劉悅涵，劉文吉，陳志鵬

（1.浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江 杭州 310012；2.浙江省三建建設(shè)集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310016）

就現(xiàn)階段EPC項(xiàng)目承包模式在我國(guó)的運(yùn)行情況來(lái)看，大部分項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況還處于施工總承包到項(xiàng)目總承包的過(guò)渡階段，并不是真正意義上的“交鑰匙”工程。雖然EPC工程商務(wù)管理的內(nèi)容已經(jīng)涵蓋了合約、招投標(biāo)、造價(jià)、成本等各方面的管理，但是合約管理毋庸置疑仍然是項(xiàng)目商務(wù)管理最重要的組成部分，且其內(nèi)容也在傳統(tǒng)建設(shè)工程造價(jià)管理的基礎(chǔ)上有了擴(kuò)大。因此在這個(gè)形勢(shì)下，如何簽署最有利于施工單位的合約是現(xiàn)階段EPC項(xiàng)目合約管理，乃至整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的核心。

與一般施工總承包項(xiàng)目相同的是，EPC項(xiàng)目的合約管理也可分為向上的合約管理和向下的合約管理兩方面，即業(yè)主—承包商的合約管理和承包商—分包商的合約管理。與一般施工總承包項(xiàng)目不同的是，EPC項(xiàng)目的業(yè)主合同不再遵循常規(guī)的工程量清單模式，而是采用暫定總價(jià)、固定總價(jià)或成本加酬金的模式。

1 向上的合約管理

向上的合約管理，指業(yè)主和承包商之間簽訂的工程EPC承包合同的管理。根據(jù)EPC項(xiàng)目的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)承包商最有利和合理的EPC項(xiàng)目合同形式包括總價(jià)合同、成本加酬金合同或是目標(biāo)合同。

1.1 總價(jià)合同

固定總價(jià)合同，即在合同簽訂時(shí)就約定該工程的整體造價(jià)，工程范圍的變更、市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)整等均不再作結(jié)算價(jià)格的調(diào)整。在以往的工程中，這一合同形式主要用于工期短、總價(jià)低、價(jià)格及變更風(fēng)險(xiǎn)較小的項(xiàng)目。

但EPC項(xiàng)目，從其通俗意義上來(lái)表述，即業(yè)主提供一定數(shù)量的資源，由承包商完成項(xiàng)目的一切實(shí)施工作，也就是業(yè)主出一筆錢(qián)、一塊地，由承包商負(fù)責(zé)從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行到交付的一切工作。而這“一筆錢(qián)”的意義，就是采用固定總價(jià)，或相對(duì)固定總價(jià)合同的來(lái)源。對(duì)于承包商而言，風(fēng)險(xiǎn)在于如何在滿(mǎn)足業(yè)主需求的同時(shí)進(jìn)行成本最優(yōu)的選擇。

1.2 成本加酬金合同

成本加酬金合同，是由業(yè)主向承包人支付工程項(xiàng)目的實(shí)際成本，并按事先約定的方式支付酬金的合同類(lèi)型，即工程最終合同價(jià)格按承包商的實(shí)際成本加一定比例的酬金計(jì)算，而在合同簽訂時(shí)不能確定一個(gè)具體的合同價(jià)格，只能確定酬金的比例。其中，酬金由管理費(fèi)、利潤(rùn)及獎(jiǎng)金組成。

對(duì)于EPC項(xiàng)目而言，成本加酬金原本是最有利于項(xiàng)目推進(jìn)的合同形式，最能夠在保證項(xiàng)目符合業(yè)主一切需求的同時(shí)保證項(xiàng)目承包商的利益。

1.3 目標(biāo)合同

目標(biāo)合同是固定總價(jià)合同和成本加酬金合同的結(jié)合和改進(jìn)形式，即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時(shí)確定一個(gè)目標(biāo)價(jià)格（以總價(jià)的形式確定），最終如果承包商通過(guò)設(shè)計(jì)及實(shí)施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成，也就是說(shuō)，工程最終合同價(jià)格下降，總承包商也能獲得工程成本之外的回報(bào)；如果成本超支，則雙方分擔(dān)。因此，目標(biāo)合同能最大限度地促進(jìn)雙方共同努力以節(jié)約成本，并降低風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包目標(biāo)合同通常規(guī)定承包商對(duì)工程建成后的使用功能、工程目標(biāo)總成本（或總價(jià)格）、目標(biāo)工期承擔(dān)責(zé)任。如果工程投產(chǎn)后一定時(shí)間內(nèi)達(dá)不到生產(chǎn)能力，按一定比例扣減合同價(jià)格；如果工期拖延，則承包商承擔(dān)工期拖延違約金。如果承包商對(duì)工程技術(shù)方案提出合理化建議，經(jīng)業(yè)主認(rèn)可后實(shí)施，使實(shí)際成本減少，則合同價(jià)款總額不予減少，成本節(jié)約的部分業(yè)主和承包商分成，這樣保證承包商通過(guò)技術(shù)方案優(yōu)化獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

目標(biāo)合同能夠最大程度地發(fā)揮承包商工程管理的積極性，由于大型工程總承包項(xiàng)目在招投標(biāo)階段工程范圍很難界定，合同額大，非常適合采用目標(biāo)合同。

2 向下的合約管理

向下的合約管理，是指對(duì)專(zhuān)業(yè)分包商、勞務(wù)分包商及材料設(shè)備供應(yīng)商的合約管理。與一般施工總承包相比，EPC項(xiàng)目中承包商需要面對(duì)很多的分包項(xiàng)目，也就意味著面對(duì)更多分包合約管理的挑戰(zhàn)。

2.1 專(zhuān)業(yè)分包合同管理

除了傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目中遇到的樁基、裝修、水電安裝等常規(guī)專(zhuān)業(yè)工程外，由于EPC工程涉及從項(xiàng)目規(guī)劃到交付使用的全過(guò)程管理，因此在過(guò)程中出現(xiàn)了許多常規(guī)項(xiàng)目中不常遇到的特殊的專(zhuān)業(yè)分包工程問(wèn)題，例如水、電、煤、網(wǎng)絡(luò)等外線的接入施工，專(zhuān)業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)分包，環(huán)境監(jiān)測(cè)、消防檢測(cè)等工程驗(yàn)收相關(guān)手續(xù)的分包等。而恰恰是這些工程的分包，牽涉到了許多與政府相關(guān)部門(mén)或者行業(yè)壟斷型企業(yè)的合約問(wèn)題。如何在與這些“強(qiáng)勢(shì)對(duì)手”的合約競(jìng)爭(zhēng)中取得有利于自身或者是能最大程度保證自身利益的條款，是這部分合約管理的重點(diǎn)。

2.2 勞務(wù)分包合同管理

在我國(guó)，現(xiàn)階段勞務(wù)分包的主要形式分為“大勞務(wù)分包”和“班組分包”的形式。前者是指將本工程范圍內(nèi)的主要班組，一般指泥工、鋼筋工、木工、架子工，以每平方米建筑面單價(jià)的形式統(tǒng)包給勞務(wù)公司。該種形式的優(yōu)點(diǎn)是能夠有效協(xié)調(diào)各班組之間的配合關(guān)系、簡(jiǎn)化總承包商現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)管理的工作，并且簡(jiǎn)化總承包商勞務(wù)成本的管理；缺點(diǎn)是無(wú)法保證勞務(wù)公司派駐的班組隊(duì)伍施工質(zhì)量和效率，責(zé)任無(wú)法落實(shí)到班組。后者是指項(xiàng)目部直接將相關(guān)專(zhuān)業(yè)的勞務(wù)工作分包給相應(yīng)的作業(yè)班組。該種形式的優(yōu)點(diǎn)是能夠選擇市面上相對(duì)較優(yōu)秀的勞務(wù)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，缺點(diǎn)是總包商現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)管理工作量增大、班組之間協(xié)調(diào)統(tǒng)籌難度增大且勞務(wù)成本管理工作復(fù)雜。

作為專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目承包商，應(yīng)建立專(zhuān)業(yè)的勞務(wù)管理公司，對(duì)合作過(guò)的班組進(jìn)行集成化管理，采用“資源庫(kù)”的形式進(jìn)行分級(jí)管理。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，選用不同等級(jí)的施工隊(duì)伍組成相應(yīng)的費(fèi)用集合，在實(shí)際施工過(guò)程中，由勞務(wù)管理公司對(duì)施工隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一的管理和協(xié)調(diào)，從而達(dá)到最優(yōu)的成本和最優(yōu)的施工效果。

2.3 采購(gòu)合同管理

EPC項(xiàng)目與傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目相比，最大的改變就是采購(gòu)范圍的擴(kuò)大，從原本的施工材料采購(gòu)，擴(kuò)大為包含工程所有設(shè)備、設(shè)施、工具的全范圍采購(gòu)。而對(duì)于承包商而言，這些新增的采購(gòu)項(xiàng)目并不在經(jīng)驗(yàn)值的參考范圍以?xún)?nèi)，缺失的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)關(guān)系導(dǎo)致了這一系列采購(gòu)任務(wù)的難度大幅增加。面對(duì)這一問(wèn)題，最基本的解決方式即是用公開(kāi)招投標(biāo)的方式確定采購(gòu)商。在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的廣泛考察和一系列項(xiàng)目的積累之后，形成不同采購(gòu)標(biāo)的物的供應(yīng)商名錄，在后期的項(xiàng)目中邀請(qǐng)招標(biāo)或者擇優(yōu)考慮，直至將這一類(lèi)產(chǎn)品的采購(gòu)過(guò)程優(yōu)化和熟練至與采購(gòu)普通施工材料同等的程度。

在項(xiàng)目采購(gòu)的過(guò)程中采用招投標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商，除了保證價(jià)格和技術(shù)相對(duì)不偏離市場(chǎng)行情的主要目的外，還可以使業(yè)主、監(jiān)理、審計(jì)等相關(guān)單位參與到項(xiàng)目建設(shè)和選擇過(guò)程中來(lái)，在項(xiàng)目建設(shè)中充分考慮業(yè)主的意見(jiàn)，同時(shí)避免單方面選擇造成業(yè)主不滿(mǎn)意的過(guò)失。監(jiān)理和審計(jì)單位的參與，也可以同時(shí)避免一些最終造價(jià)審計(jì)時(shí)發(fā)生的矛盾。

在以上主旨的指導(dǎo)下，招投標(biāo)過(guò)程管理需要注意以下幾個(gè)方面：①在招標(biāo)工作伊始，要向業(yè)主提交《關(guān)于×××采購(gòu)的報(bào)告》，主要說(shuō)明此次招標(biāo)工作的目的、內(nèi)容、采用的招標(biāo)方式及其原因，如果采用邀請(qǐng)招標(biāo)的，還需要列明邀請(qǐng)招標(biāo)的單位及其資質(zhì)、業(yè)績(jī)等資料。②在正式進(jìn)入招標(biāo)流程以后，應(yīng)該注意的是在各種過(guò)程中積極邀請(qǐng)和要求建設(shè)各方，尤其是業(yè)主的參與。在開(kāi)評(píng)標(biāo)過(guò)程中，除了邀請(qǐng)業(yè)主、監(jiān)理、審計(jì)和設(shè)計(jì)各方參與外，還應(yīng)該邀請(qǐng)相關(guān)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的專(zhuān)家參與評(píng)標(biāo)。在選定中標(biāo)候選人后，由業(yè)主參與商討確定最終中標(biāo)人。③確定中標(biāo)單位后，一方面應(yīng)著手發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)并簽訂相關(guān)合同，另一方面則應(yīng)準(zhǔn)備全套完備的招標(biāo)資料，以備項(xiàng)目最終的審計(jì)和審查。特別是對(duì)于政府項(xiàng)目，因?yàn)樽罱K需進(jìn)行財(cái)政審計(jì)，完備的采購(gòu)招標(biāo)資料顯得尤為重要。

總承包商在EPC項(xiàng)目中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商，應(yīng)該通過(guò)各種有效的管理手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、管理和規(guī)避。合約管理工作是一項(xiàng)極其重要的工作，既嚴(yán)謹(jǐn)又細(xì)致，它直接關(guān)系到合同執(zhí)行的好壞，是牽扯到總承包商直接經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵。總承包商應(yīng)該通過(guò)對(duì)合約的管理，有效地減少和利用風(fēng)險(xiǎn)，甚至化風(fēng)險(xiǎn)為利潤(rùn)，在新形勢(shì)下的建筑市場(chǎng)上發(fā)展壯大。