/北京航天自動控制研究所

回顧航天型號管理60年的發(fā)展歷程,始終堅定不移地將自主創(chuàng)新作為型號管理的基點,通過充分借鑒、消化和吸收國內(nèi)外型號管理的先進理念、方法和經(jīng)驗,不斷探索和實踐,其目的是對型號研制過程實施有效管控,形成具有航天特色的現(xiàn)有型號管理模式和方法,建立完備的管理體系,固化故障模式及影響分析、故障樹分析、概率風險評估、成功數(shù)據(jù)包絡、單點故障模式識別等一系列好的技術和管理方法,為科研生產(chǎn)任務的順利完成和為保成功、保交付以及我國航天事業(yè)創(chuàng)造輝煌成就作出巨大貢獻。

然而,隨著航天領域高速發(fā)展,新型號、新項目快速增長,新技術的大量應用、嚴格的技術指標要求、不斷縮短的進度安排、不斷壓縮的研制成本、復雜的環(huán)境條件等多條件約束,新型號研制面臨空前壓力,諸多不確定性因素尤為突出,暴露出在多約束條件下新型號研制面臨的問題。在這個大背景下,需要不斷摸索確保型號或項目成功的有效管控措施,形成一套全面的型號項目保成功管理模式,為后續(xù)型號研制打下基礎。

一、 管理模式優(yōu)化實踐

1.項目概述

采用型號維度和專業(yè)維度相結(jié)合的風險迭代式管理方法,從型號維度更注重風險識別的全面性,從專業(yè)維度更注重風險控制措施的有效性,同時風險控制措施細化到人,確保各級風險管控職責有效落實。

將首飛型號和有發(fā)射任務的型號納入風險清單管理,重點開展故障模式下的本質(zhì)安全性及軟件研制、數(shù)據(jù)判讀等環(huán)節(jié)的風險分析,通過充分的仿真試驗、綜合試驗驗證和預案的制定與驗證,定期或事件驅(qū)動組織型號風險分析確認,實施全面風險管控,切實削減風險。

2.型號風險迭代式管理

強調(diào)風險管理方法適宜性,開展風險管理問卷調(diào)查,推動風險管控模式適時優(yōu)化和改進,組織型號“兩總”在風險管理的應用深度、采取方法、時機、顆粒度、有效性等方面開展專題問卷調(diào)查,人員涉及多個系列型號“兩總”。

通過對風險調(diào)查問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果來看,對風險管理主要存在以下認識:

一是技術風險管控范圍不斷擴大,傳統(tǒng)的各類分析方法和工作的結(jié)果均納入風險的范疇導致風險的含義非常寬泛,存在風險不夠聚焦的現(xiàn)象。

二是不少型號存在較多重復工作,風險報告引用多個其它專項報告、分析結(jié)果和控制措施,而又沒有增加新內(nèi)容。

三是認為質(zhì)量管理工作可以代替技術風險管理工作。

四是忽略了技術風險策劃、識別、評價和應對的全過程管理,僅以事后型號對自身研制工作的檢查確認代替技術風險管理,對技術風險管理具有前瞻性,是預先控制和迭代進行過程中的認識存在誤區(qū)。

五是由于認識不統(tǒng)一、培訓不到位、做法不規(guī)范等原因,使得關于印發(fā)航天型號技術風險分析與控制要求的通知中提出的技術風險管理要求并未在型號中有效落實。

制約風險管理發(fā)揮作用的原因主要包括以下幾個方面:

一是認識問題。在傳統(tǒng)觀念中,認為風險管理是領導和少數(shù)人的事,未認識到風險管理相關方都要參與,需要共同努力才能有效管控風險,不能正確認識風險分析的作用,風險分析工作流于形式,對風險管理方法和要素理解不到位。

二是能力問題。目前,更多的是依靠傳統(tǒng)形成的經(jīng)驗管理型號,需要研究、吸收新的風險管理知識和技能,提升風險管理有效性。

三是方法運用問題。在技術風險方面,總結(jié)并提出了一系列方法,呈現(xiàn)出多樣化趨勢,各種管理手段和技術方法獨立運行,缺乏系統(tǒng)整合。在管理風險的方法和手段上還需要總結(jié)和提煉。首先是風險識別方法和手段運用不熟練,難以全面識別風險,其次是風險量化手段欠缺,難以準確判定風險化解程度。

四是組織管理問題。風險管理工作目前缺乏系統(tǒng)的、可操作的流程。風險管理要得以貫徹和實施必須有完整的組織體系及明確的職責。

在當前形勢下,有效實施技術風險管理是確保型號任務成功的有效抓手,也是提高型號管理水平和管理效率的有效途徑。因此后續(xù)工作中需要采取如下措施:

一是風險管理要滲透全型號。從型號管理層面對全系統(tǒng)進行風險識別與管理,系統(tǒng)牽引型號要求,自上而下深入到每個專業(yè)、單機、生產(chǎn)廠、供應商。

二是風險管理貫穿全過程。從在型號研制的每個階段開始,對本階段可能存在的風險進行全面識別和分析,確定重大風險項目和控制措施。在本階段關鍵過程需要進行系統(tǒng)的風險分析和審查。每個階段結(jié)束后,對本階段的風險控制情況進行總結(jié)和系統(tǒng)的殘余風險進行評估,明確處置方案。此外,對于過程中存在的關鍵項目應開展專題風險分析作為補充。通過系統(tǒng)和專項相結(jié)合的風險管理方式,確保風險分析與管理覆蓋全研制過程。

三是風險管理要覆蓋全流程。在型號研制的整個流程中,通過型號確定風險管理策略和要求,“兩總”系統(tǒng)和型號管理部門對風險管理實施過程進行監(jiān)督,確保風險的識別與管理覆蓋全流程。

四是選取試點型號。從型號立項之初,實施風險迭代式管理,從組織機構(gòu)、管理方法與流程、工具手段、專家資源入手,實施以流程為牽引、以技術為核心、以組織為保障、以基礎為支撐的全面風險管理。

3.保成功專家隊伍

建立機關協(xié)同辦公機制,成立保成功辦公室,完善所機關、研究室質(zhì)量協(xié)同共管機制,確保設計一次正確、質(zhì)量可靠。保成功辦公室下設運載、武器、綜合工作組,在資源支持、服務保障、能力建設等方面確保形成合力,工作高效,統(tǒng)籌好各項具體工作。在型號出所放行過程中,運載、武器工作組組長發(fā)揮至關重要的作用,各處室專家組認真查擺,細致梳理,為型號放行和問題分析提供了有力支撐;依托保成功辦公室,組織開展了11家配套單位的質(zhì)量大檢查工作,由行政指揮和型號副總師分別帶隊,為配套單位質(zhì)量大檢查工作的順利開展提供了保證;組織對首飛型號開展獨立評估和審查工作,為首飛型號研制工作的順利開展奠定基礎。

4.構(gòu)建專業(yè)、供方、型號的“三位一體”放行管理體系

完善型號任務飛行試驗控制系統(tǒng)放行管理機制,制定控制系統(tǒng)出所管理辦法,構(gòu)建專業(yè)、供方、型號的 “三位一體”放行管理體系,通過控制系統(tǒng)各專業(yè)的出所放行、各供方的質(zhì)量承諾、型號隊伍的放行確認,確?？刂葡到y(tǒng)出所產(chǎn)品質(zhì)量。截止目前,控制系統(tǒng)共計開展26次出所放行審查工作,發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)49項,確?？刂葡到y(tǒng)產(chǎn)品出所質(zhì)量。建立保成功責任專家制度,在出所審查、出廠放行以及復核復算環(huán)節(jié)發(fā)揮專家把關作用。成立11人所級保成功專家團隊,依托專業(yè)型號專家資源,打造所、室兩級專家團隊,深度介入型號研制,在方案設計、試驗設計、復核復算以及出所放行審查等關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮組織層面的保障作用,確保型號設計正確、研制過程受控。

5.完善規(guī)章，標準先行

完善規(guī)章,標準先行,確保有據(jù)可依,有據(jù)可查。在完善細化專業(yè)主任設計師和主管設計崗位標準實施目錄的基礎上,組織構(gòu)建控制系統(tǒng)頂層設計規(guī)范體系,涵蓋4個系統(tǒng)級設計規(guī)范、7個專業(yè)設計規(guī)范、3個試驗規(guī)范,確保控制系統(tǒng)設計、試驗橫向一致。

二、實踐效果

一是從頂層抓好標準,構(gòu)建控制系統(tǒng)頂層設計規(guī)范體系,確?？刂葡到y(tǒng)設計、試驗橫向一致。組織構(gòu)建控制系統(tǒng)頂層設計規(guī)范體系,涵蓋4個系統(tǒng)級設計規(guī)范、7個專業(yè)設計規(guī)范、3個試驗規(guī)范,確保控制系統(tǒng)設計、試驗橫向一致。二是從源頭抓好風險,實施風險迭代式管理,確保風險可控。三是從結(jié)果抓好放行,建立 “三位一體”放行管理體系,確保控制系統(tǒng)產(chǎn)品出所質(zhì)量。構(gòu)建專業(yè)、供方、型號的“三位一體”放行管理體系,梳理“8+1+1”(即控制系統(tǒng)八大專業(yè)放行+質(zhì)量監(jiān)督專業(yè)放行+型號放行)專業(yè)放行準則,制定控制系統(tǒng)飛行試驗任務專業(yè)放行標準群。

組建了11人所級保成功專家團隊,依托專業(yè)型號專家資源,打造所、室2家專家團隊,深度介入型號研制,在方案設計、試驗設計、復核復算以及出所放行審查等關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮組織層面的保障作用,確保型號設計正確、研制過程受控。完成了23次飛行任務的專業(yè)放行工作,從專業(yè)角度查擺出質(zhì)量隱患和薄弱環(huán)節(jié)49項,確保了型號飛行試驗的圓滿成功。

通過型號項目保成功管理模式應用,優(yōu)化了型號風險管控模式,完善了機關、研究室質(zhì)量協(xié)同共管機制,加大了資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度,發(fā)揮好所級專家資源作用,回歸基礎,回歸專業(yè),回歸管理,提升了整個組織的質(zhì)量保證能力。