文/王凌云，湖南省有色地質勘查局工程地質總隊 中南建設集團有限公司

1 實行項目財務預算管理的重要意義

工程項目財務預算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以企業(yè)全面預算為指導方針，根據(jù)實施項目的經(jīng)營目標及實際情況，借助項目各種基礎信息資料及管理工具而編制的，將項目收入、支出、收益及計劃全面納入預算管理的一個全方位管理控制系統(tǒng)。從企業(yè)組織管理系統(tǒng)到預算的各執(zhí)行崗位，從項目施工周期到年度計劃分解，從合同簽訂、實物勞務購買到款項支付等一切經(jīng)濟活動都需對預算目標進行監(jiān)控，為實現(xiàn)項目經(jīng)營目標提供合理保證，并為項目經(jīng)營目標績效考核與評價提供參考依據(jù)。

目前國家對建筑市場的管理已十分成熟，國家對各類投資項目的經(jīng)濟指標及質量、安全、環(huán)保等控制相當嚴格，利用預算加強項目成本控制和項目標準化管理對提升施工企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢將具有很重要的積極意義。

2 實施項目財務預算管理所面臨的主要問題

2.1 預算管理組織組織體系不健全，職責分工不明確，使預算管理松散、隨意，預算管理的作用得不到有效發(fā)揮。有些企業(yè)未專設預算管理專職機構，只是把預算管理工作下放到財務部門，使預算管理缺乏權威性；有些企業(yè)的項目部受限于成本、人員、管理技術等方面的制約，無法專設預算管理及控制部門，將預算管理的一些工作分解到計劃、財務等部門，使預算管理缺乏統(tǒng)一指揮、協(xié)調，也無法使各預算執(zhí)行部門之間形成有效溝通與配合。

2.2 項目預算編制不科學、不合理。編制預算時未進行實際情況調查與分析，只是按照下達的目標成本與利潤指標進行總額控制，對具體細分的成本與費用隨意確定；有些則直接套用投標預算中的數(shù)據(jù)，不做具體分析，使得.編制出來的預算缺乏可執(zhí)行性。

2.3 企業(yè)各基層單位及個人對預算管理的重要性和積極意義認識不足，有些還認為實行預算管理十分麻煩，且意義不大，對實施預算管理采取消極應對或形式主義，使預算執(zhí)行與控制缺乏力度、流于形式。雖然近些年來許多企業(yè)實施了項目財務預算管理，但大多數(shù)只是重編制、輕執(zhí)行，使預算管理停留在書面階段，預算執(zhí)行隨意性大，預算控制過程不到位、執(zhí)行情況與結果不反饋、不進行后續(xù)分析。

2.1 有些企業(yè)雖然嚴格執(zhí)行了預算，但過于強調預算的剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調整；有些企業(yè)則隨意調整預算，預算調整不嚴格按照規(guī)定的程序進行；預算收入與目標利潤調低不調高，預算成本與預算費用調高不調低，使預算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相背離。

3 項目財務預算管理實施要點分析

工程項目部作為施工企業(yè)業(yè)務活動的基本單元，其所在項目經(jīng)營情況的好壞，直接影響到施工企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，關系到企業(yè)的生死存亡。為強化項目管理，確保盈利目標，抓好對項目財務預算的管理已經(jīng)成為施工企業(yè)管理工作的一個重要組成部分。施工企業(yè)首先應建立健全有效的全面預算管理組織體系，明確預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算管理執(zhí)行機構及其各自的權限與職責，盡可能使預算管理層級與企業(yè)內部層級保持一致，使預算管理有效地融入企業(yè)的日常管理工作當中。對于項目部來說，在項目部成立之初，就應由項目經(jīng)理牽頭，項目其他各部門參與，成立以項目經(jīng)理為組長的預算管理工作小組，負責項目部項目財務預算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調工作。其具體控制內容和要點如下：

3.1 預算編制環(huán)節(jié)控制。項目財務預算編制是預算能夠順利執(zhí)行的關鍵因素之一，預算編制的不科學、不合理會導致預算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生很大的偏差，并最終導致預算無法執(zhí)行。項目財務預算編制要在上級預算單位下達的項目經(jīng)營目標的基礎上，對項目進行充分考察與分析，利用掌握和取得的詳細資料將項目分部分項工程量清單中的工作內容進行分解與單價測算，再將得出的分部分項工程量成本進行匯總成各單項控制指標，并根據(jù)項目進度計劃和管理目標，將目標指標逐年分解，然后再匯總成項目財務預算。項目財務預算由工程項目部編制，按規(guī)定的程序報企業(yè)相關機構審批后方可執(zhí)行。預算編制應滿足以下要求：科學合理確定項目預算指標體系，采用適當?shù)木幹品椒?，假設合理、預測準確，并使預算管理與項目管理流程相一致、與項目進度計劃相吻合，同時應使項目預算能夠與項目績效評價相體系相結合。

3.2 預算執(zhí)行過程中的控制環(huán)節(jié)。項目財務預算的執(zhí)行是項目部管理層及施工班組各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務資源、資金資源、信息資源以及人力資源相融合的過程。對預算項目的控制要綜合運用各種控制方法，采用不同的控制指標，按照不同的控制期間（月、季、年等）來進行預算控制，對于項目來說，項目預算控制是否有效，應做到以下幾點要求：第一、要明確項目預算執(zhí)行主體，落實責任；第二、要確定項目預算執(zhí)行控制重點；第三、要建立預算預警機制，及時進行預算執(zhí)行分析；第四、要主動根據(jù)內外部環(huán)境的變化進行預算調整。具體如下：

3.2.1 首先要明確企業(yè)預算管理機構及各預算執(zhí)行機構的權限、職責，分解預算執(zhí)行指標控制數(shù)，統(tǒng)一協(xié)調、組織。預算管理機構主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程等要點對項目部工程進度及項目財務預算情況實施控制；工程項目部作為項目財務預算執(zhí)行的責任主體，對各項預算控制指標進行落實，明確收入目標、成本目標、利潤目標以及其他經(jīng)濟指標，將各項預算控制數(shù)到分解落實到相關部門及崗位。

3.2.2 其次要確定好每個環(huán)節(jié)、每個崗位的項目財務預算控制重點。其不同環(huán)節(jié)的具體控制重點如下：

3.2.2.1 合同控制。對于大宗物資購買、勞務分包及大型機械設備租賃應當實行實地招標，按照規(guī)定的程序確定中標單位并簽訂合同；項目部合同簽訂，主要是關注合同單價、數(shù)量和質量要求，要以招標價和預算責任成本為依據(jù)，通過職責分工，不同部門對各自合同內容的價格、數(shù)量和質量分別進行控制。項目部簽訂合同應向上級單位提交合同文本、相關招標記錄、評審記錄及資格審查表，待上級單位按規(guī)定的程序審批同意后方可執(zhí)行。

3.2.2.2 材料采購控制。主要體現(xiàn)在對采購物資進行市場調查、實地招標、合同簽訂、采購申請、資金支付等五個階段。 其中采購申請的控制，主要由物資使用部門提出物資需求計劃申請，物資管理部門根據(jù)申請計劃制定采購計劃，并在采購計劃中明確采購物資的種類、型號、單價、合同供應商、計劃單價等，經(jīng)項目經(jīng)理審批再報上級單位核準后由項目部執(zhí)行采購或單位集中采購。

3.2.2.3 材料管理方面的控制。原材料是構成工程實體最為重要的生產(chǎn)資料，對其成本的控制直接影響到工程項目整體效益。項目管理機構要按照項目所具有的特點，根據(jù)進度需用量通過臺賬的方式對施工現(xiàn)場的材料消耗情況進行準確記錄；并要加強有關外包勞務隊伍施工用料的控制，避免發(fā)生偷工減料及材料浪費等問題的出現(xiàn)；要在固定時間（一般是在每月底）對材料實施盤點，監(jiān)控材料的消耗情況是否符合工程實際進度情況。

3.2.2.4 機械設備租賃方面的控制。機械設備費用也是項目成本的一個重要組成部分，對其進行控制的重點就是要對所租賃的機械設備運行臺班實施現(xiàn)場簽證。項目相關管理部門要對設備的運行情況、油耗情況以及維修情況實施紀錄，同時要按照合同價和預算價定期進行結算。

3.2.2.5 勞務分包結算和支付的控制。在進行勞務分包隊伍管理時，施工管理部門要有效監(jiān)控勞務隊伍實施的質量以及進度，同時要對完成的工作量實施簽證。另外，相應的合約計量部門要按照分包合同內容、項目預算情況以及設計圖紙等資料對勞務分包結算實施控制，特別是在數(shù)量、單價等方面對相應的工程計量簽證實施審核匯總。同時，財務部門要收集并審核相應原始資料（例如勞務合同、發(fā)票和會簽結算單等）實施支付審批，如果相應單據(jù)有問題或者存在違規(guī)情況要拒絕支付。

3.2.2.6 資金支付的控制。項目財務管理部門要根據(jù)項目財務預算編制的月度以及年度資金計劃對資金的支付進行控制，一般都是按照逐筆單項實施控制，及單項控制與累進控制相結合。另外，企業(yè)的財務部門也要加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理，通過對預算資金支付的控制來保證預算執(zhí)行合理合規(guī)。

3.2.2.7 項目管理費用的控制。項目管理費采用總額控制與單項控制相結合，控制點為項目發(fā)生的管理費內容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費用預算，控制周期為季度，控制手段為事前審批登記、事后報銷或支付制度，由項目經(jīng)理和各部門負責人進行控制。

3.2.2.8 超預算和預算外審批控制。對于超預算事項和預算外事項執(zhí)行嚴格的嚴格的審批程序，項目部應提供超預算和預算外事項的詳細資料、數(shù)據(jù)及原因分析，由項目經(jīng)理逐筆審核后上報上級預算單位預算管理委員會或類似權利機構審批。超預算事項和預算外事項通過上級預算單位審批后，項目部財務部門才能進行資金支出。

3.2.3 工程項目部要建立健全預算管理預警機制，通過機制的完善來對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和反饋。工程項目部要安排專職人員對預算執(zhí)行情況實施監(jiān)控和跟蹤，并且進行預算分析和定期反饋，從而為管理人員進行預算調整以及審核提供參考依據(jù)。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取針對性措施進行整改。

在進行預算控制時要以相應數(shù)據(jù)（主要是收支預算、預算執(zhí)行情況等）為控制指標；在進行成本控制時要按照實際發(fā)生費用和預算控制數(shù)據(jù)進行對比分析，從而及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的價差和量差；在進行費用控制時要按照月度進行費用差異分析，對于超支的問題要找到原因所在，及時進行修正。

3.2.4 由于國家政策、市場環(huán)境、經(jīng)營條件以及不可抗力等因素復雜多變，或者內部經(jīng)營方針與組織結構出現(xiàn)重大調整，導致項目財務預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大偏差，工程項目部應及時對預算進行評估調整，并以書面形式詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較等，連同預算調整申請一起報告給上級預算管理單位，按規(guī)定的程序進行審批。項目預算調整應當遵循以下原則：首先，預算調整應建立在項目受到內外經(jīng)濟因素影響造成預算執(zhí)行結果可能發(fā)生重大改變的基礎上；其次，預算調整方案應當客觀、合理、可行，經(jīng)濟可行性最優(yōu)化；第三，預算調整應當謹慎，調整頻率應予嚴格控制，一般分為項目全周期預算調整和項目年度預算調整，調整次數(shù)應盡量減少。

3.3 預算考核環(huán)節(jié)的控制。為了促使項目超額完成預算控制目標，提高項目經(jīng)濟效益和管理水平，必須對項目預算指標完成情況和預算工作質量情況進行考核與評價，并根據(jù)考核評價結果對相關責任主體進行獎懲兌現(xiàn)。其具體內容如下：

第一，施工企業(yè)首先應制定嚴格的預算執(zhí)行考核制度，科學設計預算考核指標體系，并明確預算考核管理機構，對項目財務預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行認真、嚴格的考核。

第二，項目財務預算考核一般按照季度、年度實施考評，項目周期結束時再進行總考核。季度、年度考評結果作為對相關責任主體年度工作效果的評價依據(jù)，項目周期總考核結果作為對相關責任主體獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。

第三，項目財務預算考核的內容分為預算完成情況的考核和預算體系運行情況的考核。預算完成情況的考核應側重經(jīng)營效率與效果，包括工程進度與計量收入預算完成情況、工程預算成本控制效果、利潤指標完成情況等等；預算體系運行情況的考核內容主要包括預算編制的準確性與及時性、預算調整是否按照規(guī)定的程序進行、預算分析報告的質量等。

第四，項目預算考核應在充分收集相關考核資料的基礎上，對于項目預算的實際執(zhí)行數(shù)與預算數(shù)的差異進行分析，分析差異產(chǎn)生的原因，并提出針對性的改進建議。

第五，項目預算考核應公平、公正、公開，并將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣激勵與非貨幣激勵來維護預算管理的嚴肅性，增強員工實現(xiàn)目標的主動性和責任心。

4 結語

施工企業(yè)項目財務預算是企業(yè)全面預算的的基礎和起點，通過項目財務預算強化對項目的管理，提高經(jīng)濟效益，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標；同時，通過對項目預算的管理，來提升項目管理的專業(yè)化、精細化、標準化水平，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。