【摘要】現(xiàn)階段中國(guó)最具普遍意義的一種企業(yè)類(lèi)別就是家族企業(yè)。與其他企業(yè)形式相比，家族企業(yè)在管理模式上有著極大的不同。家族式管理雖有著較為明顯的優(yōu)勢(shì)，但也存在著諸多弊端。我們?cè)诔浞掷眉易迤髽I(yè)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也應(yīng)竭力避免其受制于短處。在今天，社會(huì)普遍認(rèn)為轉(zhuǎn)型是家族企業(yè)成長(zhǎng)的肯定選擇。因此，家族企業(yè)必須設(shè)立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)管理體制，淡化家族制色彩，從理論觀念、管理軌制及人才聘任等方面入手做出須要?jiǎng)?chuàng)新，從而使家族企業(yè)走現(xiàn)代化管理的可持續(xù)發(fā)展道路。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行了詳盡分析，針對(duì)家族企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)家族企業(yè)各方面做出了相應(yīng)的戰(zhàn)略性改革和創(chuàng)新步驟，促使家族企業(yè)不竭發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 家族式管理 持續(xù)化發(fā)展 問(wèn)題與創(chuàng)新

家族企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)歷史中最早應(yīng)運(yùn)而生的企業(yè)樣式，在我國(guó)企業(yè)群體中也占多數(shù)，其企業(yè)形態(tài)內(nèi)部結(jié)構(gòu)最為龐雜，規(guī)模差別最大。在大眾的普遍了解中，家族企業(yè)與“不先進(jìn)”、“不現(xiàn)代”掛了鉤。實(shí)際上，家族企業(yè)并不是落伍的代名詞。據(jù)調(diào)查，當(dāng)下最遍及和最主要的企業(yè)組織形勢(shì)之一仍是家族企業(yè)。在美國(guó)約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；在英國(guó)約有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；在中國(guó)，家族企業(yè)的存在更為明顯。隨著我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展，許多民營(yíng)家族企業(yè)處于“到底搞家族化管理還是非家族化管理”的兩難困境。家族企業(yè)亟待解決的實(shí)際問(wèn)題已變?yōu)樵鯓幼叱鲞@種兩難窘境。

一、家族企業(yè)管理模式概述

（一）家族企業(yè)管理模式的含義

所謂以家族（或家庭）為經(jīng)營(yíng)單元的企業(yè)，以家族（或家庭）分子為主的企業(yè)員工，由家族成員擔(dān)任企業(yè)最重要的職位，企業(yè)主主要支配經(jīng)營(yíng)決定權(quán)，采取集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)方式，直接利用傳統(tǒng)家族制度和倫理道德規(guī)范代替經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范的企業(yè)管理模式就是家族企業(yè)管理模式。

（二）家族企業(yè)管理模式的興起緣由

1.我國(guó)傳統(tǒng)的家族主義文化。中國(guó)是一個(gè)有著深厚家族文化的國(guó)家，中國(guó)文化是“家”的文化，家族是中國(guó)人社會(huì)生活、財(cái)經(jīng)生活及文明生活的基本點(diǎn)，亦是政治生活的主導(dǎo)因素。因此，中國(guó)的各種機(jī)構(gòu)單位中都有“家族主義”的滲透，它是中國(guó)人在組織、機(jī)構(gòu)、社會(huì)中為人辦事的要點(diǎn)。

2.缺乏社會(huì)信用和社會(huì)信任度低。阻礙了一切商業(yè)活動(dòng)的開(kāi)展和公司制度化改變的正是這種不信任，這是我國(guó)傳統(tǒng)家族文化產(chǎn)生的一個(gè)消極結(jié)果，儒家文化只顧形式自制，人與人互不信任。加上部分職業(yè)司理人缺乏足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為，也導(dǎo)致了家族企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的不信任。

3.家族企業(yè)管理模式的特點(diǎn)。家族成員掌控企業(yè)所有權(quán)，企業(yè)控制權(quán)在家庭成員中分配。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)主要由血脈、姻緣和親緣為紐帶構(gòu)成的家庭分子關(guān)系網(wǎng)支配是這種治理模式的最大特點(diǎn)。

家族企業(yè)決策迅速。家族中輩分、資歷、權(quán)威最高的分子是企業(yè)的最高決策人，在一定程度上節(jié)省了決策時(shí)間，保證了決策過(guò)程的迅速性。

企業(yè)文化凝聚力強(qiáng)。家族成員視企業(yè)資產(chǎn)同家族財(cái)產(chǎn)，認(rèn)為企業(yè)是家族的延伸和象征，在企業(yè)內(nèi)部也形成了較強(qiáng)凝聚力。

二、家族企業(yè)管理模式的利弊分析

民營(yíng)企業(yè)多采用家族企業(yè)管理模式，同樣諸如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)改制后的眾多類(lèi)型企業(yè)亦是如此。我國(guó)家族管理的制度變遷和制度創(chuàng)新本身就是社會(huì)變革進(jìn)程中一個(gè)極具影響力的方面。倡導(dǎo)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)是一個(gè)大家庭的家族企業(yè)，將地緣、物緣及其他更為復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系與血緣、親緣關(guān)系掛鉤。雖有利于維持企業(yè)穩(wěn)定，但處理不好也易導(dǎo)致沖突發(fā)生。

（一）家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)

其一，低成本組織資源的方式。經(jīng)營(yíng)成本較低是家族企業(yè)發(fā)展初期的優(yōu)勢(shì)，那時(shí)候的企業(yè)苦于資金來(lái)源和利潤(rùn)產(chǎn)生，為讓企業(yè)留有更多的空間去成長(zhǎng)，必須減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。其二，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定清晰。家族企業(yè)基本上由個(gè)人或家庭成員一手開(kāi)辦發(fā)展，企業(yè)本錢(qián)的所有者就是決策者，資產(chǎn)的根底與歸屬劃分簡(jiǎn)單明了，企業(yè)權(quán)力和責(zé)任相當(dāng)明確，是責(zé)、權(quán)、利三者的完美結(jié)合。其三，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基點(diǎn)明確，內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)。家族企業(yè)在起步時(shí)，由家庭成員組成各級(jí)管理層次，管理體制單一，有利于企業(yè)在初期快速發(fā)展。加之家族企業(yè)關(guān)系建立依托血緣、親緣，企業(yè)內(nèi)部溝通不至于僵硬、官僚，而是和諧、柔和的。

（二）家族企業(yè)管理模式的劣勢(shì)

第一，家族管理過(guò)分依賴(lài)家族制度來(lái)整合企業(yè)資源，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。所有權(quán)和控制權(quán)高度集中的家族企業(yè)，難以吸引外部資本，更難以滿(mǎn)足企業(yè)擴(kuò)張的需要，限制了家族企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展壯大。第二，權(quán)力無(wú)制約的企業(yè)所有者，決策容易失誤，不利于企業(yè)的現(xiàn)代化管理。傳統(tǒng)家族企業(yè)管理中，家族企業(yè)主一人做主企業(yè)大小事務(wù)，受血緣關(guān)系的親疏影響對(duì)員工的管理也區(qū)別對(duì)待。這種人治的管理方法顯然已不能順應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的須要。第三，依賴(lài)血緣親疏選拔企業(yè)繼任者，不利于人才引進(jìn)。要做到管理的專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)必須吸收大量的專(zhuān)業(yè)人才。單純依靠家族企業(yè)的用人制度容易導(dǎo)致“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生，已有的外聘員工也難以發(fā)揮重要作用。

三、家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新建議

家族企業(yè)管理模式的改革創(chuàng)新是大勢(shì)所趨。映現(xiàn)在建立之初的家族企業(yè)優(yōu)勢(shì)，在公司步入上升期和鼎盛期后，家庭分子的積極作用開(kāi)始淡化。隨著家族企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，當(dāng)初高度的恪盡職守精神和盡忠盡職精神已不再是家族企業(yè)的支撐。

（一）更新觀念，提高素質(zhì)

我國(guó)家族企業(yè)管理者觀念落后，對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境了解甚少，不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的步伐。所以家族企業(yè)需不斷學(xué)習(xí)，更新觀念，提高眼界，使家族企業(yè)走一條新的企業(yè)管理改革之路。

（二）引進(jìn)人才，唯才是舉

整體提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，家族企業(yè)需使員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)，產(chǎn)生歸屬感，為其創(chuàng)造上升空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。只有這樣才能引進(jìn)人才，留住人才，為企業(yè)發(fā)展注入新活力，形成向心力，使家族企業(yè)在新環(huán)境、新機(jī)遇中取得新成績(jī)。

（三）將家庭文化和商業(yè)原則分離

家族企業(yè)主將“家長(zhǎng)制”的傳統(tǒng)觀念強(qiáng)行灌輸?shù)狡髽I(yè)管理中，對(duì)商業(yè)活動(dòng)、決策產(chǎn)生影響，給企業(yè)內(nèi)部管理留下隱患，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。應(yīng)使企業(yè)從“人治”走向“法治”，形成自上而下的有序管理，建立并鞏固新的關(guān)系，才能使家族企業(yè)更好更快發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：李新鑫（1988-），女，漢族，河南新鄉(xiāng)人，就職于新鄉(xiāng)學(xué)院財(cái)務(wù)處，碩士學(xué)歷，助教，研究方向：工商管理。