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1 EPC的概念及其特點

EPC即工程總承包，是指工程公司受客戶雇傭，按照雙方簽訂的契約，對工程項目進行項目策劃、圖紙設(shè)計、原料購買、工程建設(shè)、交付前運行或分割項目進行轉(zhuǎn)包的工作。簡單的說就是客戶在制定完項目價格后，由工程公司進行總體項目的承包，承包后項目公司或全權(quán)負責或進行分包。EPC是當前建筑業(yè)的普遍承包模式，其與傳統(tǒng)的項目分包相比有如下特點：突出了設(shè)計在整個項目過程中的主導(dǎo)地位以及對整個工程項目的總體負責，并貫穿于整個工程項目的始終，傳統(tǒng)的工程項目設(shè)計只管工程圖紙，設(shè)計完成后對具體項目進行過程中的一些問題不會進行跟蹤以及項目的優(yōu)化,而EPC的出現(xiàn)改變了這一狀況，EPC更加強調(diào)設(shè)計的重要性，質(zhì)量是設(shè)計出來的，設(shè)計的優(yōu)化更有利于項目整體的調(diào)整與優(yōu)化；擺脫了傳統(tǒng)的設(shè)計與原料購買、施工建設(shè)、品控管理、交期進度等過程的相互脫節(jié)，便于管理的統(tǒng)一，尤其是項目負責制的發(fā)展，更加有利于從整體到局部，從全局到具體工程思想的開展；項目負責制明確了責任人，有利于項目責任的追溯與項目整體品質(zhì)的擔當。

2 EPC承包模式下項目管理存在的問題

2.1 項目設(shè)計存在風險

因為總承包商承擔的風險比較大，所以很容易在工程項目設(shè)計中出現(xiàn)問題。首先就是技術(shù)問題承擔的風險，在設(shè)計過程中，如果不把握設(shè)計精準度就會導(dǎo)致工程的質(zhì)量很差，在日后的材料買進中也很難配合好前期工作；在應(yīng)用新技術(shù)中，經(jīng)驗較少并且相關(guān)技術(shù)人員能力不足，也會產(chǎn)生較大風險；其次就是自然環(huán)境給總工程帶來的風險，在設(shè)計施工項目之前要先勘探施工所在地的地形，如果土質(zhì)不適合建設(shè)或是水文地理不適合人類居住，就要停止施工并重新制定施工方案。最后是管理風險，在管理施工過程時，如果聘請到的設(shè)計人員專業(yè)性不強或是管理人員的職業(yè)素養(yǎng)不高也會給工程帶來風險。

2.2 采購材料設(shè)備存在的風險

第一，技術(shù)風險。工作人員在采購設(shè)備或購進建筑材料時沒有對質(zhì)量進行嚴格的篩選，生產(chǎn)廠家不規(guī)范。第二，市場經(jīng)濟變動性很強，利率變化不定，承包商的資金和業(yè)主的資金容易出現(xiàn)問題。

3 對EPC模式下項目管理的要點

3.1 成本管理

（1）設(shè)計階段。在該階段中最為常用的設(shè)計方法是取限額設(shè)計，即通過提前編訂好并且審批通過的整個工程的設(shè)計施工圖紙進行整體的計算和管理，原則上必須確保工程的總投資額必須要大于限額設(shè)計計算的工程竣工結(jié)算數(shù)額。

（2）施工階段。首先，必須要加強對整個施工過程中的審計，加強審計屬于加強EPC項目施工管理的最有效方法之一，審計管理與成本管理相似，必須要對整個過程進行管控。其次，必須要處理好EPC總承包項目中各個部門之間的關(guān)系，確保各個部分之間具有良好的協(xié)調(diào)性，例如EPC項目計劃部門必須要處理好那些涉及到工程項目內(nèi)容變更或者工程設(shè)計變更等情況產(chǎn)生的費用問題，同時還要加強合同、協(xié)議以及臺賬等內(nèi)容的處理，必須在上述基礎(chǔ)上確保整個工程項目的施工進度、成本投入以及工程質(zhì)量都在能夠穩(wěn)定、健康、和諧的進行。

3.2 設(shè)計管理

（1）制定規(guī)范可行的設(shè)計管理流程。EPC項目的設(shè)計工作一般是在業(yè)主提出的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、投資限額和功能需求等基礎(chǔ)上完成的。為最大限度地滿足業(yè)主的要求，設(shè)計工作應(yīng)在方案、材料、設(shè)備等方面盡量與施工實際相結(jié)合。現(xiàn)有的工程項目中，各專業(yè)設(shè)計圖的碰撞打架現(xiàn)象比較常見，例如，工程管網(wǎng)布置時，需要綜合考慮室內(nèi)消防給水、雨水排水、強弱電橋架、照明及應(yīng)急燈具、通風管道等一系列管網(wǎng)，如果各專業(yè)設(shè)計過程中不能遵循統(tǒng)一的流程，后期容易出現(xiàn)交錯，引起變更，直接對項目造價產(chǎn)生不利影響。規(guī)范可行的設(shè)計流程是推動EPC設(shè)計工作順利進行的制度保證。按照流程運行，可以保證設(shè)計過程中設(shè)計信息和后續(xù)采購、施工信息的傳遞順暢，有效避免項目機電洞口留錯、管線之間的碰撞、設(shè)計裝飾與采購設(shè)備的沖突等錯誤的發(fā)生，將可能存在的變更風險在設(shè)計階段予以避免。因此，良好的設(shè)計管理流程可減少項目設(shè)計變更，加快設(shè)計速度，繼而提高整體工期。

（2）設(shè)計配合。要加強設(shè)計配合，可以采取以下措施：①強化設(shè)計參與，包括為加快工程進度邊設(shè)計邊施工方式。設(shè)計配合是設(shè)計延伸服務(wù)之一，常規(guī)DB模式尚有配合要求，設(shè)計牽頭的EPC項目應(yīng)做好設(shè)計配合工作，體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。②加強設(shè)計與現(xiàn)場項目管理團隊的協(xié)同，不等不靠，相互補位。EPC項目部現(xiàn)場項目管理團隊要熟悉各階段工作和時間節(jié)點要求，對設(shè)計人員做好交底，按時提醒設(shè)計人員跨前一步，按照進度計劃按時完成相關(guān)任務(wù)。③隨時掌握現(xiàn)場實際情況。EPC項目一般比較復(fù)雜，現(xiàn)場情況也往往與圖紙情況不完全一致，設(shè)計人員應(yīng)及時掌握第一手資料，隨時將情況與現(xiàn)場溝通交流，做好設(shè)計復(fù)核工作。④強化交底。將設(shè)計意圖、目的對現(xiàn)場項目管理團隊交底，使之少走彎路和錯路。同時，現(xiàn)場項目管理團隊也要將圖紙中的錯、漏、碰、缺內(nèi)容及時反饋給設(shè)計人員，提交和反饋要有時間節(jié)點要求。對于設(shè)計牽頭的EPC項目，設(shè)計單位尤其要加強設(shè)計與施工的有機結(jié)合，使二者相得益彰，相互促進和提高，為EPC模式加分，贏得各參建方的充分信任。

3.3 提升設(shè)計能力，實現(xiàn)工程項目全過程流程嚴格管控

EPC總承包模式可以增強工程項目設(shè)計的集成能力，第一，構(gòu)建設(shè)計的組織體系。第二，提升設(shè)計水平。第三，增強分包管理水平。第四，加強外部資源的整合力度。使用EPC總承包模式可以增強設(shè)計管理與系統(tǒng)集成能力，將設(shè)計、采購、施工等相關(guān)工作互相結(jié)合，不僅可以確保施工周期，還可以有效減少施工時間。使用EPC總承包模式的設(shè)計管理還可以對工程全過程流程進行管控，幫助管理人員提升設(shè)計管理水平、施工管理水平、合同與現(xiàn)代項目等多方面的工作能力，增強判斷力，使經(jīng)濟管理工作更加準確與高效。

3.4 對預(yù)算管理提高重視

預(yù)算管理在現(xiàn)階段企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛使用，針對EPC項目來講，由于其具備創(chuàng)建期限和巨大資金數(shù)額等特殊性，為了對整體項目財務(wù)工作進行充分了解，對財務(wù)工作人員行為實施統(tǒng)一標準是第一項工作，各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的計量工作都要站在財務(wù)角度來進行，而預(yù)算管理工作重點包括成本工作和付款總預(yù)算工作。在實際工作期間，由于實際支付款和合同約定付款時間存在一定區(qū)別，各個工期的成本確認資金和現(xiàn)實情況也存在一定差距，所以在編制預(yù)算期間，需要將兩者分開進行編制工作。另外還要對費用的總預(yù)算提高重視，這里的費用指的是有關(guān)工程的直接費用，主要包括辦公耗材、差旅費和財務(wù)費用，在收入和收費整體預(yù)算中，預(yù)算收入和現(xiàn)實收入也存在一定的差距，因此這兩項工作內(nèi)容也需要分開進行。編制盈利預(yù)算的主要目的就是為了對實際項目的收益能力進行深入了解，為日后工作提供完整有效的參考依據(jù)。

3.5 工程項目質(zhì)量管理措施

為確保建筑工程項目建設(shè)質(zhì)量，需要在施工過程中構(gòu)建完善、科學(xué)的質(zhì)量管理體系，建設(shè)質(zhì)量管理長效制度。工程總承包企業(yè)要組織相關(guān)工作人員對質(zhì)量管理方面的知識進行學(xué)習(xí)，讓其質(zhì)量管理意識不斷增強，通過培訓(xùn)、教育等方式增強質(zhì)量管理力度與水平?？偝邪髽I(yè)還要在承包合同中明確質(zhì)量管理目標，由業(yè)主與其他相關(guān)企業(yè)對工作責任的履行情況認真考核。在施工現(xiàn)場，總承包企業(yè)需要結(jié)合自身的實際施工情況，在確保質(zhì)量前提下，定期對施工質(zhì)量主動檢查。在竣工階段如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，需要將監(jiān)理企業(yè)的要求作為標準，及時返工充分施工，直到符合相關(guān)質(zhì)量標準位置。為了確保建筑工程項目質(zhì)量管理長效機制的實效性，要將管理責任落實到每一位員工身上。

4 結(jié)語

雖然我國EPC總承包企業(yè)在不斷發(fā)展，但許多企業(yè)在管理和風險控制方面還存在許多問題。從本文分析可知，要想有效降低成本支出和風險就需要不斷提高管理水平，從根本上降低成本，增加利潤。