（華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院江西南昌330013）

一、神華集團(tuán)簡介

神華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱神華集團(tuán)）是中央直管國有重要骨干企業(yè)，于1995年成立，其核心企業(yè)中國神華能源股份有限公司（以下簡稱核心企業(yè)）于2005年6月、2007年10月在香港聯(lián)交所及上海證交所上市。神華集團(tuán)目前總資產(chǎn)規(guī)模近6千億元，擁有全資和主要控股二級(jí)子公司10家，子公司的經(jīng)營范圍涵蓋煤炭、鐵路、電力和銷售。

2012年起，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)三期疊加及環(huán)保壓力的影響下，煤炭企業(yè)產(chǎn)能過剩，全國煤企虧損面達(dá)到80%以上。與此同時(shí)，神華集團(tuán)內(nèi)部也出現(xiàn)了兩大問題：“大企業(yè)病”和過度重資產(chǎn)經(jīng)營。政府為了煤炭行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，大力推進(jìn)煤炭企業(yè)兼并重組，神華集團(tuán)收購兼并地方中小煤礦形成煤電運(yùn)港縱向一體化經(jīng)營模式，但同時(shí)也帶來了企業(yè)內(nèi)部資源整合不均、過于分散的問題，俗稱“大企業(yè)病”。此外，集團(tuán)大規(guī)模擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致企業(yè)過多的機(jī)器設(shè)備和項(xiàng)目工程產(chǎn)生大量的折舊或者攤銷，必須由大量的產(chǎn)品來分擔(dān)，隨著產(chǎn)品銷量下滑，單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本增多。為了解決以上問題，神華集團(tuán)開始思考向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

二、重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑

現(xiàn)有文獻(xiàn)大多分析企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營方式的實(shí)施過程，并沒有對(duì)企業(yè)的類型進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分，然而，重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型與輕資產(chǎn)企業(yè)選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營方式存在本質(zhì)的區(qū)別：輕資產(chǎn)企業(yè)大多是互聯(lián)網(wǎng)、文化傳媒等企業(yè)，其行業(yè)有相互交融的特性，在選擇運(yùn)營方式時(shí)不會(huì)考慮到行業(yè)限制；而重資產(chǎn)企業(yè)的“重”有多種原因，可能是存貨“重”、也可能是固定資產(chǎn)“重”，亦或是在建工程“重”，原因的不同導(dǎo)致企業(yè)減輕重資產(chǎn)的方式不同，此外，重資產(chǎn)行業(yè)交互性低也導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型的適用形式不同（以下提及的企業(yè)均為重資產(chǎn)企業(yè)）。目前，各行業(yè)重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑主要有以下三類：

（一）剝離重資產(chǎn)

剝離重資產(chǎn)通常是直接減少企業(yè)的重資產(chǎn)讓企業(yè)變“輕”，但需要考慮減少重資產(chǎn)給企業(yè)帶來的影響，比如企業(yè)的制造能力是否有所下降，生產(chǎn)的產(chǎn)品是否合格，企業(yè)的銷售能力是否隨著門店的減少而大打折扣等。以剝離重資產(chǎn)為路徑的轉(zhuǎn)型方式有產(chǎn)業(yè)外包、售后回租和設(shè)備租賃。

服裝企業(yè)海瀾之家將生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品，成為服裝行業(yè)中“輕資產(chǎn)”的典型案例（王翊等，2012）。零售企業(yè)蘇寧云商通過售后回租成功實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：以自有的物業(yè)的房屋所有權(quán)及對(duì)應(yīng)的土地使用權(quán)出資設(shè)立全資子公司，并將其出售給私募投資基金，物業(yè)資產(chǎn)出售后，企業(yè)與資產(chǎn)受讓方簽訂長期租賃合同，以享有這些資產(chǎn)的繼續(xù)使用和運(yùn)營權(quán)（杜方舟，2016）。

（二）優(yōu)化輕資產(chǎn)

優(yōu)化輕資產(chǎn)意味著挖掘重資產(chǎn)企業(yè)的輕資產(chǎn)潛在優(yōu)勢(shì)，以最少的資金投入撬動(dòng)并整合企業(yè)內(nèi)外部的優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)造企業(yè)特有的競爭模式，這是一種合理利用企業(yè)資源來規(guī)避自身不利條件的轉(zhuǎn)型形式，但同時(shí)也要考慮選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)的途徑是否符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題。

1.重組價(jià)值鏈。辦公用品制造企業(yè)得力公司于2013年進(jìn)行“輕資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)中心架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)調(diào)整、分配財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作職能，重新梳理業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)低成本的輕資產(chǎn)運(yùn)營（周建偉，2016）。

2.強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)萬科集團(tuán)以“小股操盤”輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，有效強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)：未來企業(yè)在新獲取項(xiàng)目時(shí)，合作項(xiàng)目中不再繼續(xù)控股，但項(xiàng)目仍由萬科團(tuán)隊(duì)操盤，使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系，共享其信用資源和采購資源，通過輸出管理和品牌資源獲取管理費(fèi)用和股權(quán)收益，實(shí)現(xiàn)以小股投資撬動(dòng)大額收益的目標(biāo)（湯谷良等，2017）。

3.金融化產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)綠地集團(tuán)構(gòu)建了“3+1金融產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，即三大基金加房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，三大基金包括房地產(chǎn)投資基金、特殊機(jī)會(huì)資產(chǎn)投資基金和PPP建設(shè)基金，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將充分利用綠地集團(tuán)長期積累的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才隊(duì)伍，從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目融資管理上實(shí)現(xiàn)全過程覆蓋，降低標(biāo)的物信用風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)融資項(xiàng)目的全方位管控及不動(dòng)產(chǎn)資源體系的再整合（湯谷良等，2017）。

（三）去“重”優(yōu)“輕”

去“重”優(yōu)“輕”是指剝離重資產(chǎn)與優(yōu)化輕資產(chǎn)兩種轉(zhuǎn)型路徑的優(yōu)化與結(jié)合，利用多重路徑的協(xié)同作用會(huì)加快企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。通常，剝離重資產(chǎn)是優(yōu)化輕資產(chǎn)的基礎(chǔ)，一方面去除了企業(yè)重資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，另一方面通過減少企業(yè)重資產(chǎn)的資金占用來加大對(duì)輕資產(chǎn)的投資力度，這樣，企業(yè)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型效果比使用單條轉(zhuǎn)型路徑效果更為顯著。

三、神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇分析

（一）神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇的依據(jù)

重資產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中，房地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例較多，在轉(zhuǎn)型初期大多是采用單獨(dú)的轉(zhuǎn)型路徑，但到了轉(zhuǎn)型中后期，大部分企業(yè)皆選擇去“重”優(yōu)“輕”協(xié)同轉(zhuǎn)型方式來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營。雖然各個(gè)行業(yè)適用的轉(zhuǎn)型路徑并不明顯，但是轉(zhuǎn)型中的行業(yè)特征較為明顯。由于去“重”優(yōu)“輕”路徑為前兩條路徑的整合，所以，本文從“剝離重資產(chǎn)”和“優(yōu)化輕資產(chǎn)”這兩條單獨(dú)的轉(zhuǎn)型路徑出發(fā)，說明在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的行業(yè)特征。

在剝離重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型路徑中，產(chǎn)業(yè)外包形式三種行業(yè)均適用，售后回租則多用于零售業(yè)，設(shè)備租賃常用于設(shè)備占比多的制造業(yè)。各行業(yè)企業(yè)可以針對(duì)自身的條件選擇低成本的轉(zhuǎn)型形式。

優(yōu)化輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型形式各行業(yè)有所不同：制造業(yè)企業(yè)由于產(chǎn)品生產(chǎn)流程繁瑣、產(chǎn)品存貨占用大量資金，因此多用重組價(jià)值鏈和強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，降低生產(chǎn)制造中的非必要成本，以及提高生產(chǎn)技術(shù)，打造品牌。零售行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營方式是賣場式銷售，發(fā)展和擴(kuò)張主要通過擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、跨地域的連鎖經(jīng)營來提升市場占有率，開設(shè)門店成為多數(shù)零售企業(yè)的選擇，但我國激增的房屋價(jià)格給零售企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流壓力，所以，零售業(yè)多采取擴(kuò)大銷售渠道和客戶資源的方式應(yīng)對(duì)龐大的資金需求。房地產(chǎn)企業(yè)集投資、建設(shè)、管理于一體，商業(yè)地產(chǎn)作為房地產(chǎn)行業(yè)的重要組成部分相比住宅地產(chǎn)需要更多的資本投入，房屋建設(shè)會(huì)沉淀大量資金，所以，房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)更多地用資產(chǎn)證券化來彌補(bǔ)企業(yè)所需資金的不足。

煤炭行業(yè)是我國重要能源行業(yè)，在中國國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)發(fā)布的《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》中屬于采礦業(yè)，集煤炭開采、加工以及分配、銷售于一體，具有投資高、費(fèi)用高和成本高的特點(diǎn)。因此，煤炭行業(yè)可以看作是成本高、投資大的制造業(yè)和零售業(yè)的合體，其轉(zhuǎn)型可以參考借鑒制造業(yè)和零售業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。

（二）神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的具體路徑

企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，市場環(huán)境變化和企業(yè)目標(biāo)變化是影響神華集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要因素，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適宜的轉(zhuǎn)型路徑，從而制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化間接影響企業(yè)未來發(fā)展的路徑選擇（黃永春等，2015）。神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑具體見圖1。

圖1 神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑選擇

1.優(yōu)化輕資產(chǎn)——強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)。2012年，我國煤炭市場供過于求、煤價(jià)不斷走低，神華集團(tuán)的煤炭業(yè)務(wù)板塊接近虧損，電力、煤化工部門業(yè)務(wù)量無法在短期內(nèi)快速提升，縱向一體化戰(zhàn)略效果大打折扣，另外，在煤價(jià)下跌時(shí)暴露出集團(tuán)由于兼并重組導(dǎo)致內(nèi)部資源分配混亂且分配不均的問題，規(guī)模擴(kuò)張式發(fā)展難以持續(xù)，集團(tuán)急需有效配置資源。在此背景下，神華集團(tuán)開始尋求輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑。

近年來，人們逐漸意識(shí)到煤炭的生產(chǎn)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生的負(fù)面影響，下行的煤炭價(jià)格、國家倡導(dǎo)的環(huán)境友好型社會(huì)理念迫使煤炭企業(yè)重新思考以前依靠增加投資、擴(kuò)大產(chǎn)能、提高產(chǎn)量的發(fā)展模式。由于各個(gè)行業(yè)適用的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式各有不同，加之煤炭企業(yè)未曾有輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功的先例，因此，煤炭企業(yè)要從重資產(chǎn)為主導(dǎo)的運(yùn)營模式向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型有一定的難度。考慮到直接剝離重資產(chǎn)不適合集團(tuán)所面臨的問題，所以神華集團(tuán)選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑，在重組價(jià)值鏈、強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)和金融化產(chǎn)業(yè)三種形式中，選擇借鑒我國制造業(yè)和零售業(yè)共有的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型形式——強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)，開啟一系列輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

集團(tuán)將目標(biāo)轉(zhuǎn)向資源價(jià)值挖掘空間較大的物流業(yè)務(wù)，選擇擴(kuò)展銷售渠道、優(yōu)化物流來整合企業(yè)內(nèi)部資源，降低高物流成本。集團(tuán)不斷盤活自身的物流資源，在滿足企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，向社會(huì)提供第三方物流采購服務(wù)，此為第一次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。但當(dāng)時(shí)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略尚不明顯，之后，集團(tuán)又跨越實(shí)體煤炭銷售界限，涉足煤炭交易電子商務(wù)領(lǐng)域，加大線上平臺(tái)開發(fā)和產(chǎn)品資源整合，同時(shí)減緩虧損業(yè)務(wù)運(yùn)作，集團(tuán)其他業(yè)務(wù)收入上升30%，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略第一次得以凸顯。

2.去“重”優(yōu)“輕”協(xié)同轉(zhuǎn)型路徑——設(shè)備租賃與強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)。公司治理路徑演化是由企業(yè)主體、企業(yè)過去路徑以及外部環(huán)境共同決定的復(fù)雜過程，路徑依賴和路徑創(chuàng)造是公司治理演化到一定階段所出現(xiàn)的兩種路徑選擇。行動(dòng)主體選擇路徑創(chuàng)造還是路徑依賴，取決于所處階段路徑選擇成敗的概率、行動(dòng)主體的風(fēng)險(xiǎn)偏好、轉(zhuǎn)換成本和外部環(huán)境狀態(tài)等多種因素。當(dāng)公司治理陷入低效狀態(tài)時(shí)，如果路徑創(chuàng)造成功的概率高、外部環(huán)境復(fù)雜多變、路徑轉(zhuǎn)換成本比較低、預(yù)期收益比較高，那么，公司治理演化將趨向于選擇路徑創(chuàng)造；反之，則選擇路徑依賴（劉漢民等，2013）。

神華集團(tuán)第一次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型取得了一定成效，不僅解決了內(nèi)部資源的配置問題，還成功擴(kuò)大了銷售規(guī)模，其利潤高出行業(yè)平均水平20多個(gè)百分點(diǎn)，為之后的轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。2014年，煤炭市場處在需求持續(xù)放緩、產(chǎn)能過剩的多重壓力下，集團(tuán)認(rèn)識(shí)到輕資產(chǎn)運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，為了繼續(xù)深化輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，集團(tuán)需要進(jìn)一步剝離重資產(chǎn)?？紤]到煤炭市場繼續(xù)低迷的外部環(huán)境，剝離重資產(chǎn)的成本比重新選擇優(yōu)化輕資產(chǎn)的成本要低，且剝離重資產(chǎn)不但不會(huì)給原來優(yōu)化輕資產(chǎn)的路徑產(chǎn)生負(fù)面影響，還會(huì)起到協(xié)同“減負(fù)”的作用，因此，集團(tuán)采取去“重”優(yōu)“輕”的協(xié)同轉(zhuǎn)型路徑繼續(xù)升級(jí)。

在優(yōu)化輕資產(chǎn)路徑上繼續(xù)選擇強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)，這既是順應(yīng)神華集團(tuán)的發(fā)展要求，也是我國煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、以科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為中心的可持續(xù)戰(zhàn)略舉措的核心要點(diǎn)。當(dāng)前，煤炭生產(chǎn)對(duì)環(huán)境造成不可恢復(fù)的破壞，生產(chǎn)工藝的不同導(dǎo)致煤炭產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，但長時(shí)間以來我國煤炭市場一直沒有出現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的環(huán)保低碳煤炭品牌，神華集團(tuán)作為我國大型煤炭企業(yè)，在轉(zhuǎn)型中期優(yōu)先考慮到了這點(diǎn)，為了加速企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)利用設(shè)備租賃方式來剝離企業(yè)的重資產(chǎn)。神華集團(tuán)首套全租賃式設(shè)備（布爾臺(tái)煤礦使用的大阻力3.9米頂煤液壓支架）的投入使用表明集團(tuán)由“設(shè)備全購置”向“設(shè)備全租賃”輕資產(chǎn)模式邁進(jìn)。集團(tuán)與外部煤炭設(shè)備制造公司簽訂租賃協(xié)議，由設(shè)備制造公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的設(shè)備維修和運(yùn)作，集團(tuán)只需要每期按時(shí)交納租金，相對(duì)于集團(tuán)自建自造煤炭設(shè)備，設(shè)備租賃解放了企業(yè)的大量資金，減少了機(jī)器每月產(chǎn)生的巨額固定折舊成本。截至2016年底，公司一共開展了5套綜合采礦設(shè)備和27套部件的經(jīng)營租賃業(yè)務(wù)，減少了一次性購置設(shè)備所需要的資金，降低了固定資產(chǎn)投資、備件庫存儲(chǔ)備和管理運(yùn)營成本。同時(shí)，神華集團(tuán)還將旗下礦場閑置的設(shè)備在各個(gè)下屬單位中轉(zhuǎn)讓使用，使得閑置設(shè)備的運(yùn)用效率提高。

（三）神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的配套戰(zhàn)略

神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的配套戰(zhàn)略主要分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段（2012年至2013年），集團(tuán)通過“大物流”戰(zhàn)略發(fā)展新型輕資產(chǎn)物流業(yè)務(wù)，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售渠道，打造電子商務(wù)平臺(tái)，強(qiáng)化銷售模式向電商轉(zhuǎn)型；第二個(gè)階段（2014年至今），集團(tuán)全面開展“清潔能源”戰(zhàn)略，利用設(shè)備租賃減少固定資產(chǎn)的購進(jìn)，補(bǔ)充流動(dòng)資金，將大部分資金投入到清潔能源技術(shù)研發(fā)中，以打造神華清潔能源品牌，支持集團(tuán)向清潔能源供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

1.擴(kuò)展物流渠道資源——“大物流”戰(zhàn)略。神華集團(tuán)“大物流”戰(zhàn)略包括社會(huì)化物流和電子商務(wù)兩部分。社會(huì)化物流由以下5項(xiàng)業(yè)務(wù)組成：集中采購、統(tǒng)一配送、運(yùn)輸服務(wù)、園區(qū)經(jīng)營和貿(mào)易物流。集中采購指的是神華集團(tuán)專門設(shè)立神華物資公司，整個(gè)集團(tuán)的物資設(shè)備都由其來統(tǒng)一采購；統(tǒng)一配送指的是集團(tuán)設(shè)立ERP系統(tǒng)來整合集團(tuán)倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，全面構(gòu)建配送流程來調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的物資；運(yùn)輸服務(wù)指的是鐵路、航運(yùn)的反向運(yùn)輸服務(wù)，將反向運(yùn)力用于集團(tuán)購進(jìn)材料或者外部企業(yè)的物流業(yè)務(wù)；園區(qū)經(jīng)營指的是以黃驊港等為代表的園區(qū)物流建設(shè)，以區(qū)域網(wǎng)狀物流系統(tǒng)來優(yōu)化集團(tuán)的物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，開展社會(huì)化的物流運(yùn)輸服務(wù)；貿(mào)易物流指的是以神華集團(tuán)物資供應(yīng)和園區(qū)經(jīng)營為中心開展大宗商品交易，向社會(huì)提供企業(yè)供應(yīng)鏈增值服務(wù)（王永成，2013）。神華集團(tuán)“大物流”戰(zhàn)略是信息技術(shù)迅猛發(fā)展的產(chǎn)物，促進(jìn)了企業(yè)物流與供應(yīng)鏈一體化進(jìn)程，是集團(tuán)管理觀念的重大突破，將集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同利用，形成具有自身特色的高效物流體系。

神華集團(tuán)為了進(jìn)一步優(yōu)化“大物流”戰(zhàn)略，降低交易成本、搶占市場份額，通過開展煤炭業(yè)電子商務(wù)來打通上下游的物流渠道。集團(tuán)實(shí)施電子商務(wù)的方式主要有兩種：一是集團(tuán)自身建立電子商務(wù)交易平臺(tái)，有效整合企業(yè)內(nèi)部的資源，降低成本，服務(wù)客戶；二是集團(tuán)的子公司與外部煤炭交易平臺(tái)合作外購煤炭，不僅能獲得穩(wěn)定、低價(jià)的供貨商，還能通過集合競價(jià)、保證金制度來解決傳統(tǒng)煤炭交易模式下的定價(jià)困難和合同兌現(xiàn)率打折的問題。神華集團(tuán)在2013年5月正式上線運(yùn)營電子交易平臺(tái)“神華煤炭交易網(wǎng)”，該平臺(tái)支持神華集團(tuán)的全部種類產(chǎn)品在線銷售，也可以將其他企業(yè)產(chǎn)品納入銷售，通過網(wǎng)上交易，集團(tuán)做到了交易手續(xù)簡單化、交易過程透明化和交易訂單可追溯化。此外，神華集團(tuán)電子商務(wù)還和建設(shè)銀行等金融系統(tǒng)合作，成功實(shí)現(xiàn)大宗商品在線交易的電子化支付和融資服務(wù)。

2.打造清潔能源技術(shù)品牌——“清潔能源”戰(zhàn)略。神華集團(tuán)敢于轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和方式，決心從資源依賴型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，主要體現(xiàn)在集團(tuán)的“清潔能源”戰(zhàn)略上。減少重資產(chǎn)后，神華集團(tuán)有足夠的資金用于清潔技術(shù)的研發(fā)和品牌的打造。集團(tuán)積極發(fā)展清潔能源和新能源開采保存技術(shù)，自2014年以來，已經(jīng)申請(qǐng)多項(xiàng)清潔技術(shù)專利，2015年開始進(jìn)軍頁巖氣產(chǎn)業(yè)，美國濱州項(xiàng)目建設(shè)的29口井已經(jīng)產(chǎn)氣5口。利用先進(jìn)、高效的煤炭氣化制氫的技術(shù)，集團(tuán)建立起以氫能源為基礎(chǔ)的新能源產(chǎn)業(yè)基本構(gòu)架，以煤制氫、太陽能和風(fēng)能制氫為業(yè)務(wù)核心，將制氫、儲(chǔ)氫、運(yùn)氫整合進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)煤制氫清潔能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。此外，神華集團(tuán)還接受一定的外部公司清潔能源轉(zhuǎn)化訂單，為成為清潔能源品牌服務(wù)商而努力。目前，神華集團(tuán)已經(jīng)按照公司能源發(fā)展規(guī)劃建立起四個(gè)層面的技術(shù)體系，一是與國內(nèi)的科研院所、高等院校合作設(shè)立清潔能源開發(fā)研究體系；二是聯(lián)合煤炭行業(yè)高級(jí)專家，組織起專業(yè)化的煤制氫等清潔能源產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系；三是專門建立博士后科研站，建立以集團(tuán)為主的新能源開發(fā)體系；四是強(qiáng)化產(chǎn)品和服務(wù)的工藝、工序技術(shù)。

四、神華集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)

（一）從低附加值向高附加值升級(jí)

當(dāng)前我國煤炭企業(yè)的通病是依賴大量產(chǎn)出占領(lǐng)市場份額，研發(fā)投入和自主創(chuàng)新能力的不足導(dǎo)致煤炭企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平低下，持續(xù)產(chǎn)能過剩，低端技術(shù)下煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)生態(tài)環(huán)境造成巨大污染。神華集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，改變問題的關(guān)鍵是提升生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)能力，所以利用強(qiáng)化高附加值業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，淘汰落后產(chǎn)能，以不斷創(chuàng)新來驅(qū)動(dòng)技術(shù)能力的提升和品牌建設(shè)，增加產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)附加值，形成集團(tuán)自己的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從低附加值到高附加值的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（二）從傳統(tǒng)銷售向立體銷售升級(jí)

傳統(tǒng)的煤炭集團(tuán)的銷售形式是各個(gè)分公司之間相互獨(dú)立，產(chǎn)品資源在各分公司之間沒有過多交互，形式過于單一且資源利用不均，造成集團(tuán)總銷售費(fèi)用增加和煤炭銷售成本的上升。對(duì)于全國煤炭市場而言，“中小型客戶”需求量接近一半，中小型客戶具有需求小、數(shù)量多、地域分布廣等特點(diǎn)，相比其他煤炭企業(yè)，轉(zhuǎn)型之前神華集團(tuán)的中小型客戶比例明顯偏低。神華集團(tuán)通過輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型形成社會(huì)化物流和煤炭交易電商立體銷售渠道，重構(gòu)煤炭市場化交易方式，在整合集團(tuán)內(nèi)部資源、解決“大企業(yè)病”問題的同時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，滿足中小客戶的需求，將營銷活動(dòng)貫穿于集團(tuán)的采購、銷售等流程，不僅提升了銷量，還打造了物流、電商等其他業(yè)務(wù)服務(wù)的新利潤增長點(diǎn)，成功實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)銷售向立體銷售升級(jí)。

（三）從自建自有向設(shè)備租賃升級(jí)

以前制造業(yè)大多選擇產(chǎn)業(yè)外包的方式剝離重資產(chǎn)，企業(yè)將核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)區(qū)分開，將非核心業(yè)務(wù)外包給外部專門的公司。與產(chǎn)業(yè)外包形式不同，神華集團(tuán)解決了煤炭企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的難題——如何在不減少煤炭業(yè)務(wù)的情況下減輕重資產(chǎn)，對(duì)煤炭企業(yè)而言，若將煤炭業(yè)務(wù)外包出去就意味著公司要脫離煤炭行業(yè)，轉(zhuǎn)行做其他產(chǎn)業(yè)，這實(shí)質(zhì)上并沒有給煤炭企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型帶來多大的幫助。而設(shè)備租賃是讓煤炭企業(yè)在保持自己主營業(yè)務(wù)的情況下，改變傳統(tǒng)的設(shè)備自建自有的方式，通過借入設(shè)備來減少企業(yè)重資產(chǎn)，解決了集團(tuán)過度重資產(chǎn)經(jīng)營問題，進(jìn)一步讓企業(yè)變“輕”。

（四）從高排放向低碳可持續(xù)化升級(jí)

我國生態(tài)文明建設(shè)的目標(biāo)是盡快消除生態(tài)環(huán)境危機(jī)，推動(dòng)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)建設(shè)取得重大進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)中華民族永續(xù)發(fā)展。然而，煤炭企業(yè)的高排放是造成環(huán)境危機(jī)的主要原因：煤炭生產(chǎn)和加工過程中產(chǎn)生的煤矸石，不僅會(huì)大量耗用土地，其自燃也會(huì)產(chǎn)生碳氧化物、二氧化硫等氣體，污染大氣環(huán)境；洗煤產(chǎn)生的廢水進(jìn)入地面后，會(huì)造成土壤酸化，使農(nóng)作物減產(chǎn)、植被遭受破壞。因此，神華集團(tuán)改變?cè)械母吲欧判问剑瑒?chuàng)新清潔能源技術(shù)，讓煤炭企業(yè)的低碳可持續(xù)化發(fā)展成為可能，通過高端清潔能源技術(shù)降低煤炭生產(chǎn)排放中的有害污染物，堅(jiān)持樹立綠色環(huán)保的清潔能源服務(wù)商的形象，不斷從高排放向低碳可持續(xù)化升級(jí)，為未來的煤炭企業(yè)發(fā)展奠定了方向。

五、啟示

（一）堅(jiān)持自主創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

創(chuàng)新能力是重資產(chǎn)企業(yè)成功向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。利用創(chuàng)新，企業(yè)可進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，擁有核心競爭力。對(duì)于煤炭等資源依賴性強(qiáng)的企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于單一、產(chǎn)品同質(zhì)性明顯，創(chuàng)新尤為重要。如何通過自主創(chuàng)新能力的提升來尋求更多的發(fā)展之路，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是當(dāng)下資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需求。

（二）在轉(zhuǎn)型初期，夯實(shí)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是一個(gè)不斷試錯(cuò)改進(jìn)的過程，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)需要根據(jù)自身實(shí)際選擇合適的轉(zhuǎn)型路徑和轉(zhuǎn)型方式，同時(shí)制定出相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型存在著不同的階段，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在轉(zhuǎn)型初期和中期，企業(yè)傾向路徑創(chuàng)造的可能性更大，在轉(zhuǎn)型后期，企業(yè)更傾向于路徑依賴。不論轉(zhuǎn)型的企業(yè)屬于哪個(gè)行業(yè)，都需要在轉(zhuǎn)型初期夯實(shí)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，迎接全面轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

（三）優(yōu)化營銷管理，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售渠道

煤炭企業(yè)大多缺少對(duì)市場針對(duì)性、預(yù)見性和計(jì)劃性的把握，不注重產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)過程中的營銷活動(dòng)。為此，企業(yè)應(yīng)了解和滿足消費(fèi)者的需求，樹立營銷觀念，加大營銷力度。在傳統(tǒng)營銷的基礎(chǔ)上加大物流銷售力度，構(gòu)建網(wǎng)上電子銷售平臺(tái)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售渠道，通過自銷和經(jīng)銷結(jié)合等立體營銷模式，改進(jìn)傳統(tǒng)營銷在銷售渠道方面的缺陷，從而達(dá)到在去產(chǎn)能的同時(shí)還能產(chǎn)生盈利的營銷效果。

（四）注重品牌資產(chǎn)，輸出高附加值技術(shù)服務(wù)

品牌是一種典型的輕資產(chǎn)，強(qiáng)勢(shì)品牌會(huì)帶來價(jià)差效應(yīng)，價(jià)差效應(yīng)又會(huì)向客戶暗示品質(zhì)的優(yōu)越，從而提高企業(yè)的盈利能力。品牌資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)和長期利潤的基礎(chǔ)，代表了企業(yè)在行業(yè)中的特色和核心競爭力，其帶來的高附加值增大了企業(yè)的盈利空間。只有注重品牌資產(chǎn)，輸出高附加值的技術(shù)服務(wù)，才能讓企業(yè)在競爭激烈的市場中立于不敗之地。