近年來，在現(xiàn)代化、國際化、集團(tuán)化商業(yè)銀行發(fā)展道路上，商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的核心地位不斷得以印證和鞏固。然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的終端、業(yè)務(wù)經(jīng)營的前沿——基層機(jī)構(gòu)，由于經(jīng)營定位、體制機(jī)制等方面的原因，價值創(chuàng)造意識和能力仍顯不足。隨著外部環(huán)境變化和金融改革深化，面對新形勢下資產(chǎn)質(zhì)量下滑的壓力和利率市場化到位后利差收窄的挑戰(zhàn)，網(wǎng)點不僅要發(fā)揮產(chǎn)品展銷渠道和客戶服務(wù)平臺的作用，更應(yīng)該注重打造利潤主體地位，使價值創(chuàng)造的導(dǎo)向真正在基層機(jī)構(gòu)落地，真正解決價值創(chuàng)造“最后一公里”問題。

一、突出價值創(chuàng)造核心地位的必要性

商業(yè)銀行的本質(zhì)決定了其追求盈利的屬性，盈利能力成為衡量商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力的核心指標(biāo)。當(dāng)前形勢下，無論從外部環(huán)境還是從內(nèi)部管理角度看，突出價值創(chuàng)造在全行經(jīng)營管理中的核心地位比以往任何時候都更加緊迫、更加必要。

(一)外部形勢變化

當(dāng)前，銀行所處的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生深刻變革，決定了其經(jīng)營思路和策略必須作出適應(yīng)性調(diào)整，從而保持一個良性、可持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢。一方面，新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、化解過剩產(chǎn)能、治理環(huán)境污染等舉措深入推進(jìn)，我行信貸資產(chǎn)面臨的風(fēng)險呈加大趨勢，風(fēng)險成本加大對利潤的侵蝕必須通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新驅(qū)動、精細(xì)化管理等途徑尋找新的利潤增長點予以彌補。另一方面，金融改革深化推進(jìn)，利率市場化已全面到位，高利差時代一去不復(fù)返，金融脫媒成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然趨勢，銀行政策紅利消失。銀行步入新的發(fā)展階段，以規(guī)模和速度為導(dǎo)向的外延式發(fā)展并不一定帶來效益回報，迫使我們不得不回歸價值創(chuàng)造的源頭來審視業(yè)務(wù)發(fā)展模式，走有質(zhì)量、高效率的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

(二)內(nèi)部管理要求

一是以經(jīng)濟(jì)增加值考核為主導(dǎo)。經(jīng)濟(jì)增加值不僅是一種有效的業(yè)績度量指標(biāo)，還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是經(jīng)理管理者和員工薪酬的激勵機(jī)制基礎(chǔ)。建設(shè)銀行2002年引入經(jīng)濟(jì)增加值管理，建立起以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效考評和資源配置體系，十多年來不斷優(yōu)化、完善，如引入了資產(chǎn)減值損失、內(nèi)部管理費、應(yīng)納稅項目調(diào)整等因素，并持續(xù)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)資本計量方法，已經(jīng)形成了一套比較適合自身的管理方法，經(jīng)濟(jì)增加值在考核體系中的主導(dǎo)作用不斷強(qiáng)化。

二是兼顧客戶、社會與員工價值體現(xiàn)。在考核體系的搭建上，KPI考核中設(shè)置了客戶滿意度、消費者權(quán)益保護(hù)、小微企業(yè)貸款“三個不低于”、涉農(nóng)貸款等加減分指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的財務(wù)資源分配制度統(tǒng)領(lǐng)起全行員工的價值理念；在考核維度的設(shè)置上，以市場位次、份額比較為主，另一個側(cè)面綜合反映了客戶、社會對一個行的認(rèn)可程度。

二、基層機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造的難點與不足

(一)網(wǎng)點經(jīng)營定位導(dǎo)致其利潤主體地位弱化。近幾年，對于網(wǎng)點的定位更側(cè)重于產(chǎn)品展銷渠道和客戶服務(wù)平臺，推進(jìn)網(wǎng)點功能由核算交易型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，帶動了網(wǎng)點銷售能力和服務(wù)意識的大幅提升，卻淡化了對于其利潤主體地位的要求。

(二)以價值創(chuàng)造為核心的績效考核體系亟待完善。目前，總行對一級分行層面，以價值創(chuàng)造為核心的考核機(jī)制趨于成熟完備；一級分行對二級分行層面，與總行完全對接，價值創(chuàng)造理念通過考核機(jī)制得到較好的傳導(dǎo)和貫徹。然而，二級分行對基層機(jī)構(gòu)層面，考核的差異性較大，基層機(jī)構(gòu)對員工的考核更是五花八門，對員工成本收益意識引導(dǎo)不夠，導(dǎo)致價值創(chuàng)造核心理念傳導(dǎo)出現(xiàn)偏差，甚至斷層。

(三)經(jīng)濟(jì)增加值考核對基層機(jī)構(gòu)提出更高要求。對于經(jīng)濟(jì)增加值的考核，總行主要按總量進(jìn)行評價和掛鉤績效，這種考核方式在省分行和二級分行層面比較適用，但是到了基層機(jī)構(gòu)這個環(huán)節(jié)，受資源稟賦、業(yè)務(wù)定位、歷史沿革等因素影響，機(jī)構(gòu)間經(jīng)營差異化、個性化特征更加明顯，簡單用一個指標(biāo)去衡量和評價所有基層機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果，既不客觀也不科學(xué)，必須結(jié)合實際實行有效轉(zhuǎn)化。

(四)產(chǎn)品買單價值導(dǎo)向不足。憑借著簡單、直接、易操作、反應(yīng)快的優(yōu)勢，過去十多年，買單制在基層績效考核中深受青睞、效果卓著，與此同時隨著激勵的邊際效應(yīng)遞減，單產(chǎn)品業(yè)務(wù)量買單逐漸暴露出諸多問題。首先，隨著市場競爭和金融創(chuàng)新的深入，買單的品種不可能全覆蓋；其次，綜合化經(jīng)營趨勢下，單產(chǎn)品買單不利于客戶良好的全面服務(wù)體驗，甚至與“客戶為中心”理念相背離；第三，買單產(chǎn)品的選擇存在較大隨意性，買單價格的確定也不夠科學(xué)合理，并未有效體現(xiàn)買單產(chǎn)品價值創(chuàng)造水平和對全行長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略重要性。

(五)規(guī)模沖動仍然存在。部分行在經(jīng)營中依然存在拼資源不計成本的外延式發(fā)展觀，重規(guī)模輕效益，甚至一些機(jī)構(gòu)出現(xiàn)為了市場份額輕易放棄收益的非理性行為。一些行存在對存款新增考核和激勵不考慮存款的付息成本，對不同期限存款激勵標(biāo)準(zhǔn)相同，對貸款投放量直接考核和配置激勵費用，不考慮每筆貸款定價水平的差異，規(guī)模增長并未帶來應(yīng)有的效益增長；部分行網(wǎng)點購置或房屋租賃貪大求華，業(yè)務(wù)費用多多益善，導(dǎo)致近年來我行折舊、房租等費用快速攀升，資源的使用效率并未實現(xiàn)最大化。

三、提升基層機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造力的建議

基層機(jī)構(gòu)是一切戰(zhàn)略、方針、政策的最終落地機(jī)構(gòu)，以價值創(chuàng)造為核心的理念機(jī)制如果不能在基層機(jī)構(gòu)得到有效傳導(dǎo)和執(zhí)行，“最具價值創(chuàng)造力”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)終究無從到達(dá)，因此提升基層機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造力勢在必行。

(一)持之以恒做好價值創(chuàng)造理念宣導(dǎo)

一方面要堅持不懈做好價值創(chuàng)造理念宣導(dǎo)工作，不僅要讓基層員工明白價值創(chuàng)造是什么、為什么要強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造等理論問題，更重要的是讓大家知道怎么才能創(chuàng)造價值，什么樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)價值更高、如何避免價值損失等實務(wù)問題，使員工思想上繃緊價值創(chuàng)造這根弦，將其自覺融入到日常工作的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成價值的產(chǎn)出；另一方面，要提供員工利潤計量展示工具，充分利用新一代管理會計和員工業(yè)績計量系統(tǒng)功能，優(yōu)化開發(fā)員工利潤貢獻(xiàn)展示系統(tǒng)，實現(xiàn)對員工利潤貢獻(xiàn)的計量和展示，逐步過渡到對員工利潤的考核，使價值創(chuàng)造理念真正落實到經(jīng)營鏈條的最前端。

(二)完善以價值創(chuàng)造為核心的績效考核體系

為規(guī)范完善基層機(jī)構(gòu)績效考核，打通政策傳導(dǎo)、考核評價的完整鏈條，省分行啟動基層機(jī)構(gòu)績效考核項目，構(gòu)建基層機(jī)構(gòu)兩層績效考核體系，進(jìn)一步突出對價值創(chuàng)造的考核要求。

一是完善兩層考核架構(gòu)。二級分行對基層機(jī)構(gòu)考核層面，建立健全“1+3”考核架構(gòu)，圍繞1個核心機(jī)制，即綜合經(jīng)營計劃，用好3個考核工具，即網(wǎng)點等級分類管理、KPI考核和績效工資配置，確保價值創(chuàng)造理念和總分行政策導(dǎo)向貫徹落實到基層；基層機(jī)構(gòu)對員工考核層面，構(gòu)建“1+1”考核架構(gòu)，即在績效工資考核分配基礎(chǔ)上，強(qiáng)化“一人一表”考核，促進(jìn)員工與機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向一致。

二是突出基層機(jī)構(gòu)利潤主體地位，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)增加值相關(guān)效益指標(biāo)考核。二級分行對基層機(jī)構(gòu)KPI考核中，綜合效益板塊考核權(quán)重不低于20%，其中EVA、撥備前利潤占效益板塊比重不低于60%；績效工資配置中，效益貢獻(xiàn)績效不低于可分配績效工資的50%，其中直接與EVA、撥備前利潤掛鉤部分不少于10%。指標(biāo)選擇上，可以直接考核經(jīng)濟(jì)增加值、撥備前利潤等綜合效益指標(biāo)，也可以將經(jīng)濟(jì)增加值各個因子分解，對存款、貸款、中收、風(fēng)險管控、經(jīng)濟(jì)資本管理等價值創(chuàng)造過程指標(biāo)、要素進(jìn)行考核，提高考核的靈活性、針對性；或者實行模擬經(jīng)濟(jì)增加值考核，對經(jīng)濟(jì)增加值影響較大的因素，如減值撥備、房租等，通過模擬減值、模擬房租計算，平滑波動影響、行際差距。

三是實施差異化分類考核?？紤]網(wǎng)點規(guī)模、定位、區(qū)域(縣域、城區(qū))、類型不同，制定差異化的考核模板，分類考核不同類型網(wǎng)點的盈利能力，增加可比性。賦予基層機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)選擇權(quán)，通過差異化選擇的賦權(quán)，充分調(diào)動基層機(jī)構(gòu)發(fā)展自主性與積極性，提升整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)競爭力。

四是建立科學(xué)合理的利益分享機(jī)制。對于跨層級、跨機(jī)構(gòu)的重大項目，應(yīng)組建聯(lián)動營銷團(tuán)隊，充分考慮到團(tuán)隊成員貢獻(xiàn)度，對各機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的業(yè)績調(diào)整；針對上移至二級分行層面的業(yè)務(wù)，通過雙向考核等方式，建立支行營銷推薦與二級分行部門經(jīng)辦之間的利益分享機(jī)制，調(diào)動多方積極性。

五是改進(jìn)買單制。買單制本身不存在問題，關(guān)鍵是買單的對象應(yīng)體現(xiàn)價值創(chuàng)造?？梢詫Y(jié)果買單，如對EVA、對利潤買單；也可以對過程買單，針對單一產(chǎn)品的銷售量，如對存款新增、信用分期交易額、個貸發(fā)放額等，但產(chǎn)品選擇和掛鉤標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定必須遵循價值創(chuàng)造的導(dǎo)向，必須基于當(dāng)期或未來經(jīng)濟(jì)增加值測算而定。各項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、交易可以直接計價，也可以設(shè)定積分標(biāo)準(zhǔn)替代直接計價，在體現(xiàn)產(chǎn)品間價值創(chuàng)造差異的同時確保資源總量可控。

(三)堅定經(jīng)濟(jì)增加值管理不動搖

從經(jīng)濟(jì)增加值的構(gòu)成看，正向因素包括凈利息收入、中間業(yè)務(wù)凈收入和其他非利息收入，負(fù)向因素包括各種運營成本(經(jīng)營費用、折舊、稅金等)、資產(chǎn)減值損失和經(jīng)濟(jì)資本成本，要本著“做大正向、壓降負(fù)向”的原則安排各項工作。關(guān)注利差，提升議價水平，拓展高利差產(chǎn)品；用足用好貸款規(guī)模，提升綜合創(chuàng)收能力，關(guān)注貸款的派生能力；加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，向資本占用低的客戶和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；實行主動負(fù)債管理，圍繞“圈、鏈、流”加強(qiáng)資金循環(huán)與承接；加快產(chǎn)品創(chuàng)新，挖掘中間業(yè)務(wù)收入增長點；嚴(yán)控資產(chǎn)質(zhì)量，降低風(fēng)險成本；加強(qiáng)資本的精細(xì)化管理，減少低效無效占用；樹立成本意識，對非人力費用、資本性支出要適可而止，不鋪張浪費、貪大求全。

(四)實現(xiàn)“以客戶為中心”的價值共贏

一是正確處理“以客戶為中心”和價值創(chuàng)造的關(guān)系，尋求最佳平衡?！耙钥蛻魹橹行摹辈皇且痪淇斩吹目谔?，其核心要義是為客戶創(chuàng)造價值，在此過程中實現(xiàn)自我價值。首先，必須充分認(rèn)識和挖掘客戶對金融服務(wù)需求的新變化，去發(fā)現(xiàn)客戶真正關(guān)心的價值增長點，在此基礎(chǔ)上整合各種資源，為客戶提供更適合的產(chǎn)品服務(wù)、更便捷的業(yè)務(wù)流程、更上佳的客戶體驗，實現(xiàn)社會效益和銀行經(jīng)濟(jì)效益雙贏。二是繼續(xù)采用客戶滿意度、消費者權(quán)益保護(hù)等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，進(jìn)一步突出以市場位次(占比)為主的評價標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)客戶需求響應(yīng)速和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新水平提升，通過設(shè)置產(chǎn)品創(chuàng)意和創(chuàng)新等考核指標(biāo)，增強(qiáng)捕捉客戶需求和市場熱點的敏感度，不斷提高綜合化金融服務(wù)水平和品牌聲譽，滿足客戶多元化、個性化、定制化的金融需求。

(五)注重人力資源素質(zhì)的提升

一是加大員工培訓(xùn)力度，以業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)引領(lǐng)員工培訓(xùn)方向，不斷完善人才庫和人才梯度培養(yǎng)，拓寬高技能人才職業(yè)發(fā)展空間。二是通過內(nèi)部人才市場化和集約化改革盤活存量，有效引導(dǎo)人員跨部門、機(jī)構(gòu)、地區(qū)流動，提高人力資源使用效率，提升經(jīng)營集約度和人均創(chuàng)利水平。三是嘗試將員工培訓(xùn)、員工流動、員工滿意度等指標(biāo)納入基層行考核體系。四是落實“雙基”工程，關(guān)心關(guān)愛基層員工，資源上加大傾斜力度，精神層面加強(qiáng)正面鼓舞，激發(fā)基層員工工作熱情，提高員工的獲得感和滿足感。

(中國建設(shè)銀行股份有限公司濟(jì)南市中支行，山東 濟(jì)南 250000)