文/楊新建，大唐河南能源有限責任公司

1 我國企業(yè)在全面預算管理方面存在的問題

十八大三中全會召開之后，我國經濟發(fā)展已經進入到一個全新的階段，也就是經濟新常態(tài)。經濟新常態(tài)要求推動企業(yè)高質量發(fā)展，這也是我國企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)的較大的變化，這個變化使得我國企業(yè)在全面預算管理的體系上存在一定程度的滯后性，并帶來一些問題。

1.1 預算目標沒有與發(fā)展戰(zhàn)略接軌

我國許多企業(yè)在進行全面預算管理時，預算目標與企業(yè)相應的發(fā)展戰(zhàn)略難以進行有效銜接，這是我國當前許多企業(yè)在全面預算管理方面上存在的問題。相當一部分企業(yè)一味追求最終的預算數(shù)據的好看性，這在一定程度上脫離了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。這個問題的產生，主要可以從三個原因上進行分析。第一，企業(yè)并沒有制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對自己本身的發(fā)展目標并沒有清楚的認識。第二，企業(yè)管理層并沒有真正的認識到預算和戰(zhàn)略之間存在著緊密聯(lián)系；第三，企業(yè)集團總部門對于部門、下屬單位管理和控制的力度不夠，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中遇到障礙。上述存在的問題在很大程度上影響企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，制約了全面預算管理水平。這也是現(xiàn)代企業(yè)在全面預算管理上存在的主要問題之一。

1.2 業(yè)務鏈與價值鏈間的融合不夠

業(yè)務鏈和價值鏈是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中尤其重要的鏈條。二者的有效融合，能在很大程度上提高全面預算管理的效率效果。但就目前而言，我國大部分企業(yè)管理理念和管理水平不到位，許多企業(yè)并未引入價值鏈管理，或引入后并未得到很好的運用，導致業(yè)務鏈與價值鏈之間并未深入融合。同時，全面預算管理的溝通與協(xié)調功能在很多企業(yè)也沒有得到很好的發(fā)揮，各個部門相互溝通和支持的力度不夠，也間接導致業(yè)務鏈與價值鏈無法深度融合。

1.3 難以將戰(zhàn)略計劃落實

全面預算管理沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，將直接導致企業(yè)戰(zhàn)略計劃無法落實。由于全面預算管理沒有根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預測來編制預算，導致企業(yè)的長期目標、短期目標和預算目標之間無法協(xié)調一致，全面預算指標體系科學合理性不能與戰(zhàn)略計劃相匹配，最終導致企業(yè)生產經營結果偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2 我國大型央企在全面預算管理方面存在問題的解決方法

2.1 完善戰(zhàn)略導向型預算管理體系

全面預算管理的終極目標是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，全面預算管理要基于企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理為全面預算管理提供了長期發(fā)展方向的戰(zhàn)略導向，戰(zhàn)略導向的預算管理是依據戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算目標，將戰(zhàn)略路徑貫穿預算編制、執(zhí)行過程，并通過預算考核來評價預算落實戰(zhàn)略的績效，同時為戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃反饋信息。企業(yè)應完善多層次目標戰(zhàn)略導向型全面預算管理體系，即：以公司戰(zhàn)略為導向，構建由“發(fā)展戰(zhàn)略—長期規(guī)劃—年度目標計劃—年度預算—預算分析—預算調整—預算考核”組成的戰(zhàn)略導向型全面預算管理體系，加強執(zhí)行和控制結果的目標分析、激勵考核，為下一年度目標制定、發(fā)展規(guī)劃提供參考，引導員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)同努力，促進戰(zhàn)略落地。

2.2 完善基于價值鏈的預算管理體系

在企業(yè)生產經營管理過程中，全生命資產周期的價值鏈管理是對企業(yè)的業(yè)務活動進行價值驅動因素分析，以促進投資、研發(fā)、營銷、生產、財務和人力資源等管理圍繞價值創(chuàng)造實施整合，從而有效計劃、協(xié)調、組織和控制業(yè)務活動全過程，提高業(yè)務管控水平的一種管理方式。企業(yè)應完善業(yè)務預算模型，將業(yè)務流程固化在全面預算系統(tǒng)中，并形成業(yè)務對標平臺，建立基于價值鏈的預算管理體系。真正實現(xiàn)業(yè)財融合，達到從業(yè)務和財務數(shù)據中提取相關數(shù)據，自動形成預算分析和預測報告，管理層可以隨時跟蹤和觀測重點預算控制指標，對偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標的異常情況及時作出反映，提高全面預算管理的工作效率和效果。

2.3 完善目標制定機制的預算管理體系

首先，需要集團總部對目標機制進行預控。目標制定可采用自上而下、自下而上、上下結合的制定機制，最高管理層和預算參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標進行充分溝通，確定最終預算目標。其次，關于投入和產出相互掛鉤的體系。應該先以戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃、戰(zhàn)略地圖、年度計劃等作為目標參數(shù)進行邊界的相關約束，并根據存量效益與增量效益的總和的方法來對各個單位下一年的預算目標進行核定，進一步推動投入與產出的關聯(lián)性與良性循環(huán)。除此之外，還需要量化對預算目標的測算機制。根據信息大數(shù)據，構建起一個相對完善的財務大數(shù)據庫，其中能夠對歷史的財務數(shù)據以及有關的業(yè)務信息進行相應的分類和整理，并可以借助電子技術輕松構建出樹立統(tǒng)計的模型，更加直觀的看出財務數(shù)據的相關發(fā)展趨勢。

2.4 完善全面預算管理信息系統(tǒng)

優(yōu)化全面預算管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng)上下三級企業(yè)預算數(shù)據庫的無縫對接，自動生成預算編制匯總、數(shù)據下達和控制、內部關聯(lián)交易、預算預測和預算報表出具，形成預算報告，全面及時的提供預測信息，同時設置預警信息平臺，隨時在風險點發(fā)出預警，為管理層提供預算決策支持。

總而言之，經濟新常態(tài)對企業(yè)提出了更高的發(fā)展要求，企業(yè)一時間難以應對。從戰(zhàn)略目標發(fā)展的角度上來看，企業(yè)的預算目標尚且沒有跟其發(fā)展戰(zhàn)略相互接軌、業(yè)務鏈與價值鏈之間也沒有較為深入的融合，預算考核激勵機制的不完善，都是其存在的主要問題。盡管本文對問題進行分析，并提出了相應的解決辦法。但是企業(yè)需要根據自身的實際情況，根據當前的發(fā)展趨勢，來選擇最適合自身的全面預算管理辦法。以此，才能進一步的推動企業(yè)的發(fā)展。