張慶雷

摘要：“90后”是指出生在1990-1999年之間的群體，他們屬于新生代群體，由于他們成長的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、家庭環(huán)境等因素不同于以往的代際，在他們身上形成許多不同于其他代際人們的特征和觀念， 90后的工人由于出生成長環(huán)境都比較優(yōu)越，有些在家都是一出生就自帶光環(huán)的“小皇帝”“小皇后”，這批孩子在實(shí)際工作中表現(xiàn)的特點(diǎn)為自尊心極強(qiáng)，追求個(gè)性，不循常規(guī)，團(tuán)隊(duì)合作能力差，渴望被重視，渴望被贊賞，對工資不敏感，對加班很敏感，喜歡標(biāo)新立異。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的70后80后那套管理方法在他們身上已經(jīng)不適用，嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)要求我們必須做到與時(shí)俱進(jìn)，管理思想和方法也要同步的更新和優(yōu)化，致力于挖掘產(chǎn)業(yè)工人這個(gè)特殊群體的共同特點(diǎn)，并有針對性的設(shè)計(jì)出科學(xué)高效的管理方案來最大限度的引導(dǎo)他們發(fā)揮產(chǎn)業(yè)工人的工作積極性。本文即通過研究大量的研究和借鑒，根據(jù)90后員工的獨(dú)特的特點(diǎn)，創(chuàng)造出一套適用于90后基層工人的科學(xué)的績效考評(píng)體系，本體系通過科學(xué)的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)90后員工的自主管理，在給予員工充分尊重的前提下，讓員工在搭建好的“績效考評(píng)軌道”上自主運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)工廠日常管理事半功倍的效果，最終達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。

關(guān)鍵詞：90后群體工人；科學(xué)績效考評(píng)體系；自主管理；

一說到90后基層員工很多管理者尤其是基層管理者就要忍不住搖頭，自尊心強(qiáng)，情緒化，不服管理，一言不合就跳槽…….90后工人群體早早的被貼上了“不服管教”的標(biāo)簽。而站在90后員工的角度上看企業(yè)，死板的管理，條條框框的束縛，毫無激情的領(lǐng)導(dǎo)……自己一腔熱血，積極性都被公司領(lǐng)導(dǎo)給磨滅打消了。就這樣，看似不可調(diào)和的矛盾造成了90后員工頻繁跳槽的現(xiàn)象。90后們真的這么不堪么？當(dāng)前上海，蘇州，深圳等傳統(tǒng)制造業(yè)重鎮(zhèn)都面臨用工荒的困境，一方面手握訂單工廠內(nèi)卻無人可用的窘境更讓各位老板們抓狂，另一方面對90后們愛恨交織卻又無計(jì)可施。所以，如何用好90后工人們這個(gè)群體，讓大家揚(yáng)長避短發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造力成了擺在各位工廠老板和基層管理者們面前一道非常嚴(yán)峻的難題。

以史為鑒，大禹治水之所以能取得成功，主要?dú)w功于其宜疏不宜堵的正確思路。這啟發(fā)我們管理工作順勢而為往往取得事半功倍的效果。因此在90后員工管理上，我們也要主動(dòng)摒棄之前管理70后，80后的老的僵化的壓力式管理的管理思想，而是不斷創(chuàng)新，采用新的管理思路和方法，打蛇找七寸找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)順勢引導(dǎo)，構(gòu)建一個(gè)可以緊貼90后員工需求可以激發(fā)他們熱情和積極性的績效考核體系，本著成就員工的出發(fā)點(diǎn)提供平臺(tái)讓員工自主的管理，發(fā)揮自身最大的積極性和創(chuàng)造力。

知己知彼百戰(zhàn)不殆，利用工作之便，經(jīng)過企業(yè)實(shí)地走訪和管理者、員工的訪談，總結(jié)得到“90后”群體員工們獨(dú)特的個(gè)性特征見下表1-1：

我們對于90后這些特點(diǎn)的分析得出，90后群體并非那么“不上道“。在以上列出的這些特點(diǎn)里有利有弊，而作為一個(gè)聰明的管理者，我們要做的就是揚(yáng)長避短，把90后工人的有點(diǎn)得以發(fā)揮和加強(qiáng)，而缺點(diǎn)則加以引導(dǎo)和規(guī)避。經(jīng)過筆者十余年的基層生產(chǎn)管理工作的總結(jié)，提煉出制造業(yè)產(chǎn)業(yè)工人管理水平的三個(gè)層次：

第一個(gè)層次是靠紀(jì)律管理。簡單理解就是依法行事，即一切按照制定好的紀(jì)律政策來，在實(shí)際操作中嚴(yán)格按照公司的紀(jì)律執(zhí)行，該獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，該懲罰懲罰， 用最基本最簡單的Go/No go的思路做簡單的是非判斷，以公司規(guī)章制度為尺度做決斷。較少考慮人情和各種關(guān)系。這種管理方式一般適用于新晉基層管理者，在那些新晉的管理者沒有形成自己的管理風(fēng)格之前這種管理方式是最穩(wěn)妥和保險(xiǎn)的。

第二個(gè)層次是體系流程管理。這個(gè)層級(jí)的管理者已經(jīng)基本掌控了局面，摸清了自己日常管理需要去關(guān)注的監(jiān)控點(diǎn)，可以從紛繁蕪雜的管理工作中梳理出相關(guān)的生產(chǎn)流程，并建立相對應(yīng)的管理體系，有很強(qiáng)的體系管理思維和流程管理思維。日常管理中不是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳手忙腳亂的局面，而是懂得提綱挈領(lǐng)抓重點(diǎn)，比較從容。生產(chǎn)流程的建立和完善是這個(gè)層級(jí)管理者最重要的工作。有了切實(shí)可行的流程，就要考慮執(zhí)行的問題，保障執(zhí)行力是管理的核心工作，采用科學(xué)的績效考評(píng)體系來管理和引導(dǎo)員工的工作，通過合理的設(shè)置績效考評(píng)分?jǐn)?shù)和公平公正的執(zhí)行，讓員工受到激勵(lì)和重視以最大限度的發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。

第三個(gè)層次是文化管理。這是目前管理的最高層級(jí)，文化管理包含了企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)的管理文化和員工之間的小圈子文化。這個(gè)對應(yīng)了不同管理層級(jí)管理者的文化建設(shè)。文化建設(shè)是員工管理最底層的也是最根本的管理方法。但是相應(yīng)的其投入資源也是最大的，經(jīng)歷時(shí)間是最長的方法。其功效自然也最大，用良好的企業(yè)文化武裝起來的員工往往都是管理者手中的王牌。文化管理側(cè)重于對員工本人的塑造，使員工能夠適應(yīng)企業(yè)文化，發(fā)展企業(yè)文化，秉承做事先做人的思路，在做好產(chǎn)品之前先塑造好員工，好員工必然出好產(chǎn)品。

受制于各種原因，每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，其發(fā)展階段也不盡相同，想找一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的管理方案是不現(xiàn)實(shí)的，但制造業(yè)工廠有其自身固有的相似性和共同點(diǎn)，在日常的生產(chǎn)管理中大家面臨相似的痛點(diǎn)和難題。傳統(tǒng)的績效考評(píng)體系，大多采用上級(jí)主管人為主觀評(píng)價(jià)的方式，主觀性較強(qiáng)，條款執(zhí)行彈性太大，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，員工主觀感受不夠公平，不利于員工的職業(yè)發(fā)展和晉升。

為了找到一個(gè)穩(wěn)妥可靠的方案，筆者先后參考了博世汽車，哈尼威爾、泰科、博格華納、萊頓汽車，施耐德電氣，柯蒂斯等知名世界五百強(qiáng)企業(yè)的績效考評(píng)規(guī)則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，整合制作出適用于普遍制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)一線90后工人群體的，科學(xué)的績效考評(píng)體系—威廉績效體系。構(gòu)建出一個(gè)能夠激勵(lì)90后員工群體去實(shí)現(xiàn)自主管理和追求卓越的績效管理工具。那么這個(gè)威廉績效體系是如何解決上文中提到的困擾基層管理者的90后管理難題的呢？

本體系適用于薪資體系為底薪加績效獎(jiǎng)金的薪酬模式，本規(guī)則影響最大的是績效獎(jiǎng)金的部分。

威廉績效體系內(nèi)容如下：

第一，威廉績效考評(píng)體系的制定原則是：

以安全生產(chǎn)為前提，以效率質(zhì)量目標(biāo)管理為核心，以提升執(zhí)行力為宗旨，以全面推動(dòng)員工積極性為基礎(chǔ)，營造客觀公平積極向上的團(tuán)隊(duì)文化和氛圍。

第二，威廉績效考評(píng)體系的設(shè)定邏輯：

把整個(gè)體系比喻成一顆大樹，優(yōu)先考慮大部門的指標(biāo)完，獎(jiǎng)金占比20%，這是基礎(chǔ)指標(biāo)；其次是班組級(jí)的指標(biāo)，占比50%，班組是完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單位；再次是員工個(gè)人執(zhí)行力的考核，占比30%；剩余20%的附加分，主要是體現(xiàn)了一個(gè)激勵(lì)為主的思路，一般的績效獎(jiǎng)金體系都是扣分模式，而本績效考評(píng)體系則是加分模式，鼓勵(lì)大家通過各種有利于團(tuán)隊(duì)和工廠的行為來為自己加績效分?jǐn)?shù)。詳細(xì)見下圖1-1所示。

第三，威廉績效考評(píng)體系的計(jì)算公式：

員工當(dāng)月績效獎(jiǎng)金=（生產(chǎn)KPI指標(biāo)+管理考核+附加加分）x0.01x出勤系數(shù)

員工每月績效獎(jiǎng)金系數(shù)為1.0，各項(xiàng)指標(biāo)考核相加再結(jié)合當(dāng)月出勤狀況。

第四，威廉績效考評(píng)體系執(zhí)行規(guī)則：

a.威廉績效至上而下三級(jí)考核，先考核部門指標(biāo)，其次考核班組指標(biāo)，再次是個(gè)人執(zhí)行力考核。

b.威廉績效在實(shí)際執(zhí)行中分為三級(jí)執(zhí)行：主骨給領(lǐng)班打績效分?jǐn)?shù)，領(lǐng)班給線長打分，線長給員工打分，上級(jí)主管有核準(zhǔn)權(quán)。

c.出勤系數(shù)：除年休假，公假以外的其他請假時(shí)間影響出勤系數(shù)。

威廉績效考核體系具體考核條目和內(nèi)容，從大到小共分為四部分如下圖：

員工的績效考核體系為什么納入對于部門績效的考核？

答： 20%部門指標(biāo)考核，部門指標(biāo)是公司考核生產(chǎn)大團(tuán)隊(duì)的依據(jù)，沒有部門就沒有個(gè)人，一個(gè)人可以走的快，但一群人才可以走的遠(yuǎn)！大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用此指標(biāo)培養(yǎng)大家的團(tuán)隊(duì)精神，所有員工在一個(gè)部門為一個(gè)共同的目標(biāo)工作，我為人人，人人為我！

為什么班組績效考核占比達(dá)到50%這么高？

答：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)！個(gè)人依托于團(tuán)隊(duì)班組而存在，大家團(tuán)結(jié)一致和相互支持，才能一起達(dá)成效率和質(zhì)量的指標(biāo)。規(guī)則中在線檢驗(yàn)人為漏失的不良情況，整個(gè)當(dāng)時(shí)工作的整個(gè)班組所有人都要扣分。目的主要是讓大家能夠以團(tuán)隊(duì)利益為重，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵的一員，一榮俱榮，一損俱損，認(rèn)真作業(yè)，不做團(tuán)隊(duì)的“罪人”。人人都是質(zhì)量監(jiān)督員，自律的同時(shí)互相監(jiān)督，相互提醒，共同目標(biāo)共同完成。

個(gè)人執(zhí)行力考核的目的是什么？

答：通過主管領(lǐng)班線長的在線稽核，提前識(shí)別違規(guī)的行為并采取措施，來預(yù)防問題的發(fā)生而不是等問題發(fā)生了后再去補(bǔ)救！防患于未然！為了確保執(zhí)行力度，逐級(jí)考核，主管發(fā)現(xiàn)的問題，領(lǐng)班，線長，問題員工全部扣績效；領(lǐng)班發(fā)現(xiàn)的問題線長和責(zé)任員工扣績效；以此類推

加分項(xiàng)存在的意義和如何保證公平執(zhí)行？

答：附加分是為提升操作員工績效，鼓勵(lì)員工主動(dòng)和積極的工作表現(xiàn)；同時(shí)如果在KPI指標(biāo)和執(zhí)行力有扣分的時(shí)候，可以通過附加分的改善來找補(bǔ)，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀給成長空間任意發(fā)揮。所有加分條目必須有實(shí)際達(dá)成的效益。

威廉績效考評(píng)體系的亮點(diǎn)：

1.將考核條款條理化，規(guī)則明晰化，KPI具體化和量化，清晰易懂，便于主管，領(lǐng)班，線長等各層級(jí)管理者理解和執(zhí)行。

2.創(chuàng)新設(shè)立“安全帽”，將安全放在第一位考核，通過部門，班組，個(gè)人三級(jí)逐級(jí)的考核和連帶考核機(jī)制，使員工人人都是安全員，對于安全風(fēng)險(xiǎn)人人敏感和關(guān)注，別人的安全就是我的安全，一榮俱榮，一損俱損。

3.責(zé)任至上而下分解，成效從下往上匯聚?？冃е笜?biāo)三級(jí)考核機(jī)制，部門級(jí)，班組級(jí)和個(gè)人級(jí)。經(jīng)理考核主管，主管考核領(lǐng)班，領(lǐng)班考核線長，至上而下三級(jí)考核，權(quán)責(zé)明確，責(zé)任到人，沒有扯皮推諉的空間。

4.更加體現(xiàn)公平和客觀，KPI指標(biāo)類考核占70%，一是一，二是二，數(shù)據(jù)說話力保公平公正，30%是主觀打分評(píng)判，這部分每日在線公示，對于員工加扣分一目了然當(dāng)時(shí)便知，現(xiàn)世現(xiàn)報(bào)有利于員工及時(shí)糾偏，第一時(shí)間引導(dǎo)員工向好，體現(xiàn)公平公正。

5.充分體現(xiàn)預(yù)防為主的思路，通過30分主管領(lǐng)班線長對員工執(zhí)行力的考核實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)糾偏，通過稽核保障執(zhí)行力，發(fā)現(xiàn)不良苗頭立即扣分糾正，防患于未然，不等除了問題再處理；通過20分的個(gè)人加分項(xiàng)目，引導(dǎo)員工多做有益于安全質(zhì)量和效率的好事。

6.突出了線長的地位，線長掌握了員工績效的70%，讓最基層的一線管理者說話更具有權(quán)威和力量，幫助線長更好的管控現(xiàn)場，作為安全，質(zhì)量和產(chǎn)量的第一責(zé)任人，權(quán)責(zé)對應(yīng)才能更有利于目標(biāo)達(dá)成。

7.針對90后00后員工的個(gè)性較強(qiáng)自尊心較強(qiáng)的特點(diǎn)，績效中對于超指標(biāo)，提建議，配合度高等優(yōu)秀的點(diǎn)給予績效加分，讓部分優(yōu)秀的員工積極參與管理，使工作更有成就感，實(shí)現(xiàn)大家的自主管理。

威廉績效考核體系最大貢獻(xiàn)是打破了老的績效考核體系員工吃大鍋飯的情況。該績效考評(píng)體系一經(jīng)開發(fā)出來，便已在五家企業(yè)經(jīng)過展開試用，雖然在細(xì)則考核條款上有所改動(dòng)，但是整體框架設(shè)置沒有改變，經(jīng)過為期兩年的試用，取得了非常理想的效果。試用企業(yè)反饋對于員工起了非常好的引導(dǎo)作用，更重要的是，在沒有明顯增加公司成本的情況下，團(tuán)隊(duì)氛圍，員工的工作積極性，員工提建議參與管理的熱情都有非常大的提升，基本實(shí)現(xiàn)了員工在這個(gè)績效考評(píng)體系的軌道上自主運(yùn)行的設(shè)計(jì)初衷和目的。70%的指標(biāo)性考核，大大緩解了領(lǐng)班和主管的管理負(fù)荷，員工的獎(jiǎng)金員工自己做主，甚至出現(xiàn)了個(gè)別表現(xiàn)一般的員工受到班組其他優(yōu)秀員工幫扶帶的情況，大家自行自主的為提高團(tuán)隊(duì)績效而努力。90后員工也可以挑起大梁，創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。