安徽財經(jīng)大學會計學院

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有以備出售或加工后出售、或在生產(chǎn)經(jīng)營和提供勞務(wù)過程中使用的物質(zhì)資源。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城市化進程的推進，存貨儼然成為工商企業(yè)盈利的主要物質(zhì)載體。在批發(fā)零售領(lǐng)域，商品作為流動資產(chǎn)之一占用著企業(yè)大量的資金，本文主要以中小型連鎖超市為例研究存貨管理模式。據(jù)調(diào)查顯示，目前我國有80%的連鎖超市的存貨占用了超過自身資金的30%，有的甚至遠不止此，因此選用合適的存貨管理模式將關(guān)系著企業(yè)的長遠發(fā)展狀況。

一、沃爾瑪“零庫存”模式分析

沃爾瑪作為世界第一零售連鎖集團，在美國雇傭了超過100萬名員工，經(jīng)營著3627家沃爾瑪連鎖商場，在《財富》前500排名中名列美國第一，是美國最受尊敬的公司之一。沃爾瑪?shù)囊?guī)模龐大，卻仍能實行“天天低價”戰(zhàn)略，究其原因，是源自沃爾瑪獨特的存貨管理體系以及一個龐大的由一系列經(jīng)過戰(zhàn)略定位的現(xiàn)代配送中心組成的網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，通過增加補給次數(shù)，減少存貨囤積數(shù)量，滿足企業(yè)日常的商品運轉(zhuǎn)，這種“零庫存”的經(jīng)營模式使它較同行業(yè)的競爭者縮減了成本且維持著較高的存貨周轉(zhuǎn)率?！傲銕齑妗惫芾砟Ｊ絺?cè)重于將物料在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等的環(huán)節(jié)中以周轉(zhuǎn)而不是存儲的狀態(tài)存在。這種模式的優(yōu)點在于減少庫存占用資金，加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化應收和應付賬款、降低庫存管理成本等。

然而實行零庫存管理還需要輔助一定的條件，如：整條供應鏈上的各個企業(yè)必須協(xié)同合作、建立適當?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)、要充分利用第三方物流等。在沃爾瑪案例中，其使用了供應鏈管理模式來跟蹤和及時調(diào)整旗下各連鎖超市內(nèi)的商品數(shù)量，以支持其平價的銷售策略。沃爾瑪為提高運營效率，投資4億美元發(fā)射一顆商業(yè)衛(wèi)星，打造全球聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，可實現(xiàn)在1h內(nèi)對沃爾瑪 4000 多家門店的商品庫存、銷售量完成盤點，及時補給，沃爾瑪還通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應商共享信息，提高了各方交易透明度，建立良好伙伴關(guān)系，這也為沃爾瑪供應鏈管理的實施提供了堅實的基礎(chǔ)，這種模式不僅讓供應商能實時了解企業(yè)的存貨和銷售情況，及時調(diào)整生產(chǎn)進度和供給量，減少訂單成本；與此同時也能讓企業(yè)準確掌握自身倉庫存貨存儲情況以便減少不必要的商品囤積，提高存貨周轉(zhuǎn)率。不僅如此，沃爾瑪成功的管理模式還基于以下幾點要素：

第一，堅持“讓顧客滿意”的目標。其“高品質(zhì)服務(wù)”、“無條件退款”的服務(wù)口號絕不是沃爾瑪為招攬顧客設(shè)計的噱頭，在美國只要從任何一家沃爾瑪商店購買商品，沃爾瑪都接受無條件退款，企業(yè)的管理人員還會每周收集顧客購物滿意度等反饋，進行數(shù)據(jù)分析并根據(jù)結(jié)果及時調(diào)整各商品的采購數(shù)量和擺放順序，力求營造一個便捷滿意的購物環(huán)境；

第二，建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪擁有數(shù)量可觀的配送中心，他們承擔了85%銷售商品的配送工作，相較競爭對手只有50%-65%的商品集中配送，大大降低了成本。沃爾瑪較同行業(yè)更早的使用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，完善了與供應商的自動訂貨系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，向供應商實時傳輸數(shù)據(jù)和傳達采購指令，以便供應商及時準確把握產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。依靠先進的電子信息手段，沃爾瑪實現(xiàn)了商店的銷售——配送——供應商之間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；

第三，通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)運行。供應方能根據(jù)沃爾瑪公司傳送來的POS信息，及時了解商品的銷售狀況，把握消費者近期的需求偏好，及時調(diào)整材料的采購數(shù)量和種類以及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，降低了訂單的處理成本，提高了商品周轉(zhuǎn)率；

第四，減少供應鏈中的交易環(huán)節(jié)，直接向制造商訂貨。沃爾瑪還實行零售鏈接，產(chǎn)品供應商能直接進入沃爾瑪系統(tǒng)，了解產(chǎn)品的銷售狀況，并且在沃爾瑪旗下的每一個商店都能查詢?nèi)崭落N售數(shù)據(jù)，以便供應商及時調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，與此同時，沃爾瑪還能直接與上游供應商接觸，基于銷售狀況對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計等方面提出合理化建議，獲得更多適銷貨源，更廣泛的滿足消費者的需求以獲得更多銷售額。

就大型連鎖超市而言，存貨占據(jù)流動資產(chǎn)的大部分，其存貨管理方法的選擇將直接影響到企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量，更直接影響到投資者對企業(yè)的投資，因此，根據(jù)企業(yè)自身狀況選擇存貨管理模式尤為重要。

二、我國中小型超市庫存管理現(xiàn)狀

第一，存貨管理模式落后。在一些大型超市，他們采用了電子標簽的方式，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關(guān)數(shù)據(jù)，不僅易于操作，簡單易行，而且節(jié)約了大量的勞動成本，在一些中小型超市這種模式并不普及。沃爾瑪還運用EPR系統(tǒng)包括倉庫管理系統(tǒng)進行定期盤點庫存，使用ABC分類法對重點物料加強管理，而對我國一些超市，缺乏經(jīng)常性的實地盤點制度并且存貨的盤點者缺乏經(jīng)驗，極易影響會計信息的真實性，從而影響經(jīng)營者的決策；

第二，配送效率較低。以本文的沃爾瑪為例，其企業(yè)保證商品從配送中心到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪分店貨架的補貨周期也較同行業(yè)大大縮短，而一些中小型超市不僅配送中心少，同時在揀選、加工、組配等環(huán)節(jié)零散低效，商品周轉(zhuǎn)期大多為一星期左右，不能實現(xiàn)商品及時補給；

第三，超市內(nèi)部監(jiān)管機制不完善。由于商品眾多，導致收貨員揀選、配送的過程中易產(chǎn)生錯收、漏收和商品遺失的差錯，由于沒有將收貨權(quán)明確限定，所以極易導致員工之間推諉責任的狀況；其次，沒有設(shè)置驗貨員職位，無法在每一環(huán)節(jié)進行內(nèi)部控制，一旦出現(xiàn)存貨實地數(shù)量與賬面不符的現(xiàn)象也無法明確是哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，進而將責任落實到人；再次，由于倉庫庫存量較大，倉庫核算人員在進行實地盤點時難度較大，極易因員工個人原因?qū)е沦~實不符，或存在員工間舞弊現(xiàn)象，且復核機制不完善，無法形成有效的內(nèi)控機制，使得存貨管理中的漏洞無法得到有效識別和彌補，易形成對企業(yè)潛在的不利因素；最后，中小型超市對消費者的使用反饋信息的采集和重視度不足，極易導致計劃制定者憑借主觀意識確定采購商品的數(shù)量和種類，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

三、對中小超市存貨管理模式優(yōu)化的建議

(一)加強超市內(nèi)部控制管理，優(yōu)化存貨管理模式

1.建立內(nèi)控機制，庫存管理可以從存貨取得、驗收入庫、存貨保管以及銷售處理等環(huán)節(jié)實行控制。首先，企業(yè)應根據(jù)商品的庫存商品量以及進貨周期結(jié)合消費者需求偏好，充分利用信息反饋，合理確定存貨采購日期和數(shù)量，企業(yè)還應根據(jù)成本效益原則，確定不同類型存貨的取得方式；其次，企業(yè)應當重視存貨驗收工作，規(guī)范存貨驗收程序和方法，對入庫存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進行查驗，驗收無誤后方可入庫，在人員設(shè)置上也應實現(xiàn)充分有效，實現(xiàn)責任落實到人；再次，應加強存貨保管機制，定期對存貨進行檢查，嚴防人員舞弊現(xiàn)象，降低存貨被盜、損失等損害企業(yè)利益的風險率；在銷售內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，企業(yè)應定期對存貨進行檢查，及時了解存貨的存儲狀態(tài)，降低處置責任不明確、審批不嚴的風險率。

2.優(yōu)化物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪擁有高效的物流運輸系統(tǒng)，其總部的電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦連接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一個商品庫存減少到臨界值時，電腦會發(fā)出補貨信號，提醒商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春螅屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，有效的配合大大縮短了從商品發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售的時間，但與沃爾瑪相比，我國中小型超市無法擁有自己的配送中心，也無法實現(xiàn)與供應商數(shù)據(jù)共享，但可以設(shè)置相應的預警監(jiān)控機制，當庫存量降低至預警數(shù)量時，應及早向供應商下單，提前補給以免影響銷售；同時還應與當?shù)氐奈锪髋渌徒⒘己玫暮献麝P(guān)系，確保商品能夠安全、快速的運達，降低進貨成本；

3.提高存貨周轉(zhuǎn)率，在滿足消費者需求的前提下，提高存貨的周轉(zhuǎn)速度，在制定采購計劃時，結(jié)合經(jīng)濟批量原則，確定儲存成本和訂貨成本總和最低時的采購數(shù)量，為消費者提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

(二)定期盤點庫存

沃爾瑪?shù)拇尕洷P點制分為年終盤點和月盤點。年終盤點為一年一次，而月盤點也稱循環(huán)盤點即指在30天內(nèi)完成商品全盤，對“當前庫存數(shù)量”進行控制，如果發(fā)現(xiàn)庫存較多，就與供應商進行協(xié)商采取處理措施，為新產(chǎn)品提供貨架空間和存儲空間。而對于我國的中小超市來說，較適用沃爾瑪?shù)难h(huán)盤點方式，在一個循環(huán)周期內(nèi)，在每天營業(yè)期間組織少數(shù)員工對商品進行盤點，并記錄盤點人員、復核人員的姓名，盤點商品的種類和數(shù)量，在一個周期之后，將實地盤點記錄、電腦系統(tǒng)記錄和賬簿核算記錄進行核對，查明數(shù)據(jù)差異的原因并上報管理人員，落實責任。

四、結(jié)束語

在現(xiàn)代連鎖超市激烈的市場競爭背景下，企業(yè)應從多方面提高自身競爭優(yōu)勢、擴大經(jīng)營規(guī)模，應著重結(jié)合本企業(yè)自身情況，建立信息化、標準化的存貨管理模式，以及合理有效的內(nèi)部控制機制，從而最終提高企業(yè)的核心競爭力。