2009年，當(dāng)法國人龐雅克(Jacques Ponty)來到中國擔(dān)任中國達(dá)能飲料總裁的時(shí)候，迎接他的首先是一場殘局。之前，達(dá)能放棄合資策略，陸續(xù)從與娃哈哈、蒙牛、光明乳業(yè)的合資公司中撤出，這個(gè)全球第三大食品巨頭彼時(shí)面臨的尷尬是，市場份額迅速蒸發(fā)，遠(yuǎn)落后于體量接近的競爭對手雀巢及卡夫。

龐雅克的首要任務(wù)就是重新制定中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3年過去，他已經(jīng)完成了一部分目標(biāo)。中國達(dá)能飲料與水業(yè)務(wù)是其四個(gè)業(yè)務(wù)板塊中發(fā)展最好的一部分，為整個(gè)中國區(qū)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了接近45%的銷售收入，相比之前已提高一倍。其主要品牌脈動(dòng)在2011年增長超過70%。

這并非易事。在中國飲料市場上，以可口可樂、娃哈哈、康師傅為代表的幾大派系都極具實(shí)力。龐雅克采取了與競爭對手截然不同的打法。許多城市分銷商接觸達(dá)能后，第一反應(yīng)是和后者討論如何把渠道做大，覆蓋更大的區(qū)域—這是其他品牌慣常的需求。但令他們意外的是，在龐雅克眼中，這卻不是最重要的。

中國的一些本土企業(yè)在渠道方面非常深入，娃哈哈、康師傅，以及與中糧合作的可口可樂憑借自身的品牌和渠道優(yōu)勢，已經(jīng)深入到中國的許多四線城市以及小縣城。而與中資合作方“離婚”后的達(dá)能卻無法在短時(shí)間內(nèi)做到這一點(diǎn)。如果依此常規(guī)路徑，想后來居上甚至縮短與對手的差距，無疑將更為漫長且充滿風(fēng)險(xiǎn)。

達(dá)能發(fā)現(xiàn)，中國飲料市場的真實(shí)銷售情況是，大部分的飲料產(chǎn)品都是在很小型的攤位出售，比如社區(qū)超市、雜貨店，這些小型門店通常銷售多種產(chǎn)品和品牌，管理情況復(fù)雜，身處其中的品牌很難建立起很高的知名度。而在品牌商這一端，銷售團(tuán)隊(duì)也會(huì)同時(shí)經(jīng)營著多個(gè)品牌。雖然這種多品牌同時(shí)推進(jìn)策略已成為快速消費(fèi)品行業(yè)的慣例，但達(dá)能卻決定將精力放在少數(shù)品牌上?！拔覀兊匿N售團(tuán)隊(duì)在大部分的城市都專注于一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展和成功，脈動(dòng)的成功有賴于我們的團(tuán)隊(duì)專注于一個(gè)產(chǎn)品和品牌的開發(fā)?！饼嬔趴烁嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

龐雅克是一個(gè)非常注重細(xì)節(jié)的人，每個(gè)月，龐雅克會(huì)親自下到各個(gè)市場進(jìn)行門店終端的查看，檢查終端的執(zhí)行情況。在中國達(dá)能飲料部門，已經(jīng)有80%的高層員工是中國人，盡管龐雅克不會(huì)說中文，但是他非常喜歡與中方的員工爭辯，以探討中國本土市場的情況，他也非常欣賞能夠跟他爭辯并且能夠說服他的人。

龐雅克也很喜歡用數(shù)據(jù)說話。以覆蓋率來說，除了銷售員自己上報(bào)的數(shù)據(jù)，達(dá)能還會(huì)聘請第三方公司在城市里做調(diào)查，內(nèi)容包括“該城市究竟有多少商店，這些商店都位于哪些地方，這些商店的銷量究竟有多大”等等，并用銷售代表上報(bào)的覆蓋門店數(shù)量與第三方檢測機(jī)構(gòu)反饋的數(shù)量進(jìn)行對比，以檢測是否做到了目標(biāo)覆蓋率，通過這種方式來檢查銷售策略是否執(zhí)行到位。通過這些量化的數(shù)據(jù)對比。雖然有的時(shí)候在某一個(gè)城市有了很好的發(fā)展，但是若該城市的覆蓋率仍然沒有達(dá)到要求的話，龐雅克會(huì)要求分銷商加強(qiáng)該城市的銷售建設(shè)，而非急于拓展下一個(gè)城市。

在達(dá)能看來，雖然主打品牌脈動(dòng)已經(jīng)滲透到中國的多個(gè)城市，但重點(diǎn)城市只有100多個(gè)?！拔覀兘^大多數(shù)生意會(huì)集中在這些城市里面，在這里我們會(huì)有非常完善的銷售和市場支持。我們希望這類重點(diǎn)城市接下來可以更多?！敝袊_(dá)能飲料市場及銷售戰(zhàn)略發(fā)展副總裁周濤告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

脈動(dòng)曾經(jīng)被定位于運(yùn)動(dòng)型飲料，但是達(dá)能發(fā)現(xiàn)，這塊市場空間其實(shí)并不大，因?yàn)橹袊M(fèi)者并不如歐美人一般熱愛運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)型飲料的定位只會(huì)讓消費(fèi)者越走越遠(yuǎn)。經(jīng)過市場調(diào)查分析之后，脈動(dòng)被重新定位于維生素功能性飲料，并且為了更好地貼近年輕人，脈動(dòng)還推出了“傾斜”的市場廣告戰(zhàn)略，使得脈動(dòng)的定位更加清晰。廣告中，一個(gè)年輕小伙兒在街上走但身體是傾斜的—用這樣一個(gè)非常有趣的方式展現(xiàn)了年輕人失去活力后的狀態(tài)。對于脈動(dòng)的主要受眾年輕人來說，這個(gè)廣告獨(dú)特且風(fēng)趣幽默，一經(jīng)投放，就使其品牌更被消費(fèi)者記住。

與此同時(shí)，脈動(dòng)不斷地推出新口味，并且根據(jù)中國人的特點(diǎn)進(jìn)行口感改良，它富含維生素，低糖，希望成為中國消費(fèi)者隨時(shí)都愿意享用的健康飲品?！拔磥砦覀儗⑼瞥龈嘈碌囊?guī)格和口味，繼續(xù)根據(jù)消費(fèi)者需求做出多元化調(diào)整，以提高銷量?！饼嬔趴苏f。

對于是否要開發(fā)新產(chǎn)品，之前在內(nèi)部也有過爭論。為了滿足每年的增長目標(biāo)，新品是一個(gè)很好的推動(dòng)劑。但達(dá)能決定暫時(shí)保持謹(jǐn)慎，雖然比起競爭對手兇猛的擴(kuò)張戰(zhàn)略，這不一定是最好的策略，但卻是目前最符合達(dá)能飲料在中國業(yè)務(wù)狀況的策略。

龐雅克選擇做減法，以退為進(jìn)。來中國之后，他縮減了非重點(diǎn)業(yè)務(wù)，比如縮減樂百氏的酸奶業(yè)務(wù)、出售正廣和等。回顧過去達(dá)能在中國市場收獲的教訓(xùn)—比如多年前，脈動(dòng)曾經(jīng)也推出過一些子品牌，但是都紛紛失敗了，導(dǎo)致生意波動(dòng)—龐雅克認(rèn)為這是必須承受的變革成本：“我相信我們現(xiàn)在執(zhí)行的是正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以現(xiàn)在沒有理由改變這個(gè)戰(zhàn)略?！?/p>