文/黃磊 陳順泰，三峽大學(xué)

1 概念

輪值CEO制度是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。它是在堅持以客戶利益為核心的價值觀、驅(qū)動員工努力奮斗原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”做輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變的世界做出決策的制度。

2 CEO輪值制度的優(yōu)點

2.1 降低了委托代理風(fēng)險，提高了公司治理的有效性。過去的慣例是授權(quán)予一個人，因此公司命運就系在一個人身上，并且要求這個人要日理萬機、目光犀利、方向清晰等等。導(dǎo)致出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”。過去的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機地為季度、年度經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，連一個小時的縫隙時間都沒有。這難免會使得他疲于應(yīng)付，追求“活在舒適區(qū)域”，難以洞察和把握未來的行業(yè)發(fā)展動向，目光短淺，方向不清晰，甚至出現(xiàn)過度的追求在職消費，為了粉飾業(yè)績操縱報表等惡劣問題，極大地?fù)p害股東的利益。而華為的CEO輪值制度能使成員集體做出決策，能引導(dǎo)企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的變化，成員之間相互牽制，降低了委托代理風(fēng)險，提高了公司治理的有效性。

2.2 避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司治理僵化。由于重大決策是成員一同決斷的，它避免了“一言堂”的存在，使得決策能夠集思廣益，提出較為滿意的決策方案，而不至于把過多個人的偏執(zhí)帶入決策中，提高了決策的科學(xué)性和有效性。

2.3 規(guī)避了意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。CEO輪值制度能夠及時發(fā)現(xiàn)公司潛在的意外風(fēng)險并有效地防范它，這確保了公司正常的經(jīng)營運作，使公司不會迷失方向。

2.4 解決了“一朝天子一朝臣”的問題。這使得優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作，不會隨意被替換，為公司發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。這種制度使公司的人事比較穩(wěn)定，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的人事環(huán)境。

2.5 有利于輪值的CEO及時的給自己“充電”，提升自己的洞察力和判斷力，有更多的時間來研究公司的未來發(fā)展方向，為公司的戰(zhàn)略制定提供了很好的制度條件。

3 CEO輪值制度的缺陷

3.1 分散了公司的經(jīng)營控制權(quán)，降低了公司治理的效率。由于決策是由小組成員共同做出的，這可能會使決策的過程復(fù)雜漫長，最終導(dǎo)致公司錯過稍瞬即逝的發(fā)展機會。

3.2 不能很清楚的劃定CEO的當(dāng)值時間。可是輪值CEO當(dāng)值期間在解決的事，輪到下一位當(dāng)值的CEO時，這個事情還沒有解決完成，就可能還得原來處理的人繼續(xù)處理，畢竟原來當(dāng)值的CEO比較熟悉。這將使得同一個時期出現(xiàn)好幾個輪值CEO的情況。

3.3 公司重要發(fā)展項目的整體性和連貫性受到影響，可能導(dǎo)致公司目標(biāo)的短期性。比如在職的CEO如果想要實施一個很好的長期項目，但因為自己剩余輪值時間只有四個月，會降低其實施該項目的積極性，使項目實施出現(xiàn)困難，甚至不被輪值CEO所提及（被其自我否決）使公司錯失發(fā)展良機。

3.4 輪值CEO之間可能出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。按照任正非的設(shè)計，輪值CEO是集體決策，每人任期6個月。眾所周知，一項決策的制定、執(zhí)行和產(chǎn)生效果是需要一個較長周期的，對大多數(shù)決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負(fù)責(zé)？是現(xiàn)任CEO，還是曾經(jīng)的C EO，抑或是這個集體？如果是現(xiàn)任CEO，他會說，這項決策不是他負(fù)責(zé)制定的，他不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，即使承擔(dān)責(zé)任，也不是主要責(zé)任。所以輪值CEO制度可能會導(dǎo)致責(zé)任劃分不明晰，考核失效等情況的出現(xiàn)。

3.5 輪值CEO的人選的確定難度較大。怎樣在企業(yè)內(nèi)外部找到適合做輪值CEO的最佳使用人選，怎么既確保這些人品德高尚同時又有很強的能力，華為公司還需要一個慧眼識人的伯樂。

4 針對輪值CEO缺陷的對策

4.1 建立正確的激勵機制。根據(jù)“激勵相容性原理”、“信息顯露性原理”、“馬斯洛需要層次理論”、“X理論&Y理論”再結(jié)合“物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則”，給每位輪值CEO設(shè)立屬于他自己的激勵規(guī)則。比如，在剛性工資的基礎(chǔ)上，考慮獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等、在強制性福利項目的基礎(chǔ)上根據(jù)個人業(yè)績完成情況設(shè)置一些彈性項目（菜單）供選擇、給予聲譽或榮譽激勵、給予經(jīng)營控制權(quán)激勵或剩余支配權(quán)激勵、給予一定的知識激勵、給予適當(dāng)數(shù)量的股票期權(quán)。

4.2 進行考核制度創(chuàng)新、引入經(jīng)濟增加值來對輪值CEO進行考核。在經(jīng)濟增加值體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價、制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。經(jīng)濟增加值可以引導(dǎo)輪值CEO們通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本來提高經(jīng)營收入、投資預(yù)期回報率超出公司資本成本的 項目、通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運作效率，如加快流動資 金的運轉(zhuǎn)、加速資本回流等，達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。在經(jīng)濟增加值獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒 有上限，管理人員創(chuàng)造經(jīng)濟增加值越多，就可得到越多的獎勵。

4.3 建立有效的監(jiān)督機制。應(yīng)該建立起“股東+董事會+監(jiān)事會+公司員工+工會”的多維度監(jiān)督機制，讓他們發(fā)揮自己的知情權(quán)和監(jiān)察權(quán)，督促輪值CEO認(rèn)真履職，按期向這些利益相關(guān)者總結(jié)和匯報自己的工作和履職情況。

4.4 啟動高效的層級式?jīng)Q策機制。建立公司權(quán)力在股東會、董事會、監(jiān)事會和輪值CEO之間科學(xué)、合理的分配格局以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢來彌補個人決策的不足，同時組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費用大大降低，從而形成對市場交易的替代。