文/黃文杰，國網(wǎng)湖北省電力有限公司武漢東西湖供電公司

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人共同成長，形成“雙贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工共同參與。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，電力企業(yè)也面臨著競爭壓力，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。而想要更好的吸引人才、留住人才、提升企業(yè)競爭力，需要更進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，激勵(lì)員工與企業(yè)達(dá)成共識，因此如何發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用已成為電力企業(yè)管理的關(guān)鍵性工作。

1 電力企業(yè)績效管理存在的問題和原因

電力企業(yè)目前都已建立了績效管理體系，績效考核結(jié)果的運(yùn)用也越來越廣泛，雖然如此但仍然存在以下問題，導(dǎo)致績效管理工作難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

1.1 員工缺乏競爭意識，對績效管理的作用無認(rèn)同感

目前電力企業(yè)仍處于壟斷，員工工作和收入相對穩(wěn)定，退出機(jī)制和晉升渠道不通暢，因此員工缺乏競爭意識和危機(jī)感，認(rèn)為績效管理毫無作用，干好干壞一個(gè)樣，員工機(jī)械的工作，企業(yè)內(nèi)部毫無生氣，人才也因無用武之地而面臨流失，不難想象，這樣的狀態(tài)一旦擺脫壟斷，在參與市場競爭時(shí)該是多么的不堪一擊。

1.2 企業(yè)缺乏績效管理氛圍

電力企業(yè)因歷史原因形成的企業(yè)氛圍是一團(tuán)和氣，凡事講求一個(gè)適度，恰恰是這個(gè)適度造成管理者“好好先生”的人設(shè)，不能“拉下臉”去考核，盡管每個(gè)員工表現(xiàn)不同，但礙于情面,便實(shí)行“平均主義”，并沒有根據(jù)員工業(yè)績指標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀打分，打分時(shí)分差很小。而這也給績效管理工作帶來很多困難，再加之缺乏競爭氛圍和以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，績效管理工作肯定很難開展，無法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性也在意料之中。

1.3 績效管理基礎(chǔ)不夠完善

目前電力企業(yè)仍存在人崗不匹配，崗位職責(zé)界定不清，權(quán)利和責(zé)任不匹配等問題，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)設(shè)立不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確區(qū)分員工的績效差別。一方面員工可能因缺乏對工作職責(zé)與要求的正確理解，無法創(chuàng)造合理的績效；另一方面績效經(jīng)理人缺乏對崗位上的員工進(jìn)行科學(xué)考核的依據(jù)，只能憑借自己的主觀感覺來定性評價(jià),因此采取“輪流坐莊”方式反而算是理所應(yīng)當(dāng)。

1.4 企業(yè)目標(biāo)不具體，不是人人知曉

目前國網(wǎng)公司已是連續(xù)數(shù)年排名世界五百強(qiáng)前十位的大型國有企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)愿景、企業(yè)使命等等企業(yè)文化理論太多，太虛，不具體，員工根本無法爛熟于心。而企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)到具體、人人知曉、人人參與、人人支持又如何能執(zhí)行，如何能實(shí)現(xiàn)呢！

1.5 績效經(jīng)理人履職成效不明顯

在績效管理中，績效經(jīng)理人是績效考核工作實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對員工的績效提升負(fù)責(zé)，假如績效經(jīng)理人不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好的理解和執(zhí)行公司的政策，不能真正履行自己的職責(zé)，都只想做老好人，誰都不愿得罪。只要有這種想法，必然會(huì)“走形式”，“走形式”是績效考核的大敵，長此以往，績效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象會(huì)更加突出，員工失去了信心，工作無法改進(jìn)，并且還會(huì)使員工養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任，相互應(yīng)付，上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣，其實(shí)這種做法本身已經(jīng)傷害了那些樂意干事而且業(yè)績較好的員工。

1.6 績效等級強(qiáng)制分布法存在局限性

每年年終等級評定時(shí)會(huì)按照一定比例對員工進(jìn)行ABCD強(qiáng)制分布，對ABCD分別附不同系數(shù)計(jì)算績效工資。用這種方法是基于一個(gè)有爭議的假設(shè)，即組織中必然存在優(yōu)秀、一般和較差的員工，這三種員工同時(shí)存在。如果說一個(gè)部門全部是優(yōu)秀員工，績效經(jīng)理人可能就很難決定應(yīng)該把誰放在較低的層次之中。而評A和評B的員工可能在工作表現(xiàn)上并無太大的差異，但要面臨績效工資較大幅度的差異，對于評B的員工不公平。

1.7 績效考核結(jié)果運(yùn)用不合理

目前電力企業(yè)已將績效考核結(jié)果應(yīng)用到工資發(fā)放、職位晉升、評優(yōu)評先、職稱評定、培訓(xùn)競聘等各個(gè)方面，不斷加大績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍和力度也是倒逼各單位績效經(jīng)理人真實(shí)考核，使績效經(jīng)理人的“輪流坐莊”管理方式變得行不通，但目前績效考核評定結(jié)果仍因?yàn)橐陨蠋c(diǎn)原因存在不公平現(xiàn)象，那么接下來一連串的結(jié)果運(yùn)用就變得不合理。

2 電力企業(yè)加強(qiáng)績效管理的對策

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競爭的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，績效管理也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理策略和實(shí)踐已經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好績效管理這個(gè)管理方式，調(diào)動(dòng)員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，電力企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際制定科學(xué)合理的績效管理政策。

2.1 嚴(yán)格執(zhí)行員工退出機(jī)制，營造良好的績效管理氛圍

員工退出機(jī)制是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，嚴(yán)格執(zhí)行員工退出機(jī)制，營造員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的競爭氛圍和績效管理氛圍，可對員工產(chǎn)生壓力和危機(jī)感，有了壓力才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，有了危機(jī)感才能使員工時(shí)刻保持較高的工作積極性。

2.2 定員定編定崗，明確崗位職責(zé)

電力企業(yè)要將所有員工（包括全民工、全民支援集體、集體工、農(nóng)電工等）實(shí)行定員定編定崗，明確崗位職責(zé)。讓每一位員工了解自己的崗位職責(zé)，這樣才能規(guī)范員工行為，不會(huì)出現(xiàn)因崗位職責(zé)界定不明產(chǎn)生的工作推脫、責(zé)任推卸等現(xiàn)象，明確的崗位職責(zé)也可作為績效指標(biāo)提煉和績效考核的重要依據(jù)。

2.3 量化企業(yè)目標(biāo)，建立合理的績效指標(biāo)體系

要想有效衡量員工的業(yè)績水平，必須先量化企業(yè)目標(biāo)，并科學(xué)的制訂績效考核指標(biāo)，讓每一位員工都帶指標(biāo)工作。例如將上級目標(biāo)量化并提煉成業(yè)績指標(biāo)分解下達(dá)至各單位，各單位再根據(jù)部門分工將指標(biāo)下達(dá)至部門，部門根據(jù)上級下達(dá)的指標(biāo)和工作職責(zé)再量化分解到每一位員工身上，讓員工清楚自己的目標(biāo)任務(wù)和沒有完成任務(wù)會(huì)產(chǎn)生的后果，這樣才有利于各項(xiàng)指標(biāo)的完成，有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4 加強(qiáng)績效經(jīng)理人的培訓(xùn)和輔導(dǎo)

績效經(jīng)理人是企業(yè)的核心人力資本，也是績效管理的具體實(shí)施者，因此績效經(jīng)理人的管理素養(yǎng)和管理技能決定了企業(yè)的發(fā)展，因此對績效經(jīng)理人進(jìn)行績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)顯得尤為重要。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括績效指標(biāo)制定規(guī)則、績效反饋與溝通技巧等，培訓(xùn)應(yīng)定期持續(xù)開展，便于不斷鞏固和提升。

2.5 期調(diào)研評估績效經(jīng)理人履職成效

定期開展績效經(jīng)理人履職評估，隨機(jī)選取員工進(jìn)行評估，調(diào)研分析其履職成效，并將分析結(jié)果反饋給績效經(jīng)理人，對存在的問題進(jìn)行提示和改進(jìn)指導(dǎo)，通過評估壓力促使其履職動(dòng)力提升，使績效經(jīng)理人明白績效管理的重要性和不作為會(huì)產(chǎn)生的后果。

3 結(jié)語

綜上所述，績效管理對于電力企業(yè)來說具有極為重要的戰(zhàn)略意義。電力企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，只有清楚地分析出問題根源，并根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。