鄒 杰

（中國建設(shè)銀行股份有限公司吉林省分行人力部，吉林 130061）

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

國有銀行與外資銀行競爭人才，就必須要了解對方的優(yōu)劣勢，所謂“知己知彼”。外資銀行進(jìn)軍中國，對中國的風(fēng)土人情并不了解，所以他們需要盡可能多聘請華人來實現(xiàn)熟悉中國的國民情況，讓他們在這里更方便的擴(kuò)展業(yè)務(wù)。因此，外資銀行迫切需要招聘對熟悉掌握本地市場、業(yè)務(wù)信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員。他們要吸引人才，就必須采取一系列措施，例如高薪、提供海外培訓(xùn)機(jī)會，以及展現(xiàn)自己的經(jīng)營管理優(yōu)勢等等。相比較而言，國有商業(yè)銀行由于政策、人力資源配置和效益等短期內(nèi)無法克服的方面的原因，想要在較短的時間內(nèi)用外資銀行吸引人才的辦法來挽留人才是難以實現(xiàn)的,因而國有銀行在人才、客戶、市場資源等方面有一定的流失也是必然的。無法挽留高端人才，也直接導(dǎo)致銀行職工總體素質(zhì)大幅下滑，使得國有商業(yè)銀行的處境愈發(fā)困難。

除外資銀行的激烈競爭，國有商業(yè)銀行內(nèi)部的人員管理的問題也是導(dǎo)致人才流失的重要原因。

在國有商業(yè)銀行的招聘計劃中，人事部門總是僅僅通過應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)等，加之面試官個人的招聘經(jīng)驗和規(guī)定的人員數(shù)量就敲定最終聘用人員，這樣就大大增加了所聘人員與其崗位不夠匹配的風(fēng)險，也會致使招聘人員大多為單功能人員，使得企業(yè)大大缺乏多功能復(fù)合人才。同時，企業(yè)對人員調(diào)動的考慮也只限于企業(yè)本身需要，而總是忽略被調(diào)動人員本身的意志和想法，這也很有可能導(dǎo)致員工在被調(diào)動后產(chǎn)生排斥感從而選擇離開。對于國有商業(yè)銀行的崗位，基本沒有明確的崗位說明，也沒有一套比較健全的員工跟蹤制度，員工和單位之間的了解匱乏也使得崗位配置主觀性較重，不夠完善。此外企業(yè)部門之間忙閑差異太大，也是現(xiàn)存的一個較為嚴(yán)重的問題。

職工的工資方面也存在一定問題。單位分配工資主要考慮人的因素,而與員工從事的崗位關(guān)系不大,忽略了崗位差異。其次行員等級工資的檔次差距過小,不能根據(jù)市場調(diào)整,忽視了地區(qū)差異和市場差異,從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效,與員工個人的工作實際業(yè)績相關(guān)程度較低。

國有商業(yè)銀行的晉升空間總體而言較小，基本上只有簡單的行政管理職位，并且每個通道由于工資分配，實際上大多都?xì)w結(jié)到行政級別這一個通道上了，例如成員都是受行政級別的限制的，這既不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，也不利于知識管理文化的形成。從這些方面來看，國有商業(yè)銀行必須采取一些新的有效的激勵制度來進(jìn)一步挽留人才。

二、國有商業(yè)銀行的人力資源管理應(yīng)采取的對策

一般認(rèn)為企業(yè)之間的競爭的根本是競爭人才，但其實獲得人才后如何挽留人才，確保人才不流失更為重要。如果企業(yè)內(nèi)的人才積極性被充分調(diào)動，大家都朝著企業(yè)指定的目標(biāo)努力，這樣才是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)之間的競爭更體現(xiàn)在人力資源管理方面。與國外商行相比,員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行更應(yīng)在這方面制定相應(yīng)對策，以確保在與國外銀行爭奪人才方面不落下風(fēng)。

國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況和發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門應(yīng)制定長期的人力資源規(guī)劃，并且對各部門的計劃分類總結(jié)后，結(jié)合人才市場的勞動力供應(yīng)特點，確定需要進(jìn)行儲備的職位和相應(yīng)人才，同時應(yīng)確定儲備時間和數(shù)量。

進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備。針對我國國有商業(yè)銀行人力資源管理體系制度不夠完善、缺乏長期有效的發(fā)展目標(biāo)、所聘人員與其崗位不夠匹配、在人力資源改革過程中過于封閉等等選用人才制度存在的問題，我們應(yīng)制定一套適合且科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)制度，使得職工與崗位匹配度更高、相互適應(yīng)性更強。在戰(zhàn)略型人才儲備的過程中，人力資源部應(yīng)當(dāng)對招聘過程、考核過程、培訓(xùn)過程等都有預(yù)見性的安排和措施，保證關(guān)鍵崗位有一定的人才儲備以備不時之需。

規(guī)劃時應(yīng)以滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對人才的需要為主要目的，注意滿足儲備人員的需求，對不同崗位的人員進(jìn)行不同層面的知識完善和技能培訓(xùn)，并給他們充分展現(xiàn)自我的平臺，使他們快速成長。國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)對全體員工都實施勞動合同制，采取一視同仁的用人標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)學(xué)習(xí)私人企業(yè)的選用人辦法，對于新入職員工設(shè)置一定的試用期，期滿合格后再簽訂正式員工的勞務(wù)合同。根據(jù)微觀人力資源配置的要求，應(yīng)注意崗位是否適合該員工，員工是否滿足該崗位的要求。在這樣一個較為新型的選用人機(jī)制中，員工也將更加積極主動地對待工作。

完善激勵制度。要建立一個良好的用人環(huán)境，還需要選取更為科學(xué)的晉升制度。在考核人才時，應(yīng)當(dāng)量化標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化考核評定體系。也應(yīng)將上下級之間以及平級之間相互考察的意見計算進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，管理者應(yīng)當(dāng)多分析員工本身的各方面需求和情況，在確定人員調(diào)動時盡可能地滿足這些需求。管理者應(yīng)當(dāng)堅決執(zhí)行“效率第一、平等競爭”的選拔標(biāo)準(zhǔn)，絕對優(yōu)先晉升優(yōu)秀人才，并將選拔過程公開化透明化。國有銀行應(yīng)注重完善激勵制度，強化正激勵，用經(jīng)濟(jì)利益調(diào)動員工勞動積極性。在社會發(fā)展總體趨勢中，人才價值將越來越市場化、貨幣化，因此，要想挽留人才就應(yīng)該杜絕“平均分配”的理念，而應(yīng)當(dāng)改用年薪制和績效報酬制，使得員工的工資分配結(jié)構(gòu)更加合理。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),它在對某一流程的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析的基礎(chǔ)上,衡量出該流程的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要是將整個企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)細(xì)分為一個個操作性較強的遠(yuǎn)景目標(biāo)?？己诉^程應(yīng)注意將不同部門、不同性質(zhì)的工作設(shè)置定性的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到有針對性，形成工資梯度，滿足員工之間的競爭需求，實現(xiàn)正激勵的目的。在每年考核結(jié)束后，主管要加強與下屬職員的溝通，根據(jù)銀行年度發(fā)展目標(biāo)，幫助他們對自己本年度的工作任務(wù)制定一個科學(xué)有效的規(guī)劃，使得員工心中有明確奮斗的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)堅持將績效作為工資分配的主要標(biāo)準(zhǔn)，將分配方法透明化，分配方式多樣化，例如現(xiàn)金獎勵、物質(zhì)獎勵、股權(quán)獎勵等等。通過將各種獎勵和福利在員工總收入中占據(jù)一個合理的比重的方式，也能有效地激勵人才，并吸引更多地優(yōu)秀人才。

加強人才培訓(xùn)。員工的素質(zhì)關(guān)系到國有銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展,一切從實際需求出發(fā)的培訓(xùn)，對企業(yè)是有利的。雖然培訓(xùn)出優(yōu)秀的員工需要投資和成本，但這個投資所帶來的有形和無形的回報也是顯而易見的。正所謂“工欲善其事，必先利其器”。給員工合適的培訓(xùn)機(jī)會是人力資源工作者的責(zé)任也是面臨的挑戰(zhàn)，而員工素質(zhì)的高低也是決定公司決策能否被準(zhǔn)確吸收、有效執(zhí)行的關(guān)鍵。

商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身需求和發(fā)展目標(biāo)設(shè)計科學(xué)實際的年度員工培養(yǎng)方案，在對員工素質(zhì)進(jìn)行測評的基礎(chǔ)上,從組織內(nèi)外部吸收員工,以達(dá)到組建專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高、專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的人才團(tuán)隊。此外，還應(yīng)建立明確有效的培養(yǎng)機(jī)制，既要按照商業(yè)銀行的市場定位、員工能力以及職位性質(zhì)來分層次分類別的設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容,提高員工的專業(yè)水平;又要制定和商業(yè)銀行本身發(fā)展目標(biāo)一致的培訓(xùn)規(guī)劃,使得員工的培訓(xùn)能夠均衡有序地實施,對員工進(jìn)行視野拓展、能力提升等綜合素質(zhì)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)形式的多樣化發(fā)掘和提高入職員工的工作能力，讓員工深入了解銀行的服務(wù)理念和價值觀等等，使得團(tuán)隊意識深入到每個員工的心中，使得人才有更高的凝聚力。分層全面培訓(xùn)中注意結(jié)合銀行發(fā)展需要，有針對性地培訓(xùn)，逐步達(dá)到人員合理搭配。同時這也有助于員工將個人利益與銀行利益建立緊密的聯(lián)系，使員工將自身的發(fā)展目標(biāo)與銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合。

培訓(xùn)中，企業(yè)應(yīng)著重對員工的素質(zhì)培訓(xùn)和創(chuàng)新精神培訓(xùn)，高級管理人員面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，需要不斷更新自身相關(guān)金融、管理、營銷等等方面的知識。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)做到覆蓋面廣、視角開闊、知識新穎等，以提高員工的綜合實力為宗旨，使員工不僅僅能夠做到不落后于時代的發(fā)展，更有自己的創(chuàng)新思想。企業(yè)的服務(wù)方式、管理模式和業(yè)務(wù)品類等不斷進(jìn)行創(chuàng)新才能獲得更長久的生命力，因此加大對員工的創(chuàng)新培訓(xùn)是十分重要的。

三、結(jié)語

人力資源管理,對于國有商業(yè)銀行來說就是利用人力資源的管理來實現(xiàn)股份制商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo),提高股份制商業(yè)銀行核心競爭力的一系列組織管理的行為過程。自2001年，中國加入 世界貿(mào)易組織后，越來越多的外資銀行涌入中國，與國有銀行展開了一場激烈的爭奪人才之戰(zhàn)。于是，四大國有銀行不但要應(yīng)對我國金融界激烈的競爭，還要面臨人才不斷流失入外資銀行的危機(jī)。要提高國有商業(yè)銀行在中國市場中的競爭力，人力資源管理的完善是必不可少的一個環(huán)節(jié)。國有商業(yè)銀行應(yīng)切實際地認(rèn)識到自身的問題，把握機(jī)遇，敢于挑戰(zhàn)，才能保持國有商業(yè)銀行在金融業(yè)競爭格局的巨大變化中立于不敗之地。

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