郭毅 孔佳南 余園園

“看病難”已成為一個普遍存在的社會性頑疾，其中最為引人矚目的現(xiàn)象是，在醫(yī)院里，到處可以看到眾多患者處于“排隊狀態(tài)”：排隊掛號、排隊候診、排隊繳費、排隊檢查、再次排隊繳費和排隊取藥。一次只用3～5分鐘的就診過程，伴隨而來的排隊時間要數(shù)倍甚至十數(shù)倍于就診時間。

可以說，“排隊的煩惱”主導了整個患者就診過程，也直接影響了患者就診狀態(tài)，形成了“就診的煩惱”：假定你是一個患者，等你進入就診室，會發(fā)現(xiàn)前面的患者還在“糾纏”醫(yī)生，問個不停；當你終于可以坐下來就診時，排在后面的就診者急不可耐地進來站在一旁，或先前的就診者返回來繼續(xù)詢問醫(yī)生，再或手持檢驗報告的患者突然進來，打斷正常的詢診過程并尋問醫(yī)生意見。在此種場景下，患者既無就診上的釋放感，更無其隱私上的安全感。與其說“看病難”，不如說是“看病煩、看病累”。

對此，社會輿論和部分業(yè)界專家習慣于將“看病難”與“制度缺失”聯(lián)系在一起，主張政府要開放更多的醫(yī)療資源。此等批評聲浪，不禁讓人想起了泰勒的“科學管理”。泰勒所處的時代，勞資關系對立嚴重，社會上激烈地批評企業(yè)主對勞工的壓榨。但泰勒認為，這是缺乏合理化管理的緣故。他主張，采用科學管理的手段和方法，在減低工人勞動強度的同時，提高工人產出的工作效率。他和其他效率專家一起，將大工業(yè)時代的產出效率和緩解勞資沖突成功地結合在一起。

事實也正是如此，一百多年來，科學管理和技術革命與工藝革新相結合，不斷創(chuàng)造出一個又一個的“管理奇跡”。

溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院（簡稱“溫醫(yī)一院”）自2010年開始，就在著手解決“看病難”問題。其解決的切入點，是以“就診流程再造”方式出現(xiàn)，以信息化技術應用為手段，以院領導到現(xiàn)場做宣傳和鼓動為組織，成功地解決了“看病難”中最大的難點—排隊問題。

案例的第一部分討論了“看病難”的表現(xiàn)、問題及成因，并對“如何進行流程再造”予以專門的分析論證，第二部分介紹了溫醫(yī)一院的“流程再造”內容和效果，第三部分分析了“流程何以再造”的過程。

從本案例的分析中，大家可以從中了解到以下幾點：

“看病難”，難在“排隊多”。其主要癥結在于：患者在醫(yī)院停留的時間，大部分花在排隊上了。

首先，以科學管理的視角來看，“看病難”本質上不是體制問題，而是管理問題，流程再造可以極大地改變或改善組織效率低下；

其次，要提高非營利組織的管理水平，必須要重視“專家型治理”向“管理人治理”的轉型。因為，在這些專業(yè)機構中，組織管理的重要性尚未引起足夠的重視，還是習慣于依靠專家或名人擔任機構負責人，這也是一個世界性難題。以“善治（good governance）”的立場來看，靠專家或名人擔任機構領導，并非是個明智之舉。

第三，“流程再造”需要伴隨著有力且有效的組織變革，以國人可以認同的話語來進行，“天時地利人和”，一個也不能少。對領導者而言，謀事在人，成事在天，故順勢造勢、設局謀術，方可鑄就成功之道。

在上世紀末和本世紀初，國內對“流程再造”有過許多的討論。討論的焦點是，為什么大部分組織的“流程再造”不成功？對此，有管理實踐經驗的讀者會說，流程再造成功與否，主要看組織有沒有良好的管理基礎和組織文化。這話基本正確：猶如一個有機體的基因好壞會影響到有機體生存的可持續(xù)性，優(yōu)良組織的管理基礎和組織文化可促使“流程再造”獲得成功，并反過來強化組織的管理基礎和組織文化。但這話也不完全正確，從本案例來看，這不是一個“絕對前提”：對那些行業(yè)技術性強、管理和文化相對薄弱的組織（比如本案例中的醫(yī)院）來說，只要領導者能夠有效地組織和實施，同樣可以通過“流程再造”，提升組織的管理基礎和組織文化。

總之，本案例給我們的啟示是：首先，管理是“事在人為”的主觀行為，其關鍵不僅是管理者要善于辨識問題，還要善于順應時代發(fā)展和民心所在，更要敢于“擔當”，敢于拍板并敢于負責；其次，在謀劃和實施過程中，管理者要善于“審時度勢和循序漸進”；最后，如同泰勒所說，他所提倡的科學管理，本質上是一場改變勞資雙方關系的革命運動，流程再造也是一次提升組織管理基礎和塑造組織文化的變革過程。

表現(xiàn)、成因和流程再造分析

1. “看病難”是怎樣形成的？

但凡有去醫(yī)院多次看病的經歷，不難熟悉醫(yī)院的就診流程（如圖1所示）：①到醫(yī)院后排隊掛號；②到分診處取號，排隊候診；③醫(yī)生接診，根據(jù)病情進行臨床診斷并開具藥品處方簽；④持處方簽到收費處排隊繳費，再到取藥窗口排隊取走藥品。經過4～5次排隊，一次基本就診流程得以完成。

但實際上，患者就診時，尚需做多項病理檢查，其流程為：①醫(yī)生開具檢驗清單，患者持檢驗清單到收費處排隊繳費；②繳費后到各個病理檢查部門，排隊等候檢查；③檢完后，需等待檢驗結果（有些結果則需在數(shù)日后，才能領取）；④領取檢驗結果后再到接診處，由醫(yī)生查看檢驗結果。醫(yī)生根據(jù)檢驗結果，或做出臨床診斷并開具處方簽，或要求患者再做進一步檢查，從而反復上述就診流程。如若患者情況較為嚴重，則需住院觀察和治療，隨即進入住院流程。

以本案例樣本單位為例，據(jù)該院抽樣統(tǒng)計，患者到醫(yī)院就診平均排隊6次，最多為9次。候診時間最少1小時，最長可達2～3小時甚至更多。與此相對應，大部分科室醫(yī)生的問診時間，人均為3～5分鐘。以每次排隊10分鐘為計，問診和排隊最少花費時間比為1：12。顯然，“看病難”難就難在“排隊多”?；蛘哒f，“看病難”的主要癥結在于，患者在醫(yī)院停留的時間，大部分花在排隊上了。以“專業(yè)行話”來表述，患者在就診流程的節(jié)點與節(jié)點間耗費時間過長。

2. 流程再造的分析與論證

由上可見，業(yè)務流程再造無疑是一個頗為理想且切合實際的選擇。

于是，依據(jù)業(yè)務流程再造原理定出的“目標和任務”是：第一步，通過分析論證，確認流程及其問題的性質所在，提出再造的目標；第二步，把握好流程再造的總體思路和設計原則；第三步，開發(fā)、實施并逐步改進旨在消除“排隊多”再造路徑和方式。

這里，需認真思考和論證以下五個問題，并提出相應的工作理念、設計原則和目標：

為什么會有“排隊多”？無非是要滿足兩個前提條件：第一是“身份認同”，即患者需以有效證件，獲取診療資格；第二是“支付能力”，即無論掛號、就診、檢查或取藥，患者均要先行繳納相應費用?！吧矸菡J同”和“支付能力”是患者完成就診過程的兩個“硬約束條件”

首先，要確定解決問題的“癥結”。為什么會有“排隊多”？從醫(yī)院維系其正常的運作和管理角度來看，之所以要患者在就診節(jié)點之間“耗時耗力耗神”排隊，無非是要滿足兩個前提條件：第一是“身份認同”，即患者需以有效證件，獲取診療資格；第二是“支付能力”，即無論掛號、就診、檢查或取藥，患者均要先行繳納相應費用。據(jù)此，可將流程再造“癥結”歸結為：“身份認同”和“支付能力”是患者完成就診過程的兩個“硬約束條件”。

其次，要尋求解決問題的“途徑”。為什么“身份認同”和“支付能力”是兩個必不可少的條件？從患者個人的“社會合法性”角度來看，“身份認同”解決了其被社會認同為“可享受醫(yī)療服務的對象”，“支付能力”則解決了其在接受醫(yī)療服務時所具備的“在享受醫(yī)療服務時的權益”。據(jù)此，可將流程再造的“途徑”歸結為：如果尋求到一種可以既服從“硬約束”又比現(xiàn)有就診流程效率高的再造方式，則流程再造就是成功的。

再次，要重視解決問題的“簡化”。醫(yī)院可不可以從流程簡化角度入手，將“身份認同”和“支付能力”結合起來？現(xiàn)有醫(yī)院的就診過程，“身份認同”是從兩個“憑證”開始的，即患者的社?？ǎɑ蜣r合卡）和醫(yī)院的就診卡；“支付能力”則體現(xiàn)為患者所持的銀行卡、現(xiàn)金以及智慧型手機上的“支付寶”等。據(jù)此，可將流程再造的“簡化”歸結為：如果能將“身份認同”和“支付能力”有效地結合在一起，則流程再造會清晰和便利許多。

第四，要突破解決問題的“抓手”。為什么不能通過各種預約措施，減少“排隊多”，緩解“看病難”？無疑，預約可緩解“看病難”，但出于上述“兩個條件”的限制，在檢查和取藥等環(huán)節(jié)，患者還需進入排隊序列，因此它只是一種輔助或補充，往往只能滿足少數(shù)人的需求。以溫醫(yī)一院為例，2010年之前，在工作日安排了4臺接聽電話，但面對日均過萬人的門診量，只能是杯水車薪。而網(wǎng)上預約，則會激發(fā)患者產生“搶跑道”行為，滿足的也只能是個別或部分患者的需求。據(jù)此，可將流程再造的“抓手”歸結為：如果在診療預約上有所突破，則可大大減少“排隊多”，從而有效緩解“看病難”。

最后，要強化解決問題的“支持”。為什么醫(yī)院的就診信息系統(tǒng)無助于提高就診效率？從現(xiàn)有醫(yī)院就診信息系統(tǒng)運作情況來看，它只是服從于流程節(jié)點控制需求而設置的，即，它是一個“被動順應”的事務處理和交易記錄系統(tǒng)。該系統(tǒng)的作用在于，對患者來說，每次排隊所拿到的一張張打印出來的收據(jù)單，是患者和醫(yī)院之間構建和維系信用關系的憑證；對醫(yī)院來說，每個節(jié)點信息則保證了就診業(yè)務的順暢性。據(jù)此，可將流程再造的“支持”歸結為：如能將信息系統(tǒng)的“處理性支持”功能提升為“決策性支持”，則流程再造不僅可便利患者就診，還能使醫(yī)院“以患者為中心”，使患者感受到“診療的愉悅感”。

由此，得出相關業(yè)務流程再造的基本理念為：以預約制為綱，在其頂端嵌入“硬約束”，以此為支撐，開發(fā)、設計和實施一個具有全流程功能的高效診療信息管理系統(tǒng)。

相應的設計原則是：第一，業(yè)務流程再造的立足點，必須同時滿足上述兩個“硬約束”，或者說，尋求一個具有終極意義的“硬約束”，并以此為前提，提出對應的設計思路和實施原則；第二，業(yè)務流程再造必須是一個普惠性的系統(tǒng)工程，否則就容易流于形式，難以發(fā)揮“惠及眾多患者”的功能；第三，業(yè)務流程再造必須將預約作為一個全面性的就診制度加以推行，以求在最大程度上消除導致“看病難”的排隊現(xiàn)象；第四，業(yè)務流程再造必須以“以我為主”的組織方式，設計、開發(fā)和實施一個功能強大的信息管理系統(tǒng)，以消除在流程再造中，常見的業(yè)務工作和信息開發(fā)“兩張皮”問題。

按照以上“綱舉目張”的分析思路，可將解決“排隊多”的流程再造目標界定為：以構建和推廣一個高效的制度創(chuàng)新為切入，將“身份認同”和“支付能力”合二為一，輔以具有“決策性支持”功能的信息系統(tǒng)。

流程再造的實踐與效果

1. 流程再造的實踐

這里，先來看由溫醫(yī)一院給患者發(fā)出的就診短信：

“【溫醫(yī)一院】您已預約07月08日10時59分，新院區(qū)1號樓1層，眼科B區(qū)8號診室第40位就診號。請?zhí)崆笆昼姷阶灾鷻C簽到、預繳，遲到者原預約號無效，由護士重新安排。請呼叫后再進入診室。因故不能來，請?zhí)嵩缤ㄟ^支付寶醫(yī)療服務或撥打12580、114取消。謝謝配合，祝您健康！溫馨提示：近期冒充醫(yī)保、社?？ńY算的詐騙案高發(fā)，請患者勿向陌生人轉賬。溫州市反詐騙中心、院保衛(wèi)處宣?！?/p>

相信不用再解釋什么，可以預見：該預約者在接到短信后，只需在指定時間內，先辦理簽到預繳手續(xù)，然后直接到指定的診療科室就診即可。

“排隊多”現(xiàn)象不見了！

那么，溫醫(yī)一院如何用信息化系統(tǒng)解決“排隊多”現(xiàn)象？

首先，溫醫(yī)一院開發(fā)了“多渠道的掛號與診療預約系統(tǒng)”（見圖2所示）。該系統(tǒng)開放了醫(yī)院所有號源，患者可通過電話撥打電信114和移動12580，或通過趣醫(yī)網(wǎng)、微信、支付寶進行預約，或在醫(yī)院App上和醫(yī)院大廳自助機上實現(xiàn)多渠道預約，預約準確率以分為計量單位。當門診和輔助檢查預約成功后，便會有短信或小票等方式，提醒病人在指定時間和指定地點就診和接受輔助檢查。

其次是充分利用外部資源，以新的“硬約束”替代舊的“硬約束”。

不難想象，要通過預約方式，解決“排隊多”，患者的個人信用是一道必須邁過去的“坎”。考慮到患者包括溫州市民、溫州地區(qū)城鎮(zhèn)居民、浙江農村鄉(xiāng)民以及浙江省外病人，將注有證件持有人地址的身份證，作為新的“硬約束”，要比社?？ê娃r合卡更具信用約束力。因此，溫醫(yī)一院通過預約制身份證認證方式，將過去的“一次性的身份認可”變?yōu)椤坝谰眯缘纳矸菡J可”，以“多渠道支付系統(tǒng)聯(lián)動”方式構建了一個“多渠道的掛號與診療預約系統(tǒng)”：

① 患者到達醫(yī)院后，憑二代身份證實名制辦理就診卡，溫州市民卡、社保卡和新農合卡等可以直接注冊使用。醫(yī)院將永久保存患者健康信息，并且保證患者預存診療款的資金安全；

② 在就診過程中，醫(yī)生通過照片隨時核驗患者身份。而且，醫(yī)院與溫州全省各醫(yī)保部門打通聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)?；颊咧恍枰Ц蹲再M部分診療費，醫(yī)保支付部分由醫(yī)院和醫(yī)保部門實時結算；

③ 患者可在溫州任意一家溫醫(yī)一院的合作單位—建設銀行網(wǎng)點預存診療款，也可到醫(yī)院通過自助機采用微信、支付寶和銀聯(lián)卡等形式進行預存，多退少補，多余的診療款原路退還；

④ 溫醫(yī)一院新院大廳、各個病區(qū)和樓層零散分布260臺自主研發(fā)設計的自助機，可供患者辦卡、掛號、預約、簽到、繳費、查詢、現(xiàn)金和銀行卡預存診療款、打印化驗單等，自助機旁還有志愿者進行操作指導；

⑤ 已預約患者到達醫(yī)院后，可在志愿者引導下，到自助機或者每個病區(qū)服務臺進行簽到。隨后在規(guī)定時間內，到指定地點和指定醫(yī)生處接受就診。醫(yī)生從患者預存診療款中，直接扣除相應的掛號費；

⑥ 緊接著，醫(yī)生根據(jù)患者的病情，開具處方簽并扣款，或開具需要進一步輔助檢查的檢驗清單，同時預約檢查的機器和時間并扣款。患者可以根據(jù)短信或者醫(yī)生打印的引導小票上的提示，在指定時間和地點進行檢查；

⑦ 檢查結果出來以后，患者可到自助機上打印化驗單、膠片或者刻錄成光盤，也可通過微信等移動終端，遠程查詢檢驗報告單。隨后，醫(yī)生結合檢驗結果作出臨床診斷，開具處方簽并扣款，結束整個門診就診流程。或者要求患者再做進一步檢查，從而反復上述就診流程。同樣，患者會收到取藥和接受進一步檢查相關的短信或小票提示。

最后，將“多渠道的掛號與診療預約系統(tǒng)”擴展到住院手續(xù)及結算過程。

2014年，溫醫(yī)一院在國內率先推行了住院患者在護士站直接辦理出院結算手續(xù)：①實行預住院制。在符合醫(yī)保部門許可范圍內，住院擇期手術的患者可在門診階段完成相關的術前檢查，住院時將門診的檢查費轉入病房，從而減少重復發(fā)生的檢查費用、縮短術前等待時間，節(jié)省床位費、護理費和伙食費。同樣，患者可以在護士站直接刷卡繳費，辦理住院手續(xù)。特殊患者可以使用監(jiān)護人身份證件代為辦理實名制預約預存，便于結算；②患者出院時，其用現(xiàn)金、支付寶和銀聯(lián)卡等形式預存的多余款項，會原路退回：由現(xiàn)金和支付寶預存診療款的，憑身份證到門診大廳收費處退款。由銀聯(lián)卡預存診療款的，可在自助機引導下進行退款。

流程再造以來，溫醫(yī)一院門診量不斷增長，2017年已超過450萬人次。其中，80%以上患者均能持有效證件，辦理預約制所需要的實名認證，既不需要排隊掛號，也不需排隊繳費。

2. 流程再造的效果

流程再造以來，溫醫(yī)一院門診量不斷增長，2017年已超過450萬人次。其中，80%以上患者均能持有效證件，辦理預約制所需要的實名認證，既不需要排隊掛號，也不需排隊繳費。如此優(yōu)化求診流程的整體性再造，在全國三甲醫(yī)院當屬首創(chuàng)，至今仍位居前列。

旨在消除“看病難”的全面性診療流程再造，既給患者帶來了便利，也給醫(yī)院帶來了效率。對患者來說，他們可隨時查詢到住院、體檢和急診病歷；即使就診卡遺失，也可憑有效證件補辦相同號碼的就診卡；憑身份證退還現(xiàn)金形式預存款，保證患者資金安全；可避免“倒賣”專家號；特殊患者可讓代理人實名預約結算，小孩可綁定父母的身份證，老人可綁定子女的身份證，監(jiān)護人和代理人身份證信息用于結算，患者本人身份證信息用于保存醫(yī)療記錄。預存診療費、醫(yī)生診間結算和護士站直接辦理出入院結算，基本消除了患者在醫(yī)院排隊繳費和等候的時間。

流程再造何以可能，何以可行？

1. 借勢與造勢

溫醫(yī)一院，又名浙江省立溫州第一醫(yī)院，是一家服務溫州地區(qū)的省屬大型公立醫(yī)院，創(chuàng)辦于1919年，為浙江省首批通過三甲醫(yī)院評審的四家綜合性醫(yī)院之一，診療范圍可輻射到閩北贛東等地區(qū)近3000萬人。在行政隸屬關系上，直接歸屬于浙江省衛(wèi)生管理部門。

2010年，時任溫州醫(yī)學院黨委副書記的陳肖鳴醫(yī)生兼任溫醫(yī)一院院長。上任伊始，他便注意到“看病難”的問題。當時，患者及患者家屬一大早便來醫(yī)院，排著長隊等待掛號繳費，門診大廳人滿為患。作為一個數(shù)十年從事醫(yī)療及其管理的醫(yī)務工作者，陳肖鳴開始考慮如何解決好“看病難”的問題。

當時，陳肖鳴面對的是，在中共中央、國務院于2009年下發(fā)《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》的基礎上，衛(wèi)生部于2010年開始布置新一輪醫(yī)療管理改革。負責管理醫(yī)院的醫(yī)療服務監(jiān)管司和醫(yī)政司先后下發(fā)文件，布置在全國開展大型醫(yī)院巡查工作和大型醫(yī)院“醫(yī)療質量萬里行”活動。同時，由衛(wèi)生部主導，在全國醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)開展“三好一滿意”活動。如何才能把各級主管部門先后下發(fā)的文件落實好？又如何才能解決醫(yī)院所面臨的門診大廳人滿為患的問題？陳肖鳴決定，將這幾件事情結合在一起，即借國家新一輪深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的東風，突破醫(yī)院傳統(tǒng)管理常規(guī)，對溫醫(yī)一院傳統(tǒng)就診流程分階段進行流程再造和全面信息化建設，努力減少并逐步消除“看病難”。

為此，溫醫(yī)一院成立了專案領導小組，有針對性地撰寫四套形式不同、實質內容相近的方案報告。這樣，既有效地應對衛(wèi)生部的專項檢查，又使“排隊多”問題得以解決。

2. 設局與謀術

流程再造最大的障礙是傳統(tǒng)觀念和制度束縛，故很有必要打造一個適應高效率運作需求的變革氛圍。

首先是輿論開道，陳肖鳴為此組織了相關的變革活動。如，為讓員工更快掌握新流程，院部鼓勵全院員工帶頭預存診療款。每位職工在規(guī)定時間內預存100元診療款，醫(yī)院會相應以福利形式獎勵100元。這使員工們體會到預存診療款給就醫(yī)帶來的便利性，進而積極參與到宣傳推廣中去。這樣，通過熟人帶熟人的“人情法則”，迅速形成了預約制的“熱鬧場景”。員工在門診大廳門口一個個詢問就診者：“帶身份證了嗎？帶了的在這邊快一點”。緊接著，趁熱打鐵，要求醫(yī)院每位正式員工，每人一天輪流在醫(yī)院門診大廳對患者進行引導和宣傳。

其次是便民利民。在有著90多年歷史的溫醫(yī)一院，其服務對象主要是溫州地區(qū)的居民，其中又以中老年人和農民居多。如何推廣具有普惠意義的預約制，是關系到業(yè)務流程再造的關鍵環(huán)節(jié)。其中，采用便民利民的預約方式，關系到業(yè)務流程再造能否打響第一炮的成敗。

在選擇多渠道的預約途徑中，溫醫(yī)一院將電話114和12580預約作為主要推手，并適當保留醫(yī)院現(xiàn)場預約。之所以與電信114和移動12580合作，是因為對于溫州地區(qū)的中老年人來說，這兩組數(shù)字耳熟能詳，便于記憶?，F(xiàn)場預約則指，對那些少數(shù)仍不適應電話預約、來自偏遠鄉(xiāng)村地區(qū)的患者，在醫(yī)院大廳的接待處，保留為他們提供預約的服務環(huán)節(jié)。

再次是去中心化。經過業(yè)務流程再造，溫醫(yī)一院推行了醫(yī)生診間結算和病區(qū)護士站結算，從而打破醫(yī)院不是財務人員不能收費的傳統(tǒng)觀念。陳肖鳴認為，如果醫(yī)院有結算中心，那就應該還有預約中心，這些都是工業(yè)化時代思維的產物。簡單事就要集中處理。物聯(lián)網(wǎng)時代則是去中心化的思維，相應地崗位職責也就會發(fā)生變化。以往病人在接受醫(yī)生問診后，要拿著醫(yī)生開的處方簽或輔助檢查單去收費處繳費，繳費后再到指定地點拿藥或接受輔助檢查?，F(xiàn)在，醫(yī)生只需要在自己電腦上進行簡單操作，點擊一下“確認”鍵，就可完成這項收費流程。患者也就不再需要多次往返醫(yī)生和收費大廳之間，把大量的時間耗在排隊繳費上，從而也大大減少醫(yī)院收費大廳的財務工作人員。

最后是品質化管控。2011年3月至2011年9月，醫(yī)院邀請擅長企業(yè)化運作的臺灣長庚醫(yī)院在院內舉辦醫(yī)院現(xiàn)代化管理培訓班。其成員通過院內公開招聘形式選撥，只要有意從事醫(yī)院管理工作的人，均可自愿報名。經過長庚醫(yī)院專家組成的面試小組，按照品質化管控的理念和標準，對有意參加培訓的員工進行面試，選撥出28人參加培訓。培訓內容涉及到諸如如何做預算、損益平衡表、運用時間等待理論構造品管圈以及如何管理品管圈等。培訓結束后，以參加培訓班成員為骨干，成立流程改造辦公室。該辦公室作為流程管理、資源分配和績效考評部門，主要負責院內各科室之間的橫向溝通和協(xié)調，對醫(yī)院管理流程面臨的主要問題，進行專題調研。系統(tǒng)梳理醫(yī)院的就診流程，找出關鍵問題的癥結點，與此同時，收集大量的基礎管理數(shù)據(jù)，最后給出多個具有建設性的參考性方案。比如，在流程再造過程中，由流程再造辦公室牽頭，從與流程再造相關科室中各抽調一個懂行的干部，大家一起將流程捋順，最后讓信息處的技術人員開發(fā)出來。這樣，經過一個一個環(huán)節(jié)的協(xié)調與規(guī)劃，形成了一個高效能的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)。

3. 旨在“以我為主，理順關系”的開發(fā)訴求

推廣和實施預約制，必須依靠現(xiàn)代化的信息管理技術。陳肖鳴院長堅持，要貫徹“以我為主”的軟件開發(fā)組織方式。他認為，這不僅是為了解決軟件開發(fā)和醫(yī)療業(yè)務“兩張皮”，而且一個有效的系統(tǒng)的開發(fā)，必須和醫(yī)院各個方面的基礎管理優(yōu)化結合在一起。在他的主持下，專案小組針對醫(yī)院內部管理的痛點和難點，分組蹲點進行抽樣調查，解析業(yè)務流程環(huán)節(jié)中不合理部分。在對大量一手基礎數(shù)據(jù)的分析基礎上，開發(fā)設計出一套體現(xiàn)流程效率的經驗學習系統(tǒng)。

比如，針對患者排隊等候時間長問題，醫(yī)院組成專門人員去蹲點，拿著秒表，并做民意調查。最后將每個患者平均要排幾次隊，最多要排幾次隊，每一個人前面的等待時間是多少，門診醫(yī)生每個病人平均看病時間是多少，都把它計算出來。再比如，將實習生分成若干組，每個病區(qū)4個人，每天站在那里，做了兩個星期的抽樣調查。觀察和記錄出每個病區(qū)量血壓多長時間，各個病區(qū)每天有多少病人，最后把非計價的護理工作時間算出來。就這樣，針對醫(yī)院遇到的難點和痛點問題，收集到大量的基礎管理數(shù)據(jù)，想盡辦法通過技術手段最大程度的解決問題。然后把它們編寫成程序，最終組合成現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)。

溫醫(yī)一院不寄希望于利用醫(yī)院的信息化改造，一次性解決所有問題。陳肖鳴認為，它是一個循序漸進、不斷進取和逐步改善的過程。首先應該爭取解決70%的問題，只有將主要問題都解決了，剩下30%的問題再逐步集中資源和精力攻克掉。這樣就可以盡可能避免因為追求完美而使工作難度增加，工作進展緩慢，甚至半途而廢的情況發(fā)生。

4. 流程改造無小事

經過業(yè)務流程再造，溫醫(yī)一院基礎管理得到了整體性的改進，在醫(yī)護隊伍提供專業(yè)服務、相關設備的使用以及員工考勤及其獎懲管理上，均發(fā)揮了及時有效的作用。

首先，哪個病區(qū)有需要，只需把相應的信息輸入到系統(tǒng)當中，隨即就會有專業(yè)隊伍趕到病區(qū)進行指導。醫(yī)院專門編制護理工作服務劇本，明確護士的業(yè)務操作規(guī)范。如，明確規(guī)定護士長每晚要深入各個病區(qū)巡查，并把各個時間點巡查了解到的情況及時輸入到系統(tǒng)里面；醫(yī)院的消毒包、材料和條形碼用到哪個病人身上，誰消毒的、誰送的等做到全程追蹤，一旦出現(xiàn)質量問題，馬上可以追蹤到個人。

在“專家型治理”的專業(yè)機構里，領導會自覺或不自覺地傾向于自身專業(yè)發(fā)展，醫(yī)院資源分配的重心也會發(fā)生偏移。一個偶然性因素是：陳肖鳴的專業(yè)是小兒外科，在三甲級的溫醫(yī)一院，不屬于主要專業(yè)，這使得他可將工作重心全身心地放在醫(yī)院的整體改進上。

醫(yī)院的所有電話均可撥打國際國內長途，但撥打前要先輸入個人密碼；院內醫(yī)生之間、病區(qū)之間互打免費。病人出院兩個月內，醫(yī)生給病人打電話免費。如若醫(yī)生撥打私人電話，產生的費用將從其個人工資中扣除；醫(yī)院設備遇到故障，可撥打電話100，100會通知值班人員立即進行維修并及時進行反饋。如若不及時反饋，立即予以追蹤并追究相關人員責任。

以往醫(yī)生開始手術之前，都需到更衣室換手術服，手術服一般由護士分發(fā)。現(xiàn)在，溫醫(yī)一院采用智能衣服分發(fā)系統(tǒng)，醫(yī)生憑刷卡獲取系統(tǒng)自動分配的號碼柜的衣服，手術后再自行將衣物放回指定號碼柜，否則下次將無法再次使用。與此同時，醫(yī)生應該在規(guī)定時間內進入手術室更衣，如若遲到，醫(yī)生隨即會收到相應的短信通知，被告知遲到時間和罰款金額。此時，已在等候麻醉師也會收到短信，被告知獎勵金額。

5. 共贏共存的生態(tài)化系統(tǒng)

溫醫(yī)一院不斷整合醫(yī)院外部資源，向社會借力，實現(xiàn)多方共贏。

（1）溫醫(yī)一院與電信114和移動12580開展合作，實現(xiàn)雙贏。醫(yī)院充分利用電信114和移動12580專業(yè)話務人員，及其24小時值班的優(yōu)勢，同時對話務人員進行引導和培訓，并自主開發(fā)智能掛號導醫(yī)軟件。話務人員只需根據(jù)患者描述的癥狀，在軟件內輸入相應的關鍵詞，系統(tǒng)就會自動彈出建議的掛號科室。萬一出現(xiàn)偏差，患者可在門診流程里面進行糾偏。這在一方面，節(jié)省了醫(yī)院自己招聘大量話務人員帶來的高額人力成本。另一方面，在當時，電信114和移動12580本身也面臨業(yè)務量不足的問題，醫(yī)院號碼對于它們來說是優(yōu)質資源，在很大程度上能夠滿足它們業(yè)務發(fā)展的需要；

（2）醫(yī)院自主研發(fā)設計的、多功能一體化的自助機器，是通過公開招標，由第三方銀行購買。銀行擁有機器所有權，醫(yī)院具有機器使用權。故而在銀行方利益得到保障的同時，醫(yī)院也實現(xiàn)設備零投入。并且銀行負責機器的日常維護和管理，在工作日內，銀行派工作人員進行現(xiàn)場引導，醫(yī)院人力成本實現(xiàn)負投入?，F(xiàn)如今，已有六家銀行260臺自助機分布在醫(yī)院各個角落，六家銀行同時競爭，從而也排除了銀行業(yè)務的單點故障；

（3）醫(yī)院與溫州市建設銀行合作，患者可在市內任意一個建行網(wǎng)點預存診療費；

（4）醫(yī)院參與了溫州市醫(yī)保審批管理流程開發(fā)，建立醫(yī)保管理和醫(yī)生站實時互通的信息交流平臺。醫(yī)院專門設置社保處，幫助社保主管部門審核。這使得享受社保的患者只需要支付自費部分，社保部分由醫(yī)院與社保部門實時結算，患者無需到社保中心結算。既方便醫(yī)院患者報銷，又方便社保部門監(jiān)管，從根源上預防類似國內很多民營醫(yī)療機構與患者共謀“騙保”等違法犯罪行為；

（5）溫醫(yī)一院新院區(qū)，引進了各類中小型超市、餐飲連鎖店、食堂和銀行人工網(wǎng)點等，患者及其家屬日?；旧钚枨蟮玫郊皶r滿足；

（6）醫(yī)院成為首批掛牌“溫州市志愿者服務基地”，來自溫州地區(qū)的大學生、中學生，定期、不定期的來醫(yī)院，為患者提供問診導醫(yī)、預約預存、分診管理、化驗單打印和運送患者等志愿者服務。

6. 體現(xiàn)能人效應的“管理者治理”

溫醫(yī)一院就診流程信息化再造之所以能取得現(xiàn)階段成效，與流程再造的推動者陳肖鳴的成長和工作經歷有關。

陳肖鳴大學畢業(yè)后，30歲當科主任，38歲當副院長，39歲當溫醫(yī)二院院長，43歲當溫州醫(yī)學院副院長和副書記，最后擔任溫醫(yī)一院院長。他熟悉醫(yī)院業(yè)務管理，有著豐富的工作經驗、管理上的洞察力和開拓上的敏銳性。與此形成鮮明對照的是，在“專家型治理”的專業(yè)機構里，常見的現(xiàn)象和問題是，領導會自覺或不自覺地傾向于自身專業(yè)發(fā)展，醫(yī)院資源分配的重心也會發(fā)生偏移。當然，一個偶然性因素是：陳肖鳴的專業(yè)是小兒外科，在三甲級的溫醫(yī)一院，不屬于主要專業(yè)，這使得他可將工作重心全身心地放在醫(yī)院的整體改進上。

陳肖鳴還是一個勇于創(chuàng)新和探索、充滿實干精神的事業(yè)家。

在推廣預約制時，為鼓勵患者拿身份證進行實名制掛號和預存診療費，陳肖鳴親自帶隊，手持電喇叭在門診大廳，對著正在排隊等待掛號繳費的患者及患者家屬進行宣傳引導，他一聲聲地高喊著：“預約永遠優(yōu)先，預存更加方便”。當時，也有人建議陳肖鳴花一千萬在電視或報紙等媒體上打廣告，鼓勵大家預約和預存診療費，最后被他拒絕。他認為，隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術的迅速普及，看電視和報紙的人群越來越少，而且宣傳成本較高，萬一不成功怎么辦？風險太大。反而，在門診大廳拿著大喇叭，以老百姓“聽得懂，看得懂”的方式，直接面對面的宣傳和引導，效果更佳。以單日門診量和陪護量各一萬人次計算，每日直接受眾將近兩萬人。就這樣，陳肖鳴開始循序漸進地對醫(yī)院就診流程進行改造，并下定決心用信息化的手段，“讓信息多跑路，讓人少走路”，逐步解決了患者排隊等候時間長的問題。當時，有位副院長贊揚他說：“陳院長，你是真槍實干型的領導”。

7. 良好的社會反應

2013年以來，《健康報》、人民網(wǎng)、南方人物周刊、上海東方衛(wèi)視、央視《對話》節(jié)目等多家國內主流媒體，先后對溫醫(yī)一院就診流程信息化再造的成功管理實踐進行公開宣傳和報道，央視新聞聯(lián)播在黨的十九大前夕的“喜迎十九大，砥礪奮進的五年”專題，也對其進行了專門報道。2015年和2016年，國家衛(wèi)生計生委，先后在溫醫(yī)一院召開兩次進一步改善醫(yī)療服務行動現(xiàn)場會。至今，已有省內外千余家醫(yī)院、銀行及衛(wèi)生行政管理部門前來參觀考察。在新一輪改善醫(yī)療服務活動中，溫醫(yī)一院起到引領作用，成功的管理實踐經驗被廣泛仿效。2017年，溫醫(yī)一院的綜合實力位列中國頂級醫(yī)院百強榜第66位、浙江省前三，位居中國醫(yī)院科技影響力排行榜（綜合）第79名。