姜美蘭

【摘要】隨著邁入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，組織發(fā)展的外部環(huán)境也在隨之發(fā)生著變化，人力資源管理作為組織內(nèi)部管理的關(guān)鍵，在提升效率及增強競爭力方面發(fā)揮著重要的作用，人才盤點則在人力資源管理中起著重要的作用。本文從勝任力素質(zhì)模型及人才梯隊建設(shè)理論的角度引入人才盤點的概念，分析人才盤點對組織發(fā)展的意義，以求為組織開展有效的人力資源管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)+ 人才盤點 組織發(fā)展 績效研究

1 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的進一步發(fā)展，近年來多數(shù)行業(yè)通過探索“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，使行業(yè)得以飛速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部績效水平飛速增長，進而推動社會經(jīng)濟高速發(fā)展，向著新型態(tài)演進。但是在高速發(fā)展的同時，一些組織的人力資源管理無法滿足組織發(fā)展的需要，使得組織內(nèi)部出現(xiàn)了人才斷檔的情況。基于對該情況的擔憂，許多組織開始著手人才盤點的工作。在經(jīng)濟新常態(tài)下，組織必須充分了解人才盤點對組織發(fā)展的重要性，調(diào)整人力資源管理的政策，這對組織更好的適應(yīng)新常態(tài)具有重要意義。

2 相關(guān)研究現(xiàn)狀

勝任力素質(zhì)模型是近年來我國提出的新型定義，是在我國目前人力資源理論與實踐的基礎(chǔ)上，將崗位職責結(jié)合在一起的人才盤點工具。劉福成等（2014）提出“人一職位一組織”的勝任力模型，提出企業(yè)在制定發(fā)展目標時應(yīng)將對員工進行有效管理列人考慮范疇[1]。

人才梯隊建設(shè)理論是指為了保證組織發(fā)展及合理的人才流動，在組織內(nèi)部持續(xù)地培養(yǎng)人才。林松青等（2012）提出人才梯隊建設(shè)能夠維持組織的可持續(xù)發(fā)展，并為其提供多方面的支持[2]。石蕊（2016）提出在企業(yè)內(nèi)部，較低級別的職位儲備的人才應(yīng)多于較高級別的職位總和，這樣才可以根據(jù)既定的組織目標選取臺適的人才，組建適臺組織需求的替補人才隊伍[3]。

3 人才盤點

李海燕（2014）提出人才盤點就是要通過盤點來了解組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源的分配狀況，并通過對這一狀況的了解來確定組織未來發(fā)展的方向以及做出更加清晰的人力資源規(guī)劃[4]。通過人才盤點，管理者對組織內(nèi)人力資源的狀況進行全局的了解，進而制定適宜的人才方案，更好地為組織的發(fā)展提供人力資源上的保障，這便是人才盤點的價值。

人才盤點主要分為兩部分，分別為盤點現(xiàn)狀與盤點未來。盤點現(xiàn)狀是指盤點目前人崗匹配的情況、盤點人員的穩(wěn)定性、盤點影響穩(wěn)定性的因素、盤點崗位的績效情況、盤點影響績效的因子以及如何改善等。盤點未來是指對員工未來發(fā)展方向進行盤點、對員工隊伍核心骨干進行盤點、對人才梯隊搭建以及人才培養(yǎng)方式進行盤點等。

3.1 盤點人崗匹配情況

只有在組織中有明確的評價模型及體系的情況下，才能夠?qū)M織內(nèi)部的人崗匹配情況進行科學的盤點。這一盤點有諸多工具，其中被較多采納的是勝任力素質(zhì)模型及任職資格體系。勝任力素質(zhì)模型是衡量一些軟性條件的指標，它表現(xiàn)為多種形式，為管理者、人力資源開發(fā)者及其他員工提供了實現(xiàn)人崗匹配和人力資源開發(fā)的統(tǒng)一標準。任職資格體系又被稱為硬性指標，是指一個崗位對任職人員自身條件的基本要求，比如年齡、學歷以及工作年限等。在做盤點的過程中，勝任力素質(zhì)模型是通過從對員工多個維度的工作能力進行考量；任職資格體系因為有清晰的標準，一般直接采用人力資源直接評價的方式。盤點的關(guān)鍵在于考察人崗的匹配程度，尋找有效的提升方案。

3.2 盤點員工的穩(wěn)定性

對員工穩(wěn)定性的盤點的核心是要考察員工的流動率。目前各類組織的流動率逐年攀升，核心成員的離職成本也逐漸二提高，這將給組織的運行加大負擔。因此需對此進行盤點，提前了解員工的傾向，減少人員流失給組織運行造成的損失，并為人力資源管理部門制定相關(guān)員工政策提供參考。

在盤點人員穩(wěn)定性的同時也要對影響人員穩(wěn)定性的因素進行盤點，了解這些因素是否是可以避免或解決，若是無法應(yīng)對，應(yīng)當考慮崗位相關(guān)人員的更替以做到有備無患。

3.3 盤點崗位的績效情況

對崗位績效進行盤點的價值不僅體現(xiàn)在薪酬的制定上，更重要的是通過盤點找出績效的影響因子。在明確影響因素的基礎(chǔ)上，才能夠逐步調(diào)整策略。比如，能力問題影響績效，可以通過培訓(xùn)學習的方式進行解決；態(tài)度問題影響績效，可以通過心理輔導(dǎo)以及薪金調(diào)整的方式進行改善。同時，通過盤點績效，對員工能力進行一輪了解與篩選，為企業(yè)人才梯隊的建設(shè)提供有戈女依據(jù)。

3.4 盤點員工未來發(fā)展方向

員工的未來發(fā)展方向是與組織的發(fā)展密切相關(guān)的。只有讓員工在組織內(nèi)有充分的空間去發(fā)展，并且讓員工了解自己的發(fā)展方向與發(fā)展路徑，才能夠做到員工與組織協(xié)同發(fā)展、與組織共同成長。

組織文化則可以通過組織更愿意為哪些員工提供更好的發(fā)展機會表現(xiàn)出來。一般來說將組織分為高績效文化組織與關(guān)系導(dǎo)向型文化組織，其中高績效文化組織更注重員工的績效，而關(guān)系導(dǎo)向型文化組織更加注重員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這些企業(yè)文化是與人力資源政策緊密相關(guān)的，可以通過盤點對此進行梳理以解決所面臨的問題。只有通過盤點，才能夠主動審視組織內(nèi)部存在的問題，積極采取相關(guān)措施，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

4 人才盤點的流程

人才盤點是在對組織部門架構(gòu)、員工分配情況、員工績效有充分了解的基礎(chǔ)之上，制定適合組織需求的發(fā)展計劃。人才盤點能夠幫助組織管理部門了解組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資源情況，通過對組織內(nèi)部員工的表現(xiàn)及流動性的掌握，來確定組織未來發(fā)展的核心員工，確定組織未來的中流砒柱，為組織今后的發(fā)展提供人才儲備，明確組織的發(fā)展方向，構(gòu)建適合組織的人才配置框架，通過系統(tǒng)的流程將組織內(nèi)部人才安置于其適合的崗位。基于人才盤點的選聘制度，就是通過對組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織內(nèi)部架構(gòu)和組織人才情況的盤點，來制定適宜組織發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部架構(gòu)的人才框架，通過對人才隊伍的建設(shè)，提高組織的運行效率以及人力資源的運轉(zhuǎn)效率，使得組織更具競爭力，為組織發(fā)展占妙咯的實現(xiàn)提供保障。

現(xiàn)階段，組織在新員工招聘及已有員工培養(yǎng)的過程中，更多的強調(diào)與組織發(fā)展戰(zhàn)略及運營狀況的結(jié)合，以確保組織對不同層級的人才的需求都得以滿足，使得組織的管理者能對組織內(nèi)部情況有充分的了解，讓適合組織發(fā)展的人處于合適的位置，使人才盤點在組織運行過程中起到了解人才、發(fā)現(xiàn)人才的作用，同時盤點結(jié)果也可以為組織內(nèi)的員工提供激勵，提高其工作積極性。

4.1 人才盤點工作的組織

現(xiàn)階段，通常情況會由組織的一把手擔任人才盤點的主要負責人，對盤點工作進行全局的統(tǒng)籌安排，并對實施過程中的各項具體工作進行安排與監(jiān)督。組織內(nèi)部各個相關(guān)部門的管理者是人才盤點工作的主要實施者，通過負責人的安排及相互的協(xié)商，使得各部門可以明確自身在人才盤點工作中的職責，在具體工作中應(yīng)如何相互配合，以確保工作能夠順利的推進，確保人才盤點工作所得結(jié)果為準確可靠的。最后，讓組織內(nèi)部人力資源部門的人員作為人才盤點工作的具體實施者以及流程的參與者，負責人才盤點工作的具體實施，確保領(lǐng)導(dǎo)層的意見能夠向下級部門有效傳遞，確保盤點工作順利推進以及盤點結(jié)果的準確可靠，使得人才盤點工作起到應(yīng)有的作用。

4.2 人才盤點工作的任務(wù)

在人才盤點工作進行的過程中包含著三項工作：第一，盤點組織發(fā)展戰(zhàn)略，在人才盤點準備開始進行時，對組織發(fā)展戰(zhàn)略展開盤點，確定其要求以及其所帶來的在人員架構(gòu)上需求產(chǎn)生的變化。第二，盤點組織內(nèi)部架構(gòu)，在對組織發(fā)展戰(zhàn)略充分了解的基礎(chǔ)上，對組織內(nèi)部的制度、文化及人力資源分配現(xiàn)狀等進行盤點，找尋現(xiàn)狀與需求量之間的差距。第三，盤點組織人才狀況，了解人崗匹配情況及對員工個人能力進行多方位的了解。通過以上三項盤點，可以準確把握組織內(nèi)部全貌，為管理者制定發(fā)展策略提洪參考。

4.3 人才盤點的對象

大型組織的人才盤點通常采用分層次的方式進行，通過劃分來明確各目的盤點目標范圍。其中主要分為總部盤點及板塊盤點兩部分，總部盤點對象為組織內(nèi)的中層管理者及以上人員，板塊盤點對象為具體業(yè)務(wù)部門的管理者及員工。在盤點過程中會引入第三方機構(gòu)進行評估，主要包括對員工隊伍進行綜合評價，找尋員工隊伍的空缺，并確定在之后人才選聘及培養(yǎng)過程中的目標需求；對工作團隊的職責情況進行盤點，以明確下階段的團隊分工狀況；對管理者團隊建設(shè)進行盤點，并對人員的優(yōu)化配置提出建議，以優(yōu)化人員的配置情況。

通過這種綜合的人才盤點工作，可以建立一套科學的人才選聘機制，并形成相應(yīng)的制度。充分激發(fā)人才，調(diào)動員工的能動性，使組織內(nèi)部員工的崗位流動具有制度保證；使管理層能夠深入思考新時代組織面臨的新環(huán)境，消除組織的惰性，進而可以培養(yǎng)充滿激情的企業(yè)文化，以支持企業(yè)面對新的變革。

5 人才盤點與組織發(fā)展

人才盤點作為人力資源管理的基礎(chǔ)，在組織管理的過程中發(fā)揮著不可忽視的作用，為組織的平穩(wěn)運行提供保障。其不僅能夠提高組織對資源的合理配置，同時可以激發(fā)組織內(nèi)部人員對工作的積極性，對組織的運行成本進行有效控制以及提高組織的競爭力。

5.1 人才盤點在組織發(fā)展中的核心地位

員工作為組織的主體部分，在組織運行過程中發(fā)揮的地位是無可替代的。因此，在組織的發(fā)展過程中，對員工進行有效的盤點，對組織的發(fā)展具有重要的意義。通過人才盤點可以在對員工進行有效管理的同時使得人崗關(guān)系更加和諧，充分發(fā)揮自身價值，為組織的發(fā)展培養(yǎng)所需的高素質(zhì)人才，這對于組織提升競爭力來說具有重要的價值。因此，人才盤點在組織發(fā)展中具有重要的核心地位。

5.2 人才盤點在組織發(fā)展中的占妙咯地位

隨著社會的不斷發(fā)展進步，人才盤點在組織發(fā)展的過程中扮演著輔助者或者協(xié)調(diào)者的重要角色。當前組織的發(fā)展越來越離不開人才盤點所發(fā)揮的作用，人才盤點的戰(zhàn)略地位不容忽視。這種戰(zhàn)略地位是具有一定前瞻性、預(yù)測性和系統(tǒng)性的，能夠為組織創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。

5.3 人才盤點對組織發(fā)展的作用

組織可以通過人才盤點，根據(jù)盤點結(jié)果對人力資源進行全局調(diào)配，通過對有限資源的充分利用來加快組織的發(fā)展。隨著邁人全球化的新時代，人才盤點在一定程度上直接關(guān)系到組織的興衰成敗。在當前的時代背景下，組織之間的競爭在根本上就是對人才的爭奪，而對人才的爭奪實質(zhì)上就是人力資源管理運行程度的表現(xiàn)。只有通過人才盤點，才能夠不斷將人才的優(yōu)勢發(fā)揮出來，提高績效水平，將人才轉(zhuǎn)化為效益，提高組織的競爭力。

人才盤點的實施，能夠?qū)T工的個人利益與企業(yè)的整體利益進行有效結(jié)合，對員工產(chǎn)生激勵作用，通過有效的人才盤點，可以從整體上把握員下的薪金待遇，從而進行合理的調(diào)整。在人力資源管理的過程中，通過績效工資可以在一定程度上培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，有效的提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃目標。在合理的人才盤點背景下，也會提升員工與組織之間的親密度。

6 政策建議

在新的經(jīng)濟形勢下，只有不斷在人才盤點上進行創(chuàng)新，培養(yǎng)和挖掘復(fù)合型人才，努力開發(fā)人力資源，才能使得組織的核心競爭力不斷增加，組織才能迎來更好的發(fā)展前景。

6.1 從人才盤點人手轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

應(yīng)增加對人才培養(yǎng)的投入，提升人才盤點在人力資源管理過程中的重要性，在整體工作中充分發(fā)揮人力資源管理的屬性，以提高人力資源管理在組織戰(zhàn)略管理中的地位。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，首先，要打破原有理念的限制，采取新的方式進行管理，以降低組織的管理成本。其次，要樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向意識，通過人力資源管理為組織的發(fā)展提供持續(xù)的力量。最后，組織的決策者應(yīng)以數(shù)據(jù)為依據(jù)進行決策而不是以經(jīng)驗為主進行決策。

6.2 優(yōu)化人力資源的管理模式

首先，應(yīng)通過人才盤點，對組織內(nèi)的人力資源進行科學的再分配。應(yīng)根據(jù)馬斯洛需求理論對員工進行關(guān)注，需要更加關(guān)注員工情感需求、個人價值體現(xiàn)需求等心理需求。其次，應(yīng)完善薪酬制度，提高對薪酬制度的重視程度，構(gòu)建合理的薪酬制度。最后，企業(yè)應(yīng)強化激勵機制，通過在精神及物質(zhì)上的合理獎勵，來幫助員工樹立積極的工作態(tài)度，增強員工的歸屬感。

6.3 確立現(xiàn)代化的科學用人機制

組織需通過人才盤點來建立規(guī)范化的標準，滿足組織發(fā)展的需要。首先，對于員工的招聘及晉升要避免出現(xiàn)徇私舞弊的情況發(fā)生，在選人用人時更加考慮工作能力和成績，脫離傳統(tǒng)思維的束縛。其次，要基于組織長遠的發(fā)展目標來制定人才培養(yǎng)及引進的政策，通過多種方式來優(yōu)化人力資源的配置，保障組織長期的人力資源需求。通過人才盤點，建立現(xiàn)代化的科學用人機制，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的保障。

參考文獻：

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