（梅州市職業(yè)技術(shù)學(xué)校 廣東梅州514021）

一、前言

財務(wù)激勵機制是通過一定的財務(wù)激勵方式來提高參與主體對工作的熱忱以及對企業(yè)的關(guān)注，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的一種機制。財務(wù)激勵機制作為企業(yè)財務(wù)治理的重要機制，其主要運用在財會部門及其資金活動管理上。企業(yè)財務(wù)激勵的目標是保證企業(yè)財權(quán)在相關(guān)治理主體之間的合理配置和有效運行，并且形成全面的制衡關(guān)系，對于企業(yè)財務(wù)管理中的投籌資安排、資金營運管理、收益分配管理等一系列企業(yè)經(jīng)濟活動都發(fā)揮著重要作用。因此，如何建立完善有效的財務(wù)激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理者面臨的一個重大課題。

二、財務(wù)激勵與企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)聯(lián)性

財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的中心，其以價值管理為基礎(chǔ)作用于企業(yè)所有經(jīng)濟活動之中。而財務(wù)激勵是企業(yè)在物質(zhì)及精神兩者間平衡其財務(wù)利益關(guān)系，化解其財務(wù)利益沖突，激勵每一個利益相關(guān)者積極參與企業(yè)經(jīng)濟活動的一種手段，其遵循的是心理和行為特征的規(guī)定，結(jié)合的是動機理論，廣泛應(yīng)用于財務(wù)管理工作當(dāng)中。財務(wù)管理與財務(wù)激勵兩者間相輔相成，存在著密不可分的聯(lián)系。

（一）財務(wù)管理奠定財務(wù)激勵機制的發(fā)展基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)激勵機制采取了一系列的激勵措施和手段，以推動企業(yè)管理和運營，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，并確保其利益相關(guān)者積極參與到企業(yè)經(jīng)濟活動當(dāng)中，保證了企業(yè)具有優(yōu)良的營運環(huán)境。一般的財務(wù)激勵制度多以人力資源管理為主要形式，而財務(wù)管理則可以從企業(yè)層面為激勵提供綜合性的依據(jù)，使激勵機制的作用從人力資源管理擴展到企業(yè)管理活動的各個角落和層面。財務(wù)管理是關(guān)于企業(yè)資金規(guī)劃和企業(yè)運營戰(zhàn)略的一項管理活動，往往影響到企業(yè)資金運作的處理事項。財務(wù)管理作為一項企業(yè)財政制度可以反映出企業(yè)所有者為經(jīng)營事項準備了多少物質(zhì)性基礎(chǔ)。譬如，財務(wù)管理中的企業(yè)流動性項目的金融投資必定會有與其相對應(yīng)的管理策略。當(dāng)其管理政策實施后，企業(yè)才能顯示其社會實力，激發(fā)市場環(huán)境和企業(yè)資源的發(fā)展，吸引更多的利益相關(guān)者加入到企業(yè)經(jīng)濟活動的發(fā)展中去。因此，良好的財務(wù)管理模式不僅可以激勵更多的企業(yè)利益相關(guān)者投身到企業(yè)經(jīng)濟活動中去，同時也為財務(wù)激勵機制奠定了必要的發(fā)展基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)管理影響財務(wù)激勵機制的效力。企業(yè)財務(wù)管理會對企業(yè)的激勵機制的有效性產(chǎn)生影響。財務(wù)績效的方法、時間、結(jié)果是構(gòu)成激勵機制效力的客觀要素。最高的激勵效果表現(xiàn)為在較短時間內(nèi)利用最少的激勵成本實現(xiàn)預(yù)期的激勵目標。企業(yè)財務(wù)激勵機制是構(gòu)建在財務(wù)管理之上的。也就是說，財務(wù)管理決定著激勵效力的大小、激勵結(jié)果產(chǎn)生所需的時間以及激勵活動中投放成本的多少。所以，財務(wù)激勵效果的大小可以利用財務(wù)管理原理來設(shè)計科學(xué)有效的激勵政策獲得增強。一般來說，財務(wù)激勵制度是非常明確的企業(yè)財務(wù)政策，體現(xiàn)在單一項目的財務(wù)管理中，評估的是其利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)濟活動的能力、水平以及效果。它根源于企業(yè)財務(wù)管理中的人力資源成本管理和企業(yè)利潤分配。譬如，企業(yè)銷售人員因績效和薪金的獎勵，而產(chǎn)生有效的銷售行為，使得其銷售業(yè)績能夠滿足銷售項目計劃或超過計劃預(yù)期的，這就證明了該企業(yè)的財務(wù)激勵機制發(fā)揮了其應(yīng)有的有效性。

（三）財務(wù)激勵效應(yīng)為財務(wù)管理工作發(fā)展提供方向。財務(wù)管理活動和財務(wù)激勵機制之間的作用是相互的，兩者相互發(fā)揮作用意味著財務(wù)激勵機制的效力一方面取決于財務(wù)管理的模式；在另一方面，財務(wù)激勵效應(yīng)也能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)管理工作施加一定的影響。只要對企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境采取適宜的財務(wù)激勵措施，就可以發(fā)揮財務(wù)激勵機制應(yīng)有的效力，也就可以進一步推動企業(yè)經(jīng)濟活動的健康發(fā)展。因企業(yè)的財務(wù)管理工作是建立在其經(jīng)營環(huán)境的必要分析的基礎(chǔ)上，故而對企業(yè)員工的財務(wù)激勵一旦見效，那么企業(yè)的相應(yīng)財務(wù)行為就必將隨之改變而健康發(fā)展。

三、企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)激勵的運用

財務(wù)激勵在企業(yè)財務(wù)管理工作的方方面面都發(fā)揮著不同程度的作用，并為企業(yè)財務(wù)管理工作提供著強大的動力，進而促進企業(yè)經(jīng)營持續(xù)健康發(fā)展。

（一）企業(yè)籌資管理。企業(yè)籌資是企業(yè)財務(wù)管理活動的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者往往通過一定的資金籌集方式與財務(wù)激勵制度的融合，引導(dǎo)資金所有者積極為企業(yè)提供資金，進而改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)。譬如，可轉(zhuǎn)換債券的運用。一方面，風(fēng)險投資者可以通過債券的優(yōu)先求償權(quán)保證其投資的回收，達到靈活控制投資風(fēng)險以及獲取較大收益的目標；另一方面，企業(yè)管理者亦可憑借企業(yè)良好的業(yè)績增長吸引投資者行權(quán)，使其成為企業(yè)的股東，讓投資者獲得高收益的同時，也給企業(yè)提供了資金來源。同時，優(yōu)先股以其特殊的合約條款，保護股東的利益并且提高股權(quán)吸收力，也可以對股權(quán)籌資產(chǎn)生激勵性的作用。

（二）企業(yè)營運資產(chǎn)管理。在日常的營運資產(chǎn)管理中，如應(yīng)收賬款的管理，往往采用銷售折扣的方式誘導(dǎo)顧客實時償付款項，以實現(xiàn)企業(yè)資金及時回籠，這種政策就是一項基于商業(yè)信用的財務(wù)激勵安排。而對于一些具備消費潛力但暫時無法償付所有款項的商家來說，采用多次分批付款的方式無疑是濟困解危，另一方面也有利于加快企業(yè)資金運轉(zhuǎn)和提高營運水平。在存貨管理中，如簽訂長期供應(yīng)貨物的合約時，也可采取相應(yīng)的激勵手段誘導(dǎo)賣家在貨物價格、付款形式和后續(xù)服務(wù)等方面給以一定的讓利，以進一步潤滑并拓展企業(yè)和供應(yīng)商以及客戶之間的依存關(guān)系。到達一定的程度，供應(yīng)商與客戶的利益會與企業(yè)的價值密切掛鉤，可促使各關(guān)聯(lián)方為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而共同努力。

（三）企業(yè)股利分配管理。財務(wù)激勵也是企業(yè)的股利政策有效作用的重要手段。譬如在企業(yè)股東激勵方面，要做到讓股東對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營活動滿意，對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有堅定的信念，并能夠支持企業(yè)的財務(wù)決策，就需要施展財務(wù)激勵手段來平衡企業(yè)與股東之間的利益沖突。股利政策便是企業(yè)股東在目前利益和長遠收益之間權(quán)衡。企業(yè)通常利用固定的股息給股東一個可持續(xù)的收益預(yù)期，同時利用額外股利來增強股東對企業(yè)未來發(fā)展的信心，以此提供一個穩(wěn)定或可增長的經(jīng)濟效益，引導(dǎo)投資者對股利政策加以認同，增強其對企業(yè)的認同感，從而推動激勵目標的有效實現(xiàn)。

（四）企業(yè)預(yù)算管理。在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，其預(yù)算制度本身就是一項系統(tǒng)的財務(wù)激勵安排。譬如，財務(wù)預(yù)算作為企業(yè)工作任務(wù)，績效評估和獎酬的依據(jù)，可以通過用員工預(yù)算績效工資、良好的員工持股計劃等方式向員工提供一定折扣優(yōu)惠的內(nèi)部營銷，并針對企業(yè)高級管理者和一般員工的工作表現(xiàn)做出恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)獎勵安排，這樣就可以激勵其員工對企業(yè)資金預(yù)算以及經(jīng)營策略給予更高程度的重視。這種激勵方式在大型集團企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)和以企業(yè)方式經(jīng)營的醫(yī)療行業(yè)中尤為普遍。以醫(yī)院為例，醫(yī)院的財務(wù)管理工作中，有很多與效益分配有關(guān)的改革。譬如，從醫(yī)院醫(yī)生的個人發(fā)展需求角度入手，創(chuàng)設(shè)醫(yī)療突出貢獻獎勵和研究獎勵等多種特殊分配政策。這種效益分配方式一旦實行，會激發(fā)一些高職稱而又對目前狀況出于習(xí)慣不愿改變的醫(yī)生積極投身于研究事業(yè)，年輕的醫(yī)生也會因此被推動，接受醫(yī)院創(chuàng)新的效益分配模式，覺得這樣的分配才是真正的公平?？梢?，在企業(yè)管理中建立以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財務(wù)激勵制度對提高企業(yè)的管理效率是有著十分重要的作用。

（五）企業(yè)并購管理。在企業(yè)并購活動中，收購方可以考慮在收購方案中予以被收購方一定的經(jīng)濟利益，以激勵被收購方來獲得雙方互利共贏的局面。這樣，既可以減少甚至消除被收購方的敵對，還可以促成并購的順利完成。一方面，可以通過轉(zhuǎn)移經(jīng)濟利益的財務(wù)激勵措施，使并購交易方案更易于被大股東所支持。譬如，TCL集團收購TCL通訊的過程中，對TCL通訊的股東予以了較高的換股比例，以實現(xiàn)對TCL通訊的合并吸收，使得TCL集團的并購能順利進行，并取得最后的成功。另一方面，對管理層進行收購可以通過上調(diào)其股東財富變動和個人財富變動的比例，使其財富顯著增加，從而促使管理層在實現(xiàn)股東價值最大化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)個人利益最大化，以此產(chǎn)生強烈的激勵效應(yīng)，便于企業(yè)并購活動的順利進行。

四、企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)激勵問題的主要表現(xiàn)

財務(wù)激勵機制在財務(wù)管理工作中發(fā)揮著舉足輕重的作用，對于實現(xiàn)企業(yè)制度的完善和企業(yè)利益的最大化具有非常重要的意義，但是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟活動中財務(wù)激勵機制尚不完善，仍存在著如下一些主要問題。

（一）激勵機制不健全。企業(yè)如何激勵其員工，不但關(guān)系到企業(yè)文化以及激勵體制的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，還包括著企業(yè)全體利益相關(guān)者的價值觀。因此，激勵機制不單純是一項獎罰體制，同時也是企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中必不可少的重要體系。然而，在一些企業(yè)中往往沒有一個規(guī)范的獎罰機制。不但不能明確以何種方式對企業(yè)利益相關(guān)者進行必要的激勵，而且不能明了激勵的依據(jù)以及激勵與企業(yè)績效實現(xiàn)的關(guān)系。這樣，這些企業(yè)也就沒有了一個嚴謹規(guī)范的激勵方案。最終的結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營管理人員多以主觀觀念和常理對企業(yè)利益相關(guān)者進行簡單的激勵。因沒有具體指標可作參考，故而在激勵的過程中不可避免地會產(chǎn)生事與愿違的偏差。這些問題的產(chǎn)生，不但會導(dǎo)致企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)失去信心，而且還會在很大程度上削弱其參與企業(yè)經(jīng)濟活動的積極性。事實上，企業(yè)財務(wù)激勵機制不健全，在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟活動中是一種常態(tài)化現(xiàn)象。尤為嚴重的是，很大一部分企業(yè)并沒有構(gòu)建出相對正式的財務(wù)激勵制度的安排。

（二）“平均主義”導(dǎo)向下的激勵效果弱化。我國是一個非常講究人與人之間相對公平的社會。不管是宏觀國家層面，還是微觀企業(yè)層面的收入分配中都存在著或多或少的平均主義。在這種處處洋溢著“平均主義”的文化傳統(tǒng)情景下，企業(yè)收入分配與其利益相關(guān)者的激勵之間矛盾一直都是企業(yè)經(jīng)營管理者不得不面對的問題。譬如，一些企業(yè)中，很多業(yè)績突出的企業(yè)員工的薪金受“平均主義”的薪酬文化影響，能力貢獻與勞動回報不成比例，導(dǎo)致該部分人員的工資水平與其為企業(yè)帶來的價值相比明顯偏低。其結(jié)果是，高貢獻低回報的員工，因其在工作中沒有受到應(yīng)有的激勵，就會尋求一切可能降低對企業(yè)的貢獻，譬如消極怠工、破壞企業(yè)機器設(shè)備等。而低貢獻高回報的員工，因其在工作中沒有受到應(yīng)有的懲罰，就會推定其在企業(yè)中的行為是受到鼓勵的，就會繼續(xù)其原有的行為。很顯然，“平均主義”導(dǎo)向下的企業(yè)“財務(wù)激勵”，不但沒有起到應(yīng)有的激勵效果，而且還會給企業(yè)帶來額外的經(jīng)營成本和浪費更多的管理時間。

（三）財務(wù)激勵的短期化傾向。當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營活動中，企業(yè)經(jīng)營管理人員由于缺乏一個既能滿足自己的利益同時也滿足其所在企業(yè)的利益相關(guān)者需要的財務(wù)激勵協(xié)調(diào)制度，常常在設(shè)計企業(yè)財務(wù)激勵制度時會忽視對企業(yè)的利益相關(guān)者（譬如，骨干員工）的長期激勵。如此，則該企業(yè)就難以使其利益相關(guān)者（譬如，企業(yè)骨干員工）勤勉盡責(zé)地為該企業(yè)的長遠利益而全身心地投入工作。除外，企業(yè)的大部分經(jīng)營決策的結(jié)果往往需要經(jīng)過數(shù)年甚至更長遠的時間才得以呈現(xiàn)，只有少數(shù)決策可以在短時間內(nèi)見效，這種局限性常常導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理人員只顧眼前激勵效益，而忽略中長期激勵。

五、企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)激勵問題的成因分析

企業(yè)財務(wù)激勵問題的產(chǎn)生是有多方面原因的，既有企業(yè)經(jīng)營活動的外部環(huán)境方面的原因，也有企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)部條件方面的原因。

（一）激勵理論的研究與我國企業(yè)現(xiàn)實脫節(jié)。當(dāng)前我國企業(yè)對財務(wù)激勵問題的認識與西方發(fā)達國家是有差別的，根源在于我國長期受儒家文化以及國有企業(yè)原有體制和經(jīng)營方式的影響。我國目前企業(yè)中普遍運用的激勵理論大多借鑒于外國的實踐研究，這些理論在西方企業(yè)財務(wù)激勵中取得了預(yù)期的成效，使企業(yè)利益相關(guān)者的主動性和積極性都有所提高，對經(jīng)營業(yè)績也起到重要的作用。但是，中國的文化背景和西方發(fā)達國家是不一致的。西方發(fā)達國家的核心是以個人為主，基于完善的以非人際關(guān)系為基礎(chǔ)的法律保障，可以確保企業(yè)利益相關(guān)者遵守規(guī)定的規(guī)則。而在我國，企業(yè)利益相關(guān)者因受傳統(tǒng)儒家文化的思想影響，集體主義和血緣關(guān)系根深蒂固。這種情況下，照搬外國的激勵理論普遍用于我國企業(yè)財務(wù)激勵工作中，顯然不適合企業(yè)的發(fā)展，也難以在財務(wù)激勵工作上取得很好的成效。

（二）激勵機制與監(jiān)督約束機制不對稱。財務(wù)監(jiān)督約束機制不僅有利于避免少部分企業(yè)經(jīng)營管理人員使用不正當(dāng)?shù)臋?quán)力，也有利于促使企業(yè)經(jīng)營管理人員自我提升。然而，我國企業(yè)的財務(wù)激勵機制與財務(wù)監(jiān)督約束機制往往處于一種不對稱的狀態(tài)，特別是在國有企業(yè)中尤為突出。一方面，我國政府通過降低國家對國有資產(chǎn)的占有份額，逐漸將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離開來，提高其經(jīng)營管理人員的主導(dǎo)地位，以此激勵經(jīng)營管理人員的工作的積極性。另一方面，由于企業(yè)法人的自身結(jié)構(gòu)不完善，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的問題導(dǎo)致了其對經(jīng)營管理人員監(jiān)督約束作用沒有發(fā)揮出來。傳統(tǒng)的工人代表大會、基層黨組織等機構(gòu)由于權(quán)力限制無法掌控全局，自然很難達到監(jiān)督約束的效果。由于國有企業(yè)經(jīng)營管理人員在處理事務(wù)上的權(quán)力基本不存在阻礙，因此就形成了“內(nèi)部人控制”的問題，使激勵作用達不到預(yù)期的效果。

（三）財務(wù)激勵存在單一化傾向。企業(yè)對其員工的激勵多體現(xiàn)在薪酬上。多年來，我國企業(yè)薪酬制度普遍采用的是月薪制，由于結(jié)構(gòu)單一，激勵效果不盡理想。而在年薪制當(dāng)中，常常出現(xiàn)基本工資過高、風(fēng)險報酬不足的現(xiàn)象。除此之外，風(fēng)險收入多以年度為單位，月薪制往往會造成企業(yè)員工出現(xiàn)嚴重的短視行為。即便是在上市公司中，股權(quán)激勵效果也并不明顯。由于我國資本市場具有高度投機性，企業(yè)員工憑借手中享有的股份幾乎可以毫不費力地獲得利益。在這種情況下，員工持股反而成了企業(yè)員工的一種福利，股票剩余索取權(quán)也就失去了它本身的激勵作用。同樣的情況，在美國的上市企業(yè)中則不同。譬如，其高級管理層的薪酬結(jié)構(gòu)由百分之四十二的基本工資、百分之十九的獎金、百分之二十八的股票期權(quán)和百分之十一的其他福利構(gòu)成。這樣的薪酬安排，不但避免了企業(yè)財務(wù)激勵的單一化，而且能夠切實地讓企業(yè)員工自身的利益目標與企業(yè)發(fā)展目標高度統(tǒng)一，極大地激勵了企業(yè)員工的積極性。

（四）缺乏科學(xué)合理的績效考核制度

績效考核是企業(yè)管理的一項激勵約束制度，保護與促進內(nèi)部市場管理措施的正常運作。然而，在當(dāng)前我國的很多企業(yè)中，績效考核更多的是一種為了考核而考核，是一種形式，并不會考慮績效考核內(nèi)在激勵作用。一些績效考核組織者大多習(xí)慣以定性指標作為考核標準，沒有綜合考慮量化性指標。這樣的績效考核，對被考核人員而言難免會因主觀判斷而不能得到相對真實的評定；一些績效考核組織者，過于注重短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，以短期內(nèi)的業(yè)績對經(jīng)營管理者進行考核，往往容易造成經(jīng)營管理者的短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；還有部分績效考核組織者過分強調(diào)標準化的評估，評估沒有立足在本行業(yè)及企業(yè)規(guī)模的經(jīng)濟特征上進行分層次的考核，缺乏對企業(yè)員工的工作實際情況進行針對性考查。

六、提高財務(wù)激勵機制有效性的若干實施建議

為了使財務(wù)激勵機制更好地發(fā)揮其效力，必須從多方面著手研究解決對策。既要將激勵理論與企業(yè)實際結(jié)合起來，也要建立健全財務(wù)激勵與約束機制，不斷豐富財務(wù)激勵形式，形成科學(xué)合理的考核制度，以提高財務(wù)激勵機制的有效性。

（一）西方激勵理論與我國企業(yè)實際相結(jié)合。將國外先進激勵理論與我國的企業(yè)實際情況相聯(lián)系，制定出適用于我國企業(yè)管理的財務(wù)激勵機制。鼓勵學(xué)者以及企業(yè)實務(wù)從業(yè)者對激勵理論與實踐之間的關(guān)系進行大量的調(diào)查和研究，找出激勵工作中存在的困難和問題，同時引入國外先進的激勵理論，結(jié)合問題的實質(zhì)，探討如何將理論運用于我國企業(yè)管理的實踐中，從而進一步完善我國企業(yè)的財務(wù)激勵機制。建立全面的企業(yè)財務(wù)激勵制度，首先必須明確激勵所要取得的成效，讓企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)的經(jīng)營價值有充分的認識，再將企業(yè)利益相關(guān)者的利益與企業(yè)價值融為一體，力求在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，也能實現(xiàn)其自身價值。

（二）激勵機制要與監(jiān)督約束機制相結(jié)合。企業(yè)若要建立財務(wù)管理決策體制，需采用激勵與監(jiān)督相結(jié)合的方法，平衡經(jīng)營管理者與企業(yè)利益相關(guān)者之間的利益沖突。一方面，激勵力度太低將無法調(diào)動經(jīng)營管理者努力工作的熱情，激勵力度過高則將進一步增加激勵成本，不利于企業(yè)發(fā)展。另一方面，對經(jīng)營管理者進行監(jiān)督僅僅是減少經(jīng)營管理者背離企業(yè)發(fā)展目標的舉動，不能消除經(jīng)營管理者投機取巧的念頭。很多時候，經(jīng)營管理者為了給自己謀取利益，不惜做出不利于企業(yè)健康發(fā)展的經(jīng)營決策，這將給企業(yè)所有者帶來一定的損失，這樣的損失構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營管理者偏離企業(yè)利益相關(guān)者目標的機會成本。而企業(yè)的經(jīng)營管理過程中的機會成本、激勵成本與監(jiān)督成本三者間是互相約束，又互相影響的，故而企業(yè)利益相關(guān)者（特別是企業(yè)的所有者）要正確處理好機會成本、激勵成本和監(jiān)督成本三者間的關(guān)系。在實踐中，首先要提高企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管機制，鼓勵企業(yè)自我監(jiān)督，自我管理，從而促進企業(yè)的自主發(fā)展。其次，要充分利用金融機構(gòu)和公眾監(jiān)督力量，大力推進會計師事務(wù)所的審計體制，正確引導(dǎo)和監(jiān)督財務(wù)工作的順利進行，同時嚴格規(guī)范和管理企業(yè)財務(wù)人員，促進企業(yè)在財務(wù)工作上的有效監(jiān)管。最后，企業(yè)要采取相關(guān)的舉措使企業(yè)利益相關(guān)者的利益與管理者利益緊密聯(lián)系在一起，以此制約企業(yè)經(jīng)營管理者的機會主義行為，使企業(yè)經(jīng)營管理者在企業(yè)經(jīng)濟活動中以企業(yè)利益為主，努力提升企業(yè)的資本利潤率。

（三）實行多樣化的財務(wù)激勵機制。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的特點，針對不同的職位，對企業(yè)利益相關(guān)者實行差別化獎勵，可以更有效地提高企業(yè)利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)營活動的積極性。譬如，對于企業(yè)員工來說，若企業(yè)給予的回報與其勞動付出不能匹配便不再有動力去用心工作，就無法達到激勵的效果；而對于企業(yè)來說，如果企業(yè)是為了激勵其員工實現(xiàn)目標而支付超過員工為企業(yè)賺取的額外利潤的費用作用獎勵，這便加重了企業(yè)的激勵成本，顯然是不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，要發(fā)揮出激勵機制的有效性則需要企業(yè)綜合多種激勵手段對其員工采取針對性的激勵措施。對于普通員工來說，企業(yè)可以采取長期利益與近期利益相結(jié)合的方式，譬如提供內(nèi)部營銷的優(yōu)惠，鼓勵員工參加股票期權(quán)計劃；對于管理者來說，可以結(jié)合各種激勵方式，如提高工資績效比例，調(diào)整項目團隊里的分紅標準，不斷完善企業(yè)年薪制度，使管理者的個人利益與企業(yè)的利益緊密相關(guān)。

（四）建立科學(xué)合理有效的考核制度。財務(wù)激勵機制的激勵對象是企業(yè)的利益相關(guān)者，企業(yè)利益相關(guān)者的利益訴求和關(guān)系調(diào)整都需要遵循一定的績效標準。因此，建立一個科學(xué)、合理的企業(yè)績效評價標準體系對財務(wù)激勵機制有效性的發(fā)揮尤為重要，這也是完善企業(yè)財務(wù)激勵機制的重要保證。因此，評價組織者或評價機構(gòu)在評估企業(yè)利益相關(guān)者時須公正、公開，可靠、準確，并根據(jù)一定的準則采用相應(yīng)的方法或手段，對企業(yè)利益相關(guān)者履行其職責(zé)的程度作出客觀的評定和檢查。評估的內(nèi)容，除了思想品行、能力、工作表現(xiàn)、業(yè)績四個方面，還可以采取自我評價、專業(yè)評估、人員評價體系、上級考核、HR部門考核相結(jié)合的三百六十度績效考核體制，以確?？己私Y(jié)果的公正合理。除外，還可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動的實際情況，采取工作考核、加權(quán)評分、定量考核、定性考核和綜合評測等多種考核方法。譬如，對企業(yè)經(jīng)營管理者的年度績效安排，可以通過考核其經(jīng)營業(yè)績來確定年度薪酬的大小和多寡。這樣就可以在很大程度上抑制企業(yè)經(jīng)營管理者的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”?？偠灾?，要確保財務(wù)激勵機制發(fā)揮應(yīng)有的作用，需要制定出一套合理有效的評價考核體系，以提高經(jīng)營管理者的工作能力，保證企業(yè)利益相關(guān)者積極參與企業(yè)經(jīng)濟活動，進而促進企業(yè)長遠健康的發(fā)展。