2015年以來，隨著國家去產(chǎn)能供給側(cè)改革和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國實現(xiàn)直接投資項下的資本凈輸出，成為全球第二大對外投資國。目前越來越多國內(nèi)企業(yè)開始走向世界，對國外進行投資并購。中國企業(yè)跨國并購增長勢頭強勁，商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示：2016年中國共實施對外投資并購項目742起，實際交易金額達(dá)1072億美元。

但是世界范圍內(nèi)跨國并購呈現(xiàn)出較高失敗率。據(jù)美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司2015年的統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)只有20%的跨國并購成功完成，80%的并購都以失敗告終。我國企業(yè)在走出去的過程中并購失敗的案例也比比皆是。據(jù)國際并購聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達(dá)70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。上汽并購韓國的雙龍以及明基并購西門子手機業(yè)務(wù)均因文化整合上的不力而損失慘重，其中的經(jīng)驗教訓(xùn)也對中國企業(yè)具有可資借鑒的意義。

1 文化沖突的具體表現(xiàn)形式

1.1 員工價值觀和宗教信仰方面的沖突

中國企業(yè)員工受儒家世俗文化和文革的影響，多為無神論者，更看重錢財。講究血緣鄰里關(guān)系，常把公司看成家庭關(guān)系的延伸，重道德而輕制度。

而西方發(fā)達(dá)國家受希臘等文明影響，絕大多數(shù)員工信奉基督教，崇尚個人主義。淡權(quán)威而講原則，個人權(quán)利意識強。兩種文化的公司合并必然帶來強烈的價值觀沖突。

非洲、拉美國家員工，受土著原始部落文化和過去宗主國文化影響。中東和東南亞地區(qū)，除同屬儒道文化圈的泰國、越南、緬甸、柬埔寨等國以外，其他的均受伊斯蘭文化影響。印度員工更是將宗教信仰看得比掙錢重要得多。

1.2 不同國別企業(yè)之間存在的文化沖突。

不同的國家、不同的社會文化背景、不同的社會生產(chǎn)關(guān)系、不同的生產(chǎn)實踐過程,導(dǎo)致企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點。企業(yè)如同其他有機體一樣,是一個有生命力的實體,存在一定的文化排異。在跨國并購中,并購雙方的核心文化經(jīng)常不一致或相差甚遠(yuǎn),如一些國家的企業(yè)往往謹(jǐn)慎、保守,而另一些國家則傾向于創(chuàng)新、進取型的文化,尤其是大批中國國有企業(yè)在海外并購時,往往面對的完全私有化的企業(yè),存在勢力強大的工會及其他員工組織,兩種文化的差異往往極其巨大,在并購時不可避免地出現(xiàn)各種摩擦,從而加劇并購企業(yè)之間的文化沖突。

1.3 管理者、員工對收購兼并的態(tài)度。

兩個或兩個以上公司合并后,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留,這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動,從而對并購態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明,不管表面是多么公平、圓滿的合并,一方企業(yè)總認(rèn)為自己是“輸家”,另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是“贏家”。在并購中自認(rèn)為“輸家”的管理者利益一旦受損,他會利用其對組織與員工的影響力,增加并購以后經(jīng)營中的阻力。如果員工對待并購反應(yīng)冷漠,并感覺受到不公平的待遇,就會表現(xiàn)出對抗和不屑,這些會加大并購成本,給并購帶來阻礙和困難。

2 跨國并購中文化沖突產(chǎn)生原因

這些沖突的產(chǎn)生,大部分不是絕對意義上的是非對錯,而是中西方文化存在的巨大差異性造成的:

2.1 發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理體系傾向于扁平制、分權(quán)制、團隊管理。扁平制管理體系,在企業(yè)中形成團隊關(guān)系,強調(diào)的是授權(quán)、平等、合作,高層領(lǐng)導(dǎo)者盡可能接觸到下級,提高管理幅度,實現(xiàn)扁平化管理。中國企業(yè)內(nèi)多是實行集權(quán)制管理,大大小小的很多事情都是由最高領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算。在合并后的企業(yè)里,西方員工不能接受中方企業(yè)管理者“一言堂”的領(lǐng)導(dǎo)方式,中方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則不容易接受西方企業(yè)員工自作主張的工作方式,因此兩方?jīng)_突不斷,由此造成西方企業(yè)員工大批離職的現(xiàn)象,給中方企業(yè)造成了巨大的人力資源損失。

2.2 發(fā)達(dá)國家企業(yè)的組織體系是按照企業(yè)需要,用科學(xué)方法制定。中國企業(yè)則較多會出現(xiàn)因人設(shè)事的情況,即由于用到某個人,而為他設(shè)定某個崗位,劃定某些職權(quán)。西方企業(yè)合并到中方以后,員工會對職位設(shè)置感到無從下手,影響工作效率。西方企業(yè)中的一些領(lǐng)導(dǎo)者則會遇到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的一些基于人情的崗位安排要求,他們對這種情況也是排斥的,由此會導(dǎo)致中西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的沖突。

2.3 發(fā)達(dá)國家企業(yè)在管理工作中,會使用前期控制、當(dāng)期控制、反饋控制。這些方法對計劃執(zhí)行過程進行嚴(yán)格監(jiān)控,以便一旦出現(xiàn)意外,可以及時采取措施糾正。而中國企業(yè)對管理的控制過程重視的還不夠,往往更注重的是生產(chǎn)效率和成本問題,為了加快生產(chǎn)速度,節(jié)約成本,會節(jié)約生產(chǎn)控制支出。

2.4 價值觀不同。價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。中國社會的文化是以儒教為基礎(chǔ)的東方文化,與西方以基督教為基礎(chǔ)的文化截然不同。儒教文化是一種具有內(nèi)聚性的文化,它強調(diào)集體主義精神,主張個人應(yīng)作為集體的一分子而存在,個人的努力以達(dá)到組織的和諧為目的,集體則給予個人榮譽及安全感。這會使企業(yè)員工具有團結(jié)精神,在這種文化中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會具有很高的權(quán)威性,弊端是容易產(chǎn)生集權(quán)主義思想。西方文化則是強調(diào)個人主義精神,推崇個人成功。這種文化使得西方企業(yè)內(nèi)更重視民主,重視分權(quán),在有的企業(yè)內(nèi),一般員工都可以對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者直呼其名。

3 中國企業(yè)面臨文化沖突可采取策略

3.1 在并購前期深入了解潛在的文化差異和沖突。如在并購的前期準(zhǔn)備過程中,應(yīng)讓并購后整合團隊參與到準(zhǔn)備過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。整合團隊的早期介入,以加強并購后整合工作的計劃性,及早發(fā)現(xiàn)問題,尤其是對文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部分,通過對企業(yè)文化整合難度的審計,中國企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素,讓中國企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對可能發(fā)生的文化差異與沖突。

3.2 充分吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點。目前,中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),相對而言,這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。而與這些企業(yè)相比,中國企業(yè)的文化還相對不成熟。從業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展和國際化競爭的角度看,仍然存在許多問題。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分,中國企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。

3.3 成立文化整合團隊

一旦公司決定采取并購活動，就應(yīng)盡快建立文化整合團隊來探討出一套行之有效的文化整合程序和方法，使并購獲得成功。文化整合團隊成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：1.沒有國家偏見，能夠在多文化下游刃有余。2.精于不同文化的溝通理解不同文化的差異性。3.具有文化敏感性，能夠與不同文化背景的人建立互信和有效聯(lián)系。

3.4 跨文化培訓(xùn)

培訓(xùn)是公認(rèn)的實現(xiàn)跨文化整合的基本手段，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有：對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理等。這類培訓(xùn)的主要目的有：1.減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)并發(fā)揮作用。2.促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及做法的理解。3.維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系等。

3.5 培養(yǎng)一批具備跨文化整合能力的國際管理人才。

中國大部分企業(yè)剛剛走上跨國并購的軌道，需要不斷有經(jīng)驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠(yuǎn)。在上汽并購雙龍案例中，董事會罷免了雙龍原社長后，中方?jīng)]有派一個熟悉國際收購與運作的整體團隊來支撐雙龍運作。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構(gòu)中抽調(diào)50人的經(jīng)營團隊來整體接管大宇，并配備有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國際經(jīng)營人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失。所以培養(yǎng)具有跨國公司管理的經(jīng)驗的管理人才就顯得尤為重要。另外，在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。