褚昊

國網(wǎng)湖北送變電工程有限公司 湖北武漢 430063

當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵的是能否吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才，發(fā)揮人才的最大價(jià)值。建立一套科學(xué)合理的薪酬管理體系是解決企業(yè)人才問題的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)吸引高精尖人才、激勵(lì)員工人盡其才,保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1 國有企業(yè)薪酬管理的問題

1.1 薪酬構(gòu)成不合理

國有企業(yè)的薪酬構(gòu)成主要包括三部分，崗位工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資，但在具體的工資里，再考慮學(xué)歷、工齡、職稱、政策性補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼等，薪酬構(gòu)成分得過細(xì)，薪酬結(jié)構(gòu)零散，決定基礎(chǔ)多而散亂。企業(yè)各層級(jí)之間的薪酬雖有差距，但差距不大，同一層級(jí)不同崗位之間薪酬往往沒有差距，薪酬體現(xiàn)不了層級(jí)和崗位的價(jià)值。激勵(lì)工資的發(fā)放又同崗位層級(jí)密切相關(guān)，與員工從事崗位的工作性質(zhì)以及取得的工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，多數(shù)情況下實(shí)行平均分配主義方式。

1.2 薪酬考核體系不完善

在國有企業(yè)薪酬管理體制中，各類激勵(lì)手段的實(shí)施均面臨不同程度的困難。最主要的原因即是缺乏科學(xué)的薪酬考核評(píng)價(jià)體系，現(xiàn)有的評(píng)價(jià)方法中突出問題便是定性評(píng)價(jià)多、定量評(píng)價(jià)少，針對(duì)性弱、可操作性差，很容易走過場(chǎng)、形式化，不能起到應(yīng)有的考核作用。同時(shí)，員工評(píng)價(jià)結(jié)果受評(píng)價(jià)者主觀因素影響較大，不同的人執(zhí)行不同的標(biāo)準(zhǔn)，容易因人因事而異，容易產(chǎn)生任人唯親的現(xiàn)象，更容易發(fā)生利益交換從而滋生腐敗。

1.3 薪酬激勵(lì)作用有限

由于企業(yè)管理者管理理念和員工認(rèn)識(shí)水平的差異，再加上傳統(tǒng)因素的影響，大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的都是相對(duì)平均的薪酬管理制度，員工們的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用很差。在薪酬管理體系中，激勵(lì)手段有限，不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性?！案膳c不干一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等觀念和現(xiàn)象深入人心，直接影響了員工的工作積極性。這也是為人詬病的國有企業(yè)效率低下的重要原因[1]。

2 國有企業(yè)薪酬管理方法措施

2.1 讓薪酬分配實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)利益的充分聯(lián)結(jié)

企業(yè)和員工的利益能夠得到一致化的“呈現(xiàn)”，這是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中的一個(gè)重要的組成部分。相關(guān)企業(yè)管理者在展開人力資源管理工作的過程中，應(yīng)該給予每一位員工充分的尊重和重視，不因?yàn)槁毼桓叩投鴮?duì)其忽視。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工遇到一些問題，企業(yè)的管理者應(yīng)該給予充分的幫助和解決，及時(shí)的伸出援助之手，讓員工真正的感受到企業(yè)的關(guān)注和關(guān)心，體會(huì)到家的溫暖。與此同時(shí)，企業(yè)的管理者也需要給予每一位員工充分的信任，并且鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)方面的管理，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。企業(yè)本身只有構(gòu)建一個(gè)更加具備人性化特征的環(huán)境氛圍，員工才能具備更強(qiáng)的歸屬感和凝聚力，才能更好的在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮出自己的價(jià)值。在具體的薪酬分配模式的優(yōu)化中，我們應(yīng)該充分聽取每一位員工的意見和建議，鼓勵(lì)員工充分地進(jìn)行參與，讓薪酬分配模式的優(yōu)化工作的開展具備一個(gè)良好的人員基礎(chǔ)。

2.2 建立層次豐富的激勵(lì)體制

在企業(yè)中，績(jī)效分為總體績(jī)效、部門績(jī)效跟個(gè)體績(jī)效。其中總體績(jī)效指的是企業(yè)整體規(guī)劃、銷售水平、利潤(rùn)狀況等。部門業(yè)績(jī)指的是一個(gè)部門內(nèi)規(guī)定目標(biāo)以及計(jì)劃的完成度等。而個(gè)人業(yè)績(jī)則指的是職工個(gè)人的工作水平、工作業(yè)績(jī)以及工作素養(yǎng)等，這三個(gè)當(dāng)中，總體績(jī)效占主體地位。由此通過建立多層次激勵(lì)制度，根據(jù)員工們的業(yè)績(jī)來決定他們的薪酬，從而使員工們看到進(jìn)步或落后的差距，不僅可以調(diào)動(dòng)員工們積極工作的熱情，激發(fā)他們的好勝心，通過彼此的競(jìng)爭(zhēng)來不斷提升自己的業(yè)績(jī)，提高工作效率，避免消極懶惰的局面。而且企業(yè)通過建立合理健全的績(jī)效體系，在一定程度上，促進(jìn)了員工與企業(yè)共同發(fā)展，增強(qiáng)了同行間的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到了重要的作用。

2.3 建立科學(xué)的薪酬管理理念

首先企業(yè)應(yīng)該對(duì)薪酬管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，正確的看待企業(yè)的薪酬管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展所具有的重要意義，通過吸收更多的人才以及對(duì)人才進(jìn)行更加深入的培養(yǎng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，樹立正確的薪酬管理理念，與此同時(shí)制定出與本企業(yè)相符的薪酬管理體制[2]。在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，應(yīng)該不斷地為企業(yè)儲(chǔ)存更多的優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。另外，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理以及發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對(duì)于企業(yè)的不同發(fā)展?fàn)顩r去選擇更加科學(xué)、合理的薪酬管理方式。

2.4 以人為本，建立合理的薪酬體系

工作目標(biāo)確定以后，要員工通過工作去實(shí)現(xiàn)，但每一個(gè)員工在專業(yè)技能、工作態(tài)度、個(gè)人追求等方面大有差異。這就要求企業(yè)管理者要對(duì)自己的員工隊(duì)伍的綜合情況深入分析，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)，進(jìn)行有針對(duì)性的管理。在統(tǒng)一的規(guī)則和目標(biāo)下，因人制宜、因時(shí)制宜，從而取得最佳管理效果。因此，在建立薪酬體系時(shí)，要在全面掌握員工的特點(diǎn)和需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行。要想實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效果的最大化，就必須重視員工的需求，甚至要考慮到同一員工在不同時(shí)期的需求都是不同，要根據(jù)員工的不同需求進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)[3]。比如，對(duì)收入較低的員工，要加大物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)用；對(duì)收入較高的員工特別是管理人員，則要重視精神激勵(lì)的配合，在晉升、放權(quán)、創(chuàng)新等方面就要更加側(cè)重；對(duì)從事高度危險(xiǎn)、工作條件惡劣的員工，就要更側(cè)重個(gè)人勞動(dòng)保護(hù)、工作條件改善、提高崗位津貼、重視人文關(guān)懷等方面。這也是實(shí)現(xiàn)“以人為本”管理思想的應(yīng)有之義。

3 結(jié)語

國有企業(yè)薪酬體制的改革任重而道遠(yuǎn)，我們應(yīng)直面國有企業(yè)薪酬管理制度中存在的問題，盡快完善薪酬管理制度，充分發(fā)揮薪酬管理制度在國有企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)效率。