在目前的階段背景下，經(jīng)濟(jì)體制的改革已經(jīng)進(jìn)入了深化階段，監(jiān)管體制的改革已經(jīng)成為了加深整體金融體制改革的的重點(diǎn)工作。完善并加強(qiáng)金融體制的管理，解決現(xiàn)行中的體制、結(jié)構(gòu)矛盾，使其更好的適應(yīng)市場化經(jīng)濟(jì)的需求，為實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到推動作用，是國有金融資產(chǎn)管理改革的內(nèi)在動力。

一、 國有金融資產(chǎn)管理中存在的問題

(一) 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與戰(zhàn)略布局

首先，在理論依據(jù)上存在著深度不夠的問題，需要在重點(diǎn)金融機(jī)構(gòu)股權(quán)的理論上進(jìn)行深化研究。其次，在中央控股的金融機(jī)構(gòu)中，控股的區(qū)間沒有明確的統(tǒng)一規(guī)劃，尚未明確區(qū)分出來。第三，在現(xiàn)有的政策性機(jī)構(gòu)中，權(quán)責(zé)劃分不明顯，職能邊界存在模糊的情況，而相應(yīng)的約束機(jī)制也沒有完善到位。

(二) 金融機(jī)構(gòu)治理問題

治理問題首先體現(xiàn)在股權(quán)的董事制度上，大部分董事都是強(qiáng)制任命，由財政部、央行等退休的官員任職，缺少一線的管理經(jīng)驗，不能很好的發(fā)揮出崗位作用。同時，在監(jiān)事的監(jiān)督上也存在問題，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)事與董事職位重合的現(xiàn)象，不利于監(jiān)督工作發(fā)揮效果。另外，董事會的整體結(jié)構(gòu)存在漏洞，中小股的的發(fā)言權(quán)相對較少，也沒有形成有效的代言機(jī)制。

(三) 業(yè)績監(jiān)控與評價不完善

在國有的金融機(jī)構(gòu)中，針對業(yè)績的監(jiān)控措施行對匱乏，雖然在制度中，無論是匯金公司還是財政部，都要對國有的金融機(jī)構(gòu)實行監(jiān)控措施。但是，這兩個部門的監(jiān)控過程中，都沒有合理有效的機(jī)制來保證目標(biāo)的落實。

(四) 金融資產(chǎn)管理與信息公開

第一，在現(xiàn)有上市的國有金融機(jī)構(gòu)中，大多數(shù)公司所公開的信息內(nèi)容都存在著不足性的提點(diǎn)，有很大的改進(jìn)空間。第二，國家對于非上市的國有金融機(jī)構(gòu)的管控力度不夠，沒有實行形影的政策和法規(guī)，使信息的披露范圍和內(nèi)容存在很大程度的局限性。第三，針對國有的金融資產(chǎn)，沒有形成統(tǒng)一的管理，在信息公開的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)不及時、不到位、不充分、不標(biāo)準(zhǔn)的情況。

二、 進(jìn)行國有金融資產(chǎn)管理模式改革建議

伴隨著我國國有金融體制改革進(jìn)程的不斷深入，市場運(yùn)行機(jī)制發(fā)揮出主導(dǎo)的作用，在匯金模式為主題的國有金融資產(chǎn)的管理模式同樣要做到與時俱進(jìn)。

(一) 發(fā)展方向控制

國有金融資產(chǎn)的出資人管理模式，在未來發(fā)展的方向上，要控制好改革中的重點(diǎn)，定制主線思路并認(rèn)真落實。

1. 堅持改革方向的市場化

第一點(diǎn)，國有的出資人代表，是一個擁有市場性的獨(dú)立主體，在立法形式下清晰其社會地位與組織性質(zhì)，以公司控股的形式，而非國家行政機(jī)關(guān)獨(dú)立存在。通過資本的運(yùn)作手段，發(fā)揮出國有出資人注資、改制的平臺作用。

第二點(diǎn)，市場化理念，是出資人代表必須秉持的基本思想理念。依據(jù)市場的經(jīng)濟(jì)原則和相關(guān)的國家法律、法規(guī)，在市場規(guī)律之下，幫助國有的金融企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)、高效的發(fā)展。

第三點(diǎn)，國有出資人在公司治理制度的整體框架下，實現(xiàn)金融企業(yè)內(nèi)部的升華改革[1]。利用公司治理的渠道作為保證，以黨對干部、人才的絕對管理為目標(biāo)，貫徹并執(zhí)行相關(guān)的國家方針與政策。

2. 保證所有權(quán)主體的相對集中

國家的所有職權(quán)要盡可能的集中，國有的金融資產(chǎn)出資人的職責(zé)，最好由1-2家專門的機(jī)構(gòu)行使，使管理的平臺相對集中，最終實現(xiàn)國家所有權(quán)行使過程中權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一[2]。

同時，要使國有金融資產(chǎn)的管理平臺的作用，被國有出資人的代表充分的發(fā)揮出來。與公共財政部門進(jìn)行緊密的配合，參與到國有金融資本的預(yù)算管理工作當(dāng)中。有效的配合金融管理部門、宏觀經(jīng)濟(jì)的管理部門，使國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策更有效的落實，并加強(qiáng)國有金融企業(yè)的金融風(fēng)險防控能力。

另外，國家公共財政的財務(wù)管理部門、國家的審計部門，要對國有金融資產(chǎn)的出資人代表進(jìn)行嚴(yán)格、仔細(xì)的監(jiān)督審計。

3. 保證出資人職能與公共職能的獨(dú)立性

首先，要做到國資管理中金融類與非金融類的明確分離。借款人通常都是工商企業(yè)，而如銀行等金融機(jī)構(gòu)則充當(dāng)債權(quán)人的角色，如果在統(tǒng)一機(jī)構(gòu)的管理之下，會不可避免的產(chǎn)生利益輸送、內(nèi)部照顧等問題，降低市場的公平度，方案資源配置的有效性。

其次，金融業(yè)和非金融行業(yè)存在很大的行之差異，對專業(yè)的要求各不相同，所以在管理的思路、方式上也不能采用統(tǒng)一的方法。

另外，在國有金融資產(chǎn)的出資人代表，行使自身出資人職責(zé)的過程中，和政府的相關(guān)部門是平行運(yùn)作的模式，直接向國務(wù)院進(jìn)行報告，使出資人職能與政府的公共職能實現(xiàn)分離，防止政府公共目標(biāo)，對國有金融企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)造成影響。

4. 打造專業(yè)化平臺

首先，國有出資人代表在授權(quán)范圍內(nèi)，制定國有金融企業(yè)的相關(guān)所有權(quán)政策，并做到定期的檢查與修改，清晰國家金融領(lǐng)域中，行使相應(yīng)所有權(quán)的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略方針[3]。通過股東董事會的磋商，國有出資人代表要確定出于戰(zhàn)略目標(biāo)一致的整體業(yè)績目標(biāo)。

其次，在所有者政策的相關(guān)規(guī)定下，國有出資人代表要以市場化的形式，選擇聘用懂得經(jīng)營、管理的董事，高效的對董事會進(jìn)行監(jiān)督管理工作，以此來實現(xiàn)對管理層的監(jiān)督，助力戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，實現(xiàn)績效目標(biāo)的高效完成。

最后，在公司的常規(guī)治理渠道內(nèi)，國有出資人代表要有效地參與到國有金融企業(yè)的重大事項的管理和決策當(dāng)中，充分發(fā)揮代表作用。

5. 加強(qiáng)國有金融管理的整體透明度

要通過年度報告、公共網(wǎng)站等具體方式，把國有金融資產(chǎn)的相關(guān)政策、業(yè)績、國模、價值等重要信息進(jìn)行公開發(fā)布。同時，要加強(qiáng)國有金融企業(yè)的信息管理方法，盡量做與國際水平接軌，并用國際上公認(rèn)的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對信息進(jìn)行公開。

(二) 管理模式選擇

在我國，匯金模式是現(xiàn)行的主要金融管理模式，其形成與金融改革的初期階段，長期以來發(fā)揮著極為重要的作用。但是，隨著市場化進(jìn)程的不斷深入，金融改革的市場化進(jìn)程也刻不容緩，而現(xiàn)有的模式并不能很好的適應(yīng)當(dāng)前的形式，導(dǎo)致在實際運(yùn)行中，出現(xiàn)了不合理、不適應(yīng)的問題。尤其是匯金模式，其妥協(xié)模式下產(chǎn)物的本質(zhì)在市場化環(huán)境中暴露無遺。

通過對未來發(fā)展整體方向的展望，適時、適度的對匯金模式進(jìn)行調(diào)整，建立起更加合理、有效的出資人代表模式，有助于國家對國有金融資產(chǎn)所有權(quán)的行使。

在市場化環(huán)境中，最優(yōu)的管理模式首先應(yīng)充分適應(yīng)市場化進(jìn)程，滿足其集中化、市場化、專業(yè)化、透明化和獨(dú)立性要求。同時，還要注意內(nèi)部的阻力問題，在現(xiàn)實的改革進(jìn)行中，把利益集團(tuán)對改革阻力降到最低，使改革的成本達(dá)到可以承受的標(biāo)準(zhǔn)。

具體的來分析，需要考慮以下的幾點(diǎn)因素。第一，市場化發(fā)展方向，所采用的管理模式一定要以市場化導(dǎo)向為依托，使其利于國有金融機(jī)構(gòu)的市場化進(jìn)程。第二，保證獨(dú)立性，管理模式一定要注意協(xié)調(diào)國家的宏觀戰(zhàn)略與微觀日常管理的關(guān)系，使二者保持相互的獨(dú)立性，不會產(chǎn)生干擾。第三，堅持政治隔離的原則，管理模式必須注意是國有金融機(jī)構(gòu)不受到政府部門的影響，更好的形成自身職責(zé)，完成目標(biāo)。第四，利益沖突，新型的管理模式要兼顧內(nèi)在實際的利益問題，把各方在改革中的利益沖突降到最低，減少形式改革的阻力因素，保證制度改革的順利進(jìn)行。第五，制約、平衡機(jī)制的建立，在新的管理模式中，要注意避免使各方都有決定權(quán)卻不負(fù)責(zé)的情況發(fā)生，讓各個部門相互之間產(chǎn)生制約關(guān)系，達(dá)到權(quán)利的平衡[4]。第六，注意改革的成本，新管理模式的落實過程中，如果改革的成本過大，相應(yīng)的受到的改革阻力也會更大。同時如果改革成本過大，在改革的過程中，很可能會出現(xiàn)劇烈的反應(yīng)，使制度改革陷入危機(jī)。

綜合現(xiàn)有的理論和實務(wù)內(nèi)容，主要有以下幾種辦法。

模式一，在保持現(xiàn)行的匯金模式的整體框架的基礎(chǔ)上，集中其他的政府管理權(quán)，是匯金公司獲得更多的管理權(quán)限。實行這種方式的改革，不用轉(zhuǎn)移單親的金融機(jī)構(gòu)股權(quán)，所以，不需要把財政部門管轄下的國有金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)轉(zhuǎn)移給匯金公司，僅通過常規(guī)的授權(quán)方式就可以完成管理權(quán)的轉(zhuǎn)變，減少了環(huán)節(jié)，使改革能更有效的集中全力。

模式二，區(qū)別于模式一進(jìn)行，轉(zhuǎn)移國有金融子長的管理權(quán)集中到匯金公司。由于匯金公司屬于國務(wù)院的直屬管理企業(yè)，與中國投資公司屬于平行關(guān)系，可以代表國家來行使國有金融機(jī)構(gòu)中出資人的職能。

模式三，模式回歸，使現(xiàn)行的管理模式回歸到2004年之前的管理模式。使國有金融資產(chǎn)的出資人職能，由國家財政部統(tǒng)一進(jìn)行管理，把匯金公司和其所負(fù)責(zé)的所有職能全部移交。使國有企業(yè)與國有的金融機(jī)構(gòu)，全權(quán)由財政部負(fù)責(zé)。在該模式下，無論是國家的宏觀戰(zhàn)略決策，還是金融機(jī)構(gòu)的微觀股權(quán)管理，財政部都要全權(quán)承擔(dān)。

模式四，使匯金公司完全從中國投資公司中分離出來，實現(xiàn)向財政部單獨(dú)報告，再由財政部匯報給國務(wù)院。在此種模式下，大大的解放了財政部的工作量，使其脫離了股權(quán)日常的管理行為以及技術(shù)工作，能有更多的精力集中在宏觀戰(zhàn)略的政策制定上。同時，能更加有效的對匯金公司進(jìn)行有效的監(jiān)督管理。

模式五，建立國有資產(chǎn)管理委員會，使其成為獨(dú)立的管理部門，有匯金公司定期向其進(jìn)行匯報。并劃分出財政部的金融資產(chǎn)管理職能，交由國有資產(chǎn)管理委員會負(fù)責(zé)。使財政部僅擔(dān)任財政政策的管理職能，分出國家所有權(quán)的代表機(jī)構(gòu)方面的職能。

綜合以上五種模式，除模式一外，都是改造匯金公司，使其成為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，代表著國家所有權(quán)，獨(dú)立于中投公司而存在。在模式二和模式三中，都是統(tǒng)一了國有金融資產(chǎn)所有權(quán)的管理職能，如匯金公司或財政部。而模式四和模式五，則是采用雙層管理模式的辦法，劃分職能，分別交由財政部或金融國資委承擔(dān)宏觀決策，有匯金公司管理日常管理。

三、總結(jié)

國有金融資產(chǎn)的管理模式，直接影響著國家金融市場的穩(wěn)定。在市場化不斷深化的今天，改變管理模式，使其更適應(yīng)市場化的金融環(huán)境，是管理部門發(fā)展進(jìn)步的必然，也是有效維護(hù)國家金融穩(wěn)定、提高管理效率所必須經(jīng)歷的重要?dú)v史性環(huán)節(jié)。