蘇文斌

【摘要】隨著國際化進(jìn)程的加快，國內(nèi)成本升高，使得招用外籍員工成為必然選擇。但在具體的招用中，選用哪個(gè)國家的員工，員工怎么管理等，又成為擺在管理者面前的新的課題。本人通過對印度員工離職原因總結(jié)和對策分析，希望對今后的外籍員工招用和管理有所借鑒和幫助。

【關(guān)鍵詞】印籍員工；離職；對策分析

2017年初以來，陸續(xù)招用了40多名印度員工。通過幾個(gè)月的接觸和管理，并與之前招用的尼泊爾人對比來看，印度人的表現(xiàn)普遍不夠如尼泊爾人，離職率也較高。我有幸管理和帶領(lǐng)了這兩國的新招員工，并與他們一起分別參加了SADARA停車場項(xiàng)目和沙農(nóng)管道項(xiàng)目的施工，而且，隊(duì)伍中還有臨時(shí)雇傭的外部勞務(wù)公司的外籍員工，因此，通過對這些人員的對比，針對印籍員工的離職和管理方法有一些個(gè)人的看法，在此，與大家進(jìn)行探討和交流。

一、印度人離職原因

（一）中介公司介紹的情況與實(shí)際情況差別太大，比如干的工作輕重舒適程度、SINOPEC在印度人心目中的形象等；

（二）兩國在工種設(shè)置上有所不同，印度工程師的分工與中國有所不同，也可能是理解上的不同。舉例說，儀表工程師坦承，他不會(huì)指導(dǎo)工程隊(duì)施工，他只能在施工完畢后進(jìn)行檢查，需要為他配備助理工程師（指導(dǎo)施工）和助手；此外，MECHANICALHELPER和LABOR也不同；

（三）沙特天氣比印度更為炎熱，部分印度人難以忍受。比如新招的大車司機(jī)，在沒有辦證的情況下，先辦了小車駕照，開小車，但他還是要求回國。

（四）現(xiàn)場營地較差，從心目中影響了對SINOPEC的印象。與印度人心目中的標(biāo)準(zhǔn)差別太大，從第1批來的人開始，就提了很多營地的問題，并拍成照片發(fā)給了中介公司，且在來的當(dāng)天晚上，就不愿意下車。

（五）為了降低成本，對部分想回國的印度人竭力挽留，反而讓印度人更加看不起中國人，并以此為要脅。

（六）從法律層面和簽訂的合同看，我們沒有對印度人可以形成制約的地方。

（七）部分印度力工要求轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)工種，并認(rèn)為招聘時(shí)已承諾，但我方?jīng)]有遵守承諾（經(jīng)落實(shí)招聘人員，沒有明確承諾）o

（八）辦理操作手資格證時(shí)間過長，使得操作手只能從事力工的工作，致使印度員工認(rèn)為我方不守信。

（九）招聘的工程師，如電氣、工藝專業(yè)的，不能提供合適的工作崗位。

（十）印度是資本主義選舉制國家，對休息日、人權(quán)、隱私、衛(wèi)生、生活等的要求不同于中國人，逐步讓他們適應(yīng)中國國情，需要磨合，忍受不了的，只能選擇離開。例如周五加班、衛(wèi)生間沒有門、洗澡間沒有隔板等。

（十一）印度人等級制度特別明顯，工程師和力工、技工等之間都有很大不同，安排工作時(shí)，要有區(qū)別；有些工作，即使輕松，也印度人也可能因?yàn)榈燃壍脑虿⒉徽J(rèn)同。如安排工程師干庫管工作。

（十二）普遍情況下，印度人較懶，不如孟加拉人、尼泊爾人踏實(shí)肯干，這也是客觀存在的普遍事實(shí)。

（十三）自卑而又自大，是部分印籍員工骨子里的習(xí)性，特別是有一定文化水平的人，這就使得他們只有不斷的要求和索取，才雙胞胎克服內(nèi)心的自卑感，因此，在部分中國人看來，他們沒有感恩的心，不講人情，只有索取。

（十四）從眾效應(yīng)和在沙特廣泛的人脈聯(lián)系。有些人離職，很大程度上是受別人的影響；另一方面，印度人在沙特有很多，而且沒有語言障礙，因此，他們從事的職業(yè)上看，地位較中國人可能更高，對各種規(guī)定、信息的了解更深，也導(dǎo)致他們會(huì)對各公司情況進(jìn)行對比。

（十五）我們的工資相對較低，對部分人，并沒有太大的吸引力。比如新招的工程師，據(jù)他們講，他們的同班同學(xué)在卡塔爾的工資是他的兩倍。盡管他們經(jīng)驗(yàn)、技能尚有欠缺，但對工資方面的要求并不因此而有所保留，他們來這兒可能只是暫時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，或者只為取得在SINOPEC的工作經(jīng)歷。

二、應(yīng)采取的對策

對印度人，都是第一次近距離接觸，屬于邊干邊管。凡事沒有絕對，以上只是一種普遍現(xiàn)象。在以后的工作中，或許可以有從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改善。

（一）優(yōu)化合同，在合同中增加保障單位利益的條款，必要時(shí)，有依據(jù)可依。主要有兩方面，一是員工離職或工作中發(fā)生問題時(shí)的保障條款；二是培訓(xùn)或不能達(dá)到合格員工時(shí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（二）借鑒人力資源公司的做法，增加印度員工的報(bào)酬，同時(shí)轉(zhuǎn)移費(fèi)用，傳遞生活壓力。比如機(jī)票、IQAMA費(fèi)用、住宿費(fèi)等都要從他們的工資中扣，不干活當(dāng)天只沒有錢賺，而且還有支出，使員工有緊迫感；同時(shí)還能增加名義工資。

（三）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并建立工資評定晉升制度，吸引員工長時(shí)間高素質(zhì)服務(wù)。工資提升、職位進(jìn)級，要與能力、技能、工作年限等掛起鉤來，要進(jìn)行定期評定，在員工進(jìn)行公示，形成良好的風(fēng)氣。

（四）公平公正的做好工衣工鞋發(fā)放工作，特別是在人員調(diào)動(dòng)頻繁的情況下，不能僅僅為了省成本，放任各項(xiàng)目不給勞保，我們是正規(guī)化的公司，就要有正規(guī)的管理，培養(yǎng)員工對司的敬畏感。

（五）要有開除人的氣魄。員工違規(guī)，我們不能因怕他們離開，不怕因此增加罰款、減少低成本員工，該停工或開除，采取必要措施，樹立單位的威嚴(yán)，言出必行。

總之，人的思想是千差萬別的，因此離職的原因也有很多，以上僅是個(gè)人的一些感受和看法，希望對今后對外籍員工的招用和管理等會(huì)有所幫助。