依據(jù) 。

二、區(qū)塊劃分存在問題

華東油田1990年以前以試采為主，1990年開始轉(zhuǎn)入正規(guī)開發(fā)。目前投入開發(fā)的19個油田共劃分為19個開發(fā)區(qū)塊，現(xiàn)有區(qū)塊劃分主要存在以下3個方面的問題：

一是區(qū)塊劃分多而散，不利于區(qū)塊統(tǒng)一管理，難以對各區(qū)塊進行評價分析，同時對區(qū)塊成本歸集、匯總也不太準確。

二是油田單個區(qū)塊儲量規(guī)模小，部分區(qū)塊各項管理指標均較低，也不利于目標管理。統(tǒng)計現(xiàn)有19個開發(fā)區(qū)塊中的陶思莊、溪南莊、殷莊、角墩子、儲家樓、準建、呂家莊等7個開發(fā)區(qū)塊地質(zhì)儲量一般在30—125.77×104t，由于開發(fā)歷史較長，且大都處于高含水開發(fā)后期，各項指標均較低，不利于調(diào)動區(qū)塊管理人員的積極性。

三是部分區(qū)塊處于高含水、高采出階段的開發(fā)后期，基礎井網(wǎng)癱瘓，開井率偏低，個別區(qū)塊僅1至2口井生產(chǎn)，多種因素制約使得此類小區(qū)塊指標偏差，影響整體指標考核。

三、區(qū)塊整合重新劃分

結(jié)合地下地上實際情況，由原來的19個油田開發(fā)單元，整合調(diào)整后形成“6+1”新的區(qū)塊，重新劃分后的區(qū)塊成本核算主體與行政組織架構(gòu)主體相一致，不存在一個區(qū)塊二個采油管理區(qū)，為區(qū)塊成本準確核算提供基礎條件，對各區(qū)塊的生產(chǎn)運行、油藏工程、采油工程、經(jīng)營管理的指標分析、評價提供了基礎。

四、區(qū)塊成本核算

區(qū)塊成本核算以生產(chǎn)的油氣為核算對象，按費用要素分為原材料及主要材料、電、職工薪酬、燃料油、折舊及折耗費、外包勞務費、運輸費等設置會計科目，按生產(chǎn)過程劃分為：油氣提升成本、驅(qū)油物注入成本、井下作業(yè)成本、油氣處理成本、測井試井成本、油區(qū)維護成本、制造費用等。各采油管理區(qū)必須建立嚴格的計量驗收工作制度，為區(qū)塊管理和成本核算提供準確可靠的數(shù)據(jù)，按照系統(tǒng)化、規(guī)范化、臺賬化、圖表做好化原始記錄的管理。材料的收發(fā)領(lǐng)、退都要經(jīng)過計量和驗收。職工薪酬按各區(qū)塊人員配備的成本中心劃分情況HR系統(tǒng)自動進行集成，嚴禁各區(qū)塊基于考核目的而進行成本費用調(diào)劑。以油藏經(jīng)營管理單元作為一個成本中心或成本中心組，成本中心按生產(chǎn)過程分為不同的成本中心類型，一個成本中心對應一個成本中心類型。能分清受益對象的，直接計入相應類型的成本中心；不能分清受益對象的，按產(chǎn)量、開井口數(shù)或人數(shù)等標準計入相應類型成本中心。形成橫向“區(qū)塊+過程生產(chǎn)+成本中心”，縱向是“費用要素+費用金額”的ERP架構(gòu)模式。

五、區(qū)塊成本分析

1.管理模式與考核指標建立

2.數(shù)據(jù)的分析

成本指標由財務部門負責管控與分析。對各區(qū)塊全月各項指標進行綜合分析，同時在區(qū)塊之間進行指標先進評比。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中短板的指標進行討論。以補短板為目標，形成不斷優(yōu)化目標、分步追趕目標氛圍。使區(qū)塊指標落實有目標、執(zhí)行有監(jiān)督、完成有分析。分析結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應用“的全過程有效管理機制，向精細管理要效益，向成本控制要效益，推行以效益為導向的考核管理機制。2014年以來推行區(qū)塊分析與區(qū)塊成本目標管理相結(jié)合，各區(qū)塊噸油操作成本大副度下降。

區(qū)塊間單位完全生產(chǎn)成本、操作成本有一定的差異，與縱向進行了對比分析都與以前年度的同期進步很大，在原油價格$80/ bbl（3480元/噸）情況下，茅山區(qū)塊為高效區(qū)塊；洲城區(qū)塊、草舍區(qū)塊為有效區(qū)塊臺興區(qū)塊；張家垛區(qū)塊、腰灘區(qū)塊、外圍區(qū)塊為無效區(qū)塊。

3.降本增效的管理工作

2014年與2013年相比較，商品量增長了15.71%，噸油生產(chǎn)成本2151元/噸到2432增長了13.06%。增長的主要原因噸油折耗費增加350元/噸增長了26.34%，主要原因是原油增量部分投資大，折耗增加同時部分新投井期初產(chǎn)量沒有達到方案要求。操作成本下降93元/噸下降了11.31%，主要開展了各項降本增效管理工作：

（1）優(yōu)化組織架構(gòu)，實行井組整合，由原來看井改為巡井，推行“帥垛采油模式”，實現(xiàn)了增產(chǎn)不增人，提高了勞動生產(chǎn)率。

（2）加快管網(wǎng)、路網(wǎng)建設減少原油倒運費和維護費，提前謀劃電網(wǎng)，實行鉆井、采油電網(wǎng)一體化管理減少自發(fā)電用燃料費用。

（3）推行井下作業(yè)項目化管理，成立井下作業(yè)項目管理組，從油水井躺井后的設計編審到作業(yè)施工，由采油管理區(qū)對過程中各環(huán)節(jié)控制。

（4）推動油田數(shù)字化建設，先后完成油井遠程監(jiān)控和計量、長輸流程生產(chǎn)壓力監(jiān)測等軟硬件建設，出臺相應配套的管理制度，為實現(xiàn)“網(wǎng)上巡井”提供技術(shù)支撐，形成信息化生產(chǎn)指揮應用平臺。使得生產(chǎn)過程數(shù)字化、模塊化、制度化。

六、結(jié)論

通過上述分析得出結(jié)論是：

一是區(qū)塊成本核算是區(qū)塊成本分析的基礎，區(qū)塊分析是促進區(qū)塊成本核算，是衡量區(qū)塊投資效果的標尺，是投資方案開展后評估的依據(jù)。

二是堅決樹立“以效為先”的油田開發(fā)工作思路，要解決好油田開發(fā)“重投入輕產(chǎn)出”的問題。轉(zhuǎn)變“不惜代價搞開發(fā)”的思想，抓好方案設計的經(jīng)濟性、及時性、可操作性，源頭上控制開發(fā)生產(chǎn)的投資。以提高儲量動用率、產(chǎn)能達標率、產(chǎn)能貢獻率、方案符合率為目標，全面推廣“方案論證系統(tǒng)化、技術(shù)應用集成化、運行監(jiān)督精細化、鉆采工程一體化”產(chǎn)能建設模式。系統(tǒng)化推進，常態(tài)化運行，整體化見效，提高開發(fā)生產(chǎn)效益。

三是完善以投資項目過程管理為核心的投資管控機制。對投資項目實行項目管理，全過程監(jiān)控，全方位跟蹤，提高投資效益，解決經(jīng)營管理“只花錢不算賬”的問題。今天的投資就是明天的成本。深化經(jīng)濟運營的精細管理。項目前期論證和方案優(yōu)化，切實做到精細管理節(jié)約成本、科學開發(fā)優(yōu)化成本、技術(shù)創(chuàng)新降低成本、節(jié)能減排控制成本，進一步提高經(jīng)濟運營質(zhì)量。不斷完善經(jīng)營考核機制，完善經(jīng)濟預警、經(jīng)營問責和責任追溯制度”，做到發(fā)問題及時反饋、及時調(diào)整提高開發(fā)調(diào)整決策效率。

四是成本管理從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)競爭能力。成本經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，才能降低成本，實現(xiàn)成本管理目標。從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制成本。

五是在油價下降和內(nèi)部成本剛性的增長等不利因素下，繼續(xù)開展好“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”創(chuàng)新創(chuàng)效活動和 “改善經(jīng)營管理合理化建議”，更加注重價值創(chuàng)造能力，將生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益兩條工作主線深度融合，通過健全制度、強化執(zhí)行，規(guī)范現(xiàn)場工藝流程，規(guī)范生產(chǎn)操作規(guī)程，規(guī)范設備運維管理。 有力促進各區(qū)塊走質(zhì)量發(fā)展和效益發(fā)展之路。

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作者簡介：

李林（1977—），男，江蘇南通人，學歷：研究生，職稱：政工師，主要研究方向：人力資源管理及成本分析。