文/湖南省煙草專賣局（公司） 王進(jìn)文 朱常峰

一、邵陽煙草企業(yè)管理中存在的問題

（一）稅利分析。從近幾年邵陽煙草稅利情況來看，2015年利潤總額同比下降了6.81%，2016年利潤總額下降了11.89%。稅利增幅接近停滯，利潤大幅下降，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益面臨重大危機(jī)，迫切需要“穩(wěn)稅利、保增長”。

（二）卷煙銷售分析。從2016年卷煙銷售情況來看，存在以下幾個問題：一是品牌銷量減少。2016年我市卷煙銷售同比下降1.24萬箱，降幅5.3%。二是品牌庫存增加。年末我市卷煙商業(yè)庫存達(dá)到0.93萬箱，同比增加0.38萬箱。三是市場價格疲軟。2016年，我市118個卷煙規(guī)格的市場價格低于零售指導(dǎo)價。四是客戶滿意度較低。2016年省局調(diào)查我市客戶滿意度85.31%，較全省平均水平85.38%低0.07個百分點(diǎn)。

（三）專賣管理分析。一是卷煙查獲量下降。2016年查獲的涉案卷煙同比下降了14%。二是真煙治理工作有待加強(qiáng)。被省外執(zhí)法單位查獲5萬元以上真煙案件卷煙條碼涉及我市系統(tǒng)各單位的共134起，被查真品卷煙總數(shù)86.48萬支。三是市場凈化情況不太樂觀。市場上公開擺賣假、私非煙情況較為普遍。

（四）人員、費(fèi)用分析。2016年底，九個縣級局在冊在崗員工599人，其中三家單位編制數(shù)超標(biāo)。我市三項(xiàng)費(fèi)用率為7.34%，在全省排名第十位，同比增加0.75個百分點(diǎn)，增幅在全省排名首位。

（五）現(xiàn)有績效考核分析。2016年對縣級局績效管理采取年度考核，過程管理不夠，績效結(jié)果影響薪酬較低，特別是對縣級局班子成員，未能很好起到激勵作用。市局本級對部門采取季度考核，工作安排上存在變化大、季度內(nèi)工作調(diào)整較多的現(xiàn)象，未能有效體現(xiàn)工作好、壞。雖然制訂了全區(qū)的《績效考核辦法》，但考核方案設(shè)計定位與企業(yè)發(fā)展的長效目標(biāo)聯(lián)系還不夠緊密，指標(biāo)量化不夠，考核結(jié)果運(yùn)用與單位、部門、員工切身利益聯(lián)系不緊密，并未真正發(fā)揮其考核激勵作用。

綜上所述，邵陽煙草在全面深入推進(jìn)精益管理過程中，對目前對標(biāo)指標(biāo)、稅利、卷煙銷售、專賣管理、人員、費(fèi)用及現(xiàn)有績效考核進(jìn)行了分析，分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的一些問題均與績效管理有關(guān)聯(lián)，原有的績效考核模式目標(biāo)過于分散，KPI指標(biāo)設(shè)置對稅利這一核心目標(biāo)導(dǎo)向性不足。

二、績效管理改革對策研究。

（一）以稅利考核為核心。采取“1+2+5+N”金字塔模型重新構(gòu)建績效管理體系，即圍繞一個核心指標(biāo)稅利，按照縣級局和市局各科室兩個層級；縣級局各股室和機(jī)關(guān)各科室兩次分配，出臺縣（市）局年度工作業(yè)績、績效考核、員工評價體系、線點(diǎn)獎勵辦法、質(zhì)量事故事件五個考核辦法，配套出臺稅利、專賣、內(nèi)管、煙葉、薪酬分配、督辦交辦等N個配套制度。通過導(dǎo)入精益理念，以績效考核為紐帶，綜合施策，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、精益管理三年行動方案和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解、責(zé)任的層層傳導(dǎo)和落實(shí)?？己梭w系消除冗余的無價值流程，做到考核層級簡單明了，考核流程簡潔高效，考核指標(biāo)量化、易操作，考核結(jié)果反饋迅速；考核結(jié)果與單位、部門、員工績效工資直接掛鉤，發(fā)揮了激勵約束作用，激發(fā)了單位、部門、員工工作積極性和主動性，形成企業(yè)內(nèi)生動力，提高企業(yè)運(yùn)行效率，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）將專賣查獲量折算為稅利目標(biāo)。將專賣查獲量進(jìn)行考核測算，折算為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)稅利。專賣折算稅利是基于總體利稅考核設(shè)計，在對專賣以往歷史數(shù)據(jù)科學(xué)分析和測算的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定假、私非煙查獲量和被市外查獲量轉(zhuǎn)換為卷煙銷量的標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，通過與單箱卷煙稅利相乘折算為稅利指標(biāo)。將專賣查獲量納入到“稅利”中作為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)整體考核，提升了專賣工作在整體工作的重要性，通過利稅這個指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“專銷一體”的有機(jī)融合，達(dá)到了國家局提出的向?qū)Ｙu要銷量、要市場、要效益的目的。

（三）開展薪酬分配模式改革。調(diào)動各縣局的工作主動性，通過各縣局之間的打擂臺，形成“比學(xué)趕超”的工作氛圍，增強(qiáng)工作執(zhí)行力，在考核結(jié)果與績效工資掛鉤的設(shè)計上，將績效工資總額用作浮動績效工資，在各縣局之間進(jìn)行二次分配。各縣局的總體績效工資不再是簡單依據(jù)人員編制數(shù)量固化測算發(fā)放，而是根據(jù)各單位考核得分占總得分的權(quán)重，按比例發(fā)放。這種方式能自動將績效差的縣局的績效工資轉(zhuǎn)移到績效好的縣局，各縣局的績效工資不可明確預(yù)知，波動幅度大，激勵空間大，利于充分發(fā)揮薪酬分配機(jī)制的激勵約束作用，促進(jìn)縣級局充分發(fā)揮精益主體作用，去追求努力更精益、更卓越，從而進(jìn)一步釋放企業(yè)降本增效紅利。

（四）實(shí)施督辦交辦制度。制訂督辦交辦工作管理辦法，從縣級局績效考核總分中拿出分值和督辦交辦工作掛鉤。督辦交辦中設(shè)置固定項(xiàng)，就省局部署的中心工作和市局認(rèn)為需要重點(diǎn)推進(jìn)的專項(xiàng)工作，如市場凈化、大戶治理、客戶自律互助小組建設(shè)維護(hù)和網(wǎng)建基礎(chǔ)等工作進(jìn)行督辦交辦，承辦單位（部門）要做到有措施、有過程、有結(jié)果反饋，督辦交辦考核情況分月記賬、按季運(yùn)用。

（五）改變目標(biāo)管理獎勵機(jī)制。年度工作業(yè)績考核由原來全員考核，轉(zhuǎn)變?yōu)橹粚Π嘧映蓡T考核。建立年度縣級局領(lǐng)導(dǎo)班子成員目標(biāo)管理獎金池。各單位主要負(fù)責(zé)人從本人年度績效工資中提取一定比例和目標(biāo)管理掛鉤，納入獎金池，副職從本人績效工資中提取相應(yīng)績效工資（按主要負(fù)責(zé)人提取80%比例）和目標(biāo)管理掛鉤，納入獎金池。市局從專項(xiàng)基金中按1：1比例配套提取獎金納入獎金池。通過年度考評結(jié)果對獎金池的獎金進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理完成好的單位班子成員可以“吃”掉完成差的單位班子成員獎金。目標(biāo)管理獎是在班子成員年度工資封頂基礎(chǔ)上進(jìn)行的獎罰，提高了班子成員工作積極性和執(zhí)行力。

（六）市局科室績效實(shí)行分組考核和積分管理。在本級績效考核設(shè)計上，以拿回年度增量工資為共同愿景，先對行管線和業(yè)務(wù)線兩條線進(jìn)行績效考核和績效工資分配，然后對線內(nèi)科室進(jìn)行績效考核和績效工資分配。通過在各科室之間建立起三組內(nèi)部適度競爭，外部合作的考核關(guān)系，將各科室工作串聯(lián)到一起形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。第一組業(yè)務(wù)線（營銷、物流、專賣）內(nèi)部適度競爭，外部專銷結(jié)合，通過三個科室整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)加分。第二組行管線（含煙葉科）內(nèi)部適度競爭，外部配合重要工作和單個科室工作出色完成實(shí)現(xiàn)加分。第三組公司層面業(yè)務(wù)線和行管線內(nèi)部適度競爭，外部業(yè)務(wù)線經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利稅增長目標(biāo)，行管線提升工作狀態(tài)和外部形象，夯實(shí)工作基礎(chǔ)有效支持業(yè)務(wù)線工作，最終公司完成目標(biāo)，拿回年度增量工資。建立科室積分管理辦法，解決科室工作質(zhì)量好、壞不能有效評價問題，引導(dǎo)各科室增強(qiáng)爭先意識、服務(wù)意識、協(xié)作意識和大局意識。從對外形象、工作推進(jìn)和服務(wù)質(zhì)量三個維度對科室工作實(shí)行積分管理。

三、結(jié)語

績效考核是企業(yè)管理的重要抓手，是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、短板，針對問題、短板確定目標(biāo)、制定計劃、實(shí)施、檢查改進(jìn)的RG-PDCA循環(huán)過程。我國國有企業(yè)必須改變觀念，找到一條適合自己企業(yè)發(fā)展的績效管理道路，讓自己在競爭中不斷發(fā)展壯大。