黃蓉

摘要：在當(dāng)前醫(yī)療改革和醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭激烈的環(huán)境下，建立一個(gè)良好的績效考核系統(tǒng)對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義，而引入平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部績效考核的一個(gè)發(fā)展方向。通過對平衡記分卡涵義、建立原則和指標(biāo)體系建立及權(quán)重分布的闡述，以實(shí)現(xiàn)提高醫(yī)院的工作效率，降低醫(yī)療成本費(fèi)用、堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性宗旨，減輕群眾負(fù)擔(dān)，促使醫(yī)院健康、全面、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 績效考核 公立醫(yī)院

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，公立醫(yī)院面臨著日趨激烈的市場競爭，民營醫(yī)院發(fā)展擴(kuò)張，藥品零差價(jià)的政策實(shí)施，分級診療制度逐步推行等因素的影響，改革已迫在眉睫。強(qiáng)化內(nèi)部運(yùn)營管理、完善分配激勵(lì)機(jī)制成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)，越來越多的醫(yī)院管理者開始探索醫(yī)院內(nèi)部績效評估的方法。 但是，在傳統(tǒng)的績效管理中，很多醫(yī)院以自身的經(jīng)濟(jì)效益最大化為出發(fā)點(diǎn)，過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)方面的因素，或財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡重視不夠，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，醫(yī)療費(fèi)用過快增長，醫(yī)患關(guān)系緊張等，背離了公立醫(yī)院的公益性原則，難以滿足醫(yī)院發(fā)展需要，為此醫(yī)院自身有必要通過改革強(qiáng)化管理，探索更全面的績效考核方法。引入平衡計(jì)分卡，可以更好地提高醫(yī)院的工作效率和資源利用率，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合競爭力。

一、平衡計(jì)分卡的涵義

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）理論最早由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）在20 世紀(jì)90年代提出，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最有影響力的管理工具”。平衡計(jì)分卡已經(jīng)被日益增多的企業(yè)和組織所接受并應(yīng)用，近年逐步向非營利性組織醫(yī)療機(jī)構(gòu)延伸，成為新的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)方法。

所謂平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素、多角度平衡評價(jià)的一種業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。其核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)對績效的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實(shí)施與修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理辦法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。其中，財(cái)務(wù)維度實(shí)現(xiàn)對納稅人的負(fù)責(zé)，內(nèi)部流程維度完成對內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的約束，患者價(jià)值是醫(yī)院的最高服務(wù)目標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長維度則是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長久運(yùn)營的根本。

二、指標(biāo)體系構(gòu)建原則

1.實(shí)用性原則，建立指標(biāo)體系時(shí)充分需要考慮醫(yī)院的特點(diǎn)以及外部環(huán)境狀況，根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況和考核重點(diǎn)，選取合理的指標(biāo)。

2.公益性原則，績效考核評價(jià)指標(biāo)體系對醫(yī)院管理工作起到監(jiān)督和引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康有序發(fā)展。因此指標(biāo)建立時(shí)以公益性為原則，在指引醫(yī)務(wù)人員提高服務(wù)效率的同時(shí)，盡可能滿足患者日益提高的醫(yī)療服務(wù)需求，兼顧實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

3.真實(shí)性原則，評價(jià)體系的建立需反映醫(yī)院真實(shí)運(yùn)行情況，數(shù)據(jù)來源應(yīng)當(dāng)真實(shí)完整。

4.科學(xué)性原則，數(shù)據(jù)處理方法科學(xué)，通過充分的論證、調(diào)查、對數(shù)據(jù)科學(xué)的計(jì)算推演才能確定每一項(xiàng)指標(biāo)及其權(quán)重。

5.可操作性原則，指標(biāo)的選取建立應(yīng)要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，保證數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的可操作性；指標(biāo)體系的建立要避免層次混雜和級層冗長；指標(biāo)概念的表述清晰簡明。

三、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

遵循上述原則的基礎(chǔ)上建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)層面、患者層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面四個(gè)層面一級指標(biāo)，并下設(shè)計(jì)了若干個(gè)二級指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重

（一）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要體現(xiàn)醫(yī)院的營運(yùn)能力、償債能力和盈利能力。業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、資產(chǎn)負(fù)債率、、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)增長率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、百元醫(yī)療收入藥品消耗、藥品收入占醫(yī)療收入比重等指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.患者層面

通過對出院患者進(jìn)行電話隨訪、對門診患者進(jìn)行滿意度函調(diào)的途徑獲知病人滿意度；通過患者就醫(yī)信息的分析，得到本地就醫(yī)率和轉(zhuǎn)院率等。通過每門診人次收入、每住院人次收入的增長控制醫(yī)療費(fèi)用增長幅度。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

醫(yī)院主要采用分條線缺陷考核的方式進(jìn)行管理控制。院內(nèi)感染科根據(jù)院感定期檢查、不定期抽查和專項(xiàng)檢測的方法對檢查結(jié)果進(jìn)行考核；醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部根據(jù)病歷抽查、不良事件分析等結(jié)果上報(bào)甲級病歷率、抗菌藥物使用情況，考核不合格病歷、大處方、醫(yī)療質(zhì)量安全隱患等指標(biāo)，臨床路徑使用率，床位周轉(zhuǎn)率、日間手術(shù)數(shù)也是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的考核指標(biāo)；醫(yī)保辦結(jié)合每月醫(yī)農(nóng)保的定額使用情況和結(jié)報(bào)情況，對各考核單元進(jìn)行考核

4.學(xué)習(xí)與成長層面

醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須要重視自身的基礎(chǔ)建設(shè)和人才管理。改善患者就醫(yī)環(huán)境、優(yōu)化就醫(yī)流程、提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平、縮短住院病人天數(shù)、提高病床使用率，降低醫(yī)療費(fèi)用都離不開人的努力。為此，加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)、提高醫(yī)療技術(shù)水平，具有良好的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，獲得更多的核心競爭力成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況可以在年度考核中獲得，可以通過對醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)次數(shù)，新技術(shù)開展情況，科研論文數(shù)、科教研經(jīng)費(fèi)使用情況；職工滿意度調(diào)查，人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行狀況，醫(yī)護(hù)流失比率，國家、省、市級醫(yī)學(xué)會(huì)學(xué)科帶頭人等指標(biāo)進(jìn)行分析。

（二）指標(biāo)體系的權(quán)重分配

在基本確定各類指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步確定四個(gè)維度的權(quán)重，我們通常將維度稱為一級指標(biāo)，維度內(nèi)部的指標(biāo)為二級指標(biāo)，確定二級指標(biāo)后，需要確定目標(biāo)值、評分方法及權(quán)重，權(quán)重可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或管理要求直接定義，也可以使用層次分析法等數(shù)學(xué)方法確定權(quán)重。

（三）指標(biāo)體系的修正完善

不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，執(zhí)行方案中關(guān)鍵指標(biāo)也會(huì)有所不同。實(shí)踐的反饋結(jié)果也不是一成不變的，所以指標(biāo)體系也需要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)修正。

醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的理論和實(shí)踐探索以及公立醫(yī)院管理的實(shí)踐證明公立醫(yī)院改革必須重視醫(yī)院績效的改革，而平衡計(jì)分卡作為先進(jìn)的戰(zhàn)略和績效管理工具運(yùn)用于醫(yī)院績效管理體系的整個(gè)過程，涉及醫(yī)療臨床、科研教學(xué)、后勤保障，關(guān)系到醫(yī)院整體戰(zhàn)略及各項(xiàng)綜合目標(biāo)，利用績效管理對醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行深化、細(xì)致分析與實(shí)施，對建立科學(xué)化、合理性的醫(yī)院管理長效機(jī)制具有重要意義。

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