文 / 陳冬青 劉洪洋

“十二五”期間，華南區(qū)域公司持續(xù)鞏固成本管控優(yōu)勢，從初期強調(diào)抓成本、獲盈利，到逐步形成以精細化成本管理為核心的盈利文化，從在集團公司三大建設(shè)的指引下進一步細化規(guī)范成本管控的管理動作及管理要求，到持續(xù)加強成本管控，以適應(yīng)公司規(guī)模發(fā)展，華南區(qū)域公司成本管控模式不斷完善、愈加成熟，助力公司在貢獻能力、發(fā)展速度方面一路領(lǐng)先，成為率先超越中建一局集團第一道發(fā)展線的子企業(yè)。

2016年，集團公司提煉總結(jié)華南區(qū)域公司成本管控思路、關(guān)鍵點管理要求、規(guī)定管理動作和盈利文化等成本管控經(jīng)驗，命名為“華南模式”，在集團內(nèi)推廣。

精細化管理成發(fā)展關(guān)鍵

2012年，面對市場群雄并起的大環(huán)境，華南區(qū)域公司堅定實施集團公司“大市場、大業(yè)主、大項目”營銷戰(zhàn)略，確立了鞏固做大房建市場，扶持大項目部培育占領(lǐng)公建板塊，借勢涉足高端領(lǐng)域，培養(yǎng)區(qū)域自有高端人才的戰(zhàn)略定位，明確做大做強為公司的發(fā)展目標。

做大做強即意味著公司要規(guī)模擴張，并兼顧經(jīng)營質(zhì)量，但通常情況下規(guī)模擴張勢必會對經(jīng)營質(zhì)量造成影響。一直以來，房建業(yè)務(wù)是華南區(qū)域公司的主營業(yè)務(wù)，房建市場門檻低，華南地區(qū)競爭更是激烈，狼多肉少，低價中標已成常態(tài)，公司一次營銷質(zhì)量提高空間受限；此外，建筑市場行業(yè)人員流動頻繁、行業(yè)規(guī)則透明化，大的開發(fā)商產(chǎn)品成熟度高，二次營銷空間小，不平衡報價被限制、二次營銷策劃被遏制，導(dǎo)致降本增效的方法受到約束，同時華南重視契約精神和誠信履約，惡意索賠及二次營銷鉆空子，將會對公司的行業(yè)競爭力及市場口碑造成損害。因此，一系列條件決定了在華南只有做好成本管理才能最終實現(xiàn)盈利，在保障履約品質(zhì)的前提下進行精細化管理才是華南區(qū)域公司的核心競爭力。

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“十二五”期間，是華南區(qū)域公司規(guī)模擴張的關(guān)鍵時期，公司管理層經(jīng)營管理理念清晰，堅定只有通過提升管理水平、把握管理重點，才能確保企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不會下降。就這樣，在以精細化管理為企業(yè)核心競爭力的盈利文化帶動下，公司總部與項目達成共識，上下一心，制度落地執(zhí)行到位，最終實現(xiàn)公司規(guī)模以35%～50%的增幅擴張，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)提升。

由本能變習(xí)慣再形成文化

公司的目標是盈利，做項目是華南區(qū)域公司盈利的重要途徑之一。2012年以前，華南區(qū)域公司規(guī)模小，項目少，時間和精力都允許公司將成本管控模式確定為總部集成管控（總部定成本），項目執(zhí)行（項目控成本），在這一管理要求下，商務(wù)成為了重要的連接管道。公司商務(wù)隊伍偏年輕，成長快，為保證項目目標一致，公司通過加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)夯實基本功，通過價值觀引導(dǎo)來統(tǒng)一思想，激發(fā)商務(wù)人員的內(nèi)在驅(qū)動力，借助商務(wù)體系的運轉(zhuǎn)和效果影響項目經(jīng)理，以確保實現(xiàn)公司要求的執(zhí)行落地。由此，商務(wù)隊伍在公司的要求下逐漸養(yǎng)成了這種習(xí)慣，由習(xí)慣變成了文化，而成本管控在華南也變成了文化。

2013年，集團公司全面推進項目管理“三大建設(shè)”，華南區(qū)域公司抓住集團公司深入推進項目管理“三大建設(shè)”的契機，順勢而為，進行機制轉(zhuǎn)變。對成本管控模式進行細化及完善，在主抓商務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，加強管理培訓(xùn)，確保文化不能丟的前提下，將重點由解決一個人把活干好變成一個人領(lǐng)著一群人把活干好，為公司后勁發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

行穩(wěn)致遠，三要素助力“華南模式”最終落地

“贏利、誠信文化為土壤，制度制定為基礎(chǔ)，嚴格執(zhí)行為保障”。華南區(qū)域公司成本管控模式成績的取得，并非偶然。除市場要求外，公司從文化、制度、執(zhí)行三要素入手，助力成本管控模式最終落地。

要素一：制度制定為基礎(chǔ)，有獎有罰。公司以集團公司三大建設(shè)、成本管理文件為基礎(chǔ)，結(jié)合華南區(qū)域公司實際情況，制定了一些區(qū)域公司成本管理制度和報表管理、季度商務(wù)檢查、物資管理的相關(guān)文件，如《中建一局華南區(qū)域公司大項目部招標實施細則》《成本管理》《中建一局集團華南區(qū)域公司大項目部成本管理實施細則》《中建一局華南公司月度盤點實施細則》《中建一局華南區(qū)域公司大項目部工程結(jié)算管理實施細則》《中建一局華南區(qū)域公司大項目部商務(wù)策劃實施細則》《中建一局華南公司分包簽證管理實施細則》等共9項，真正做到了制度文件少而精，內(nèi)容看得懂易執(zhí)行，并根據(jù)公司發(fā)展及時更新、調(diào)整，實現(xiàn)了違者必究、有獎有罰。

為提高管理效率及降低成本，公司實行區(qū)域戰(zhàn)略集中采購。近年來，華南區(qū)域公司陸續(xù)出臺了臨建、辦公配置、安全文明施工的標準化圖集，根據(jù)標準化圖集的要求進行集采工作。通過戰(zhàn)略集采以量換價，不僅建立了公司統(tǒng)一的CI形象，而且提高了項目部進場履約的速度和效率，最大程度地降低項目成本。僅2017年，華南區(qū)域公司集采共計5大種類12項分包分供，全年累計采購金額8227萬元，較市場同期采購成本降低820萬元，降幅達10%。

要素二：嚴格執(zhí)行為保障。公司全方位保障制度落地執(zhí)行，架構(gòu)設(shè)置及體系運作，公司通過文化建設(shè)，制度激勵等政策，確保項目部和總部在合同嚴格執(zhí)行方面達成一致，共同保證項目成本不超支。而且，公司架構(gòu)扁平化、部門設(shè)置少，大家做事出發(fā)點一致，目標一致，價值觀趨同，有效確保了各部門的配合通暢，如商務(wù)部與科技質(zhì)量部在項目投標階段配合進行技術(shù)標評審，商務(wù)部與法務(wù)日常聯(lián)動防范、化解項目風(fēng)險，商務(wù)部與財務(wù)部配合制作報表、催收清欠等。

投標成本測算。嚴把項目營銷質(zhì)量，重視投標前的成本測算，做到報價高低心有底，項目盈虧早發(fā)現(xiàn)。公司嚴格按照“誰干誰投、怎么干怎么投、怎么測怎么控”原則進行施工組織、措施方案和投標成本測算的評審及管控制度?？偛可虅?wù)部要求投標項目團隊依據(jù)企業(yè)成本、施工組織及措施方案測算投標成本，由評審人員共同商議確定目標成本，以保證目標成本的真實準確性以及計劃成本是認可的。其中，經(jīng)評審確定的成本測算文件，由投標的大項目經(jīng)理及總部成本主管領(lǐng)導(dǎo)共同簽字確認，作為中標后招采控制價及履約商務(wù)策劃的編制依據(jù)。

履約階段月度盤點。月度盤點的真實準確是實現(xiàn)項目盈利目標的有效保障，公司堅持以“完全成本盤點、數(shù)據(jù)真實準確、遵循謹慎保守”為原則要求每個項目進行月度盤點，確保分供“日清月結(jié)”、分包“月度鎖定”。通過月度盤點使項目及公司均對項目實時階段收益完全掌握，項目部每月定期召開盈虧分析會，對項目的經(jīng)濟指標及成本管控數(shù)據(jù)完成情況進行交底，確保計劃成本可控，收益目標實現(xiàn)有保障。

分包分供選擇。公司從分包分供入手，通過考查合作方資信、口碑、人品，把好分包分供引進關(guān)；分包進場后，項目部深入班組，了解班組價格，防范成本風(fēng)險；出現(xiàn)問題時，有壯士斷腕的決心和能力，堅決處理清退不遵守合同、無理要求的分包，全過程強化分包分供合約文化意識，保證和維護公司與分包合作遵守合約精神的氛圍。大項目部有招標定標的決策權(quán)，公司對偏離市場價的中標價，招標過程不公平、不公開、不公正招定標有否決權(quán)，公司通過否決權(quán)維護招標環(huán)境，強化定標原則的事前評審。

公司建設(shè)數(shù)據(jù)信息平臺。按季度對成本數(shù)據(jù)進行收集、整理和公示實時更新各項成本數(shù)據(jù)、經(jīng)濟指標及分析，達到保標準統(tǒng)一、熟管理要求、降管理離散、建成本定額、助數(shù)據(jù)共享、促能力提升。目前，公司已建立的商務(wù)數(shù)據(jù)庫及標準化信息平臺有“商務(wù)標準化”“價格無資源信息公示群”“業(yè)務(wù)評審流程公示群”“商務(wù)數(shù)據(jù)庫公示群”，信息平臺管理分層級、實名制。

項目良好履約。以良好履約為核心的目標管理是華南區(qū)域公司成本管控制度落地的關(guān)鍵，只有質(zhì)量、安全和工期都能滿足客戶要求，才能實現(xiàn)良好的履約。華南區(qū)域公司重視商務(wù)季度檢查，總部商務(wù)部緊抓商務(wù)管理工作的重點和核心，對檢查內(nèi)容模塊化和標準化，檢查項目盤點資料的符合性、準確性和真實性，總結(jié)及共享各項目做得好的管理創(chuàng)新點，同時，對項目商務(wù)管理存在問題及風(fēng)險及時指出和糾正，以促進提升各項目商務(wù)管理水平。在華南，成本不好或達不到預(yù)收益指標的項目不得進行創(chuàng)優(yōu)，不能為創(chuàng)優(yōu)而犧牲項目成本。

要素三：贏利文化、誠信文化為土壤。嚴峻的市場形勢，為華南區(qū)域公司形成以精細化成本管控為核心競爭力的盈利文化創(chuàng)造了條件，同時，公司通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)促進員工的不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新、管理意識的轉(zhuǎn)變和管理能力的提升等做法，養(yǎng)成了華南人延續(xù)至今的盈利文化。誠信文化建設(shè)為華南區(qū)域公司成本管控注入更大的內(nèi)在驅(qū)動力。

對員工誠信，即確保員工陽光下收入，公司敢于項目過程考核兌現(xiàn)，讓項目過程考核兌現(xiàn)成為增加員工收入的主要途徑，成為確保陽光下收入的保證。大項目部全員營銷、全員成本管控逐漸成為新常態(tài)，公平公正及盈利文化得到了有效的傳承，誠信及盈利文化深入人心。

對業(yè)主誠信，公司多年來致力于以履約促市場，通過業(yè)主現(xiàn)有項目的良好履約贏得后續(xù)項目，通過舊業(yè)主的良好履約口碑贏得新業(yè)主，2017年，公司老業(yè)主合同額占比達56．7%，佳兆業(yè)、萬科、景德鎮(zhèn)陶文旅三個大業(yè)主貢獻合同額76億元。

對分包分供誠信，公司重視與分包分供間平等的合作關(guān)系，按合同準時支付分包分供款項，強調(diào)合約精神，減小管理難度；穩(wěn)定長期合作的勞務(wù)隊伍，確保公司成本低于市場價格，穩(wěn)固公司市場競爭力；強調(diào)成本管控為履約服務(wù)，履約過程中以服務(wù)促履約。

務(wù)實拼搏、誠信為本、勇于創(chuàng)新，遵循市場規(guī)律，緊跟國家政策步伐，堅決貫徹落實總公司與集團公司戰(zhàn)略部署，找準定位……這是華南區(qū)域公司成本管控的關(guān)鍵，更是率先跨越發(fā)展線的秘訣。

2018年，華南區(qū)域公司將全面深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大精神，堅持以新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，堅持新發(fā)展理念，找準自己高質(zhì)量發(fā)展的路徑，進一步完善“華南模式”，更好地踐行國有企業(yè)在新時代的偉大使命，為實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展和員工成長幸福而不懈奮斗，為促進國家經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展作出新貢獻。