□

（中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司新疆分公司 新疆烏魯木齊830063）

一、前言

財產(chǎn)保險公司承保大型工程項目或大型公司財產(chǎn)項目等保險標的時，由于保險標的數(shù)額巨大、風險巨大，財產(chǎn)保險公司往往采用共同保險業(yè)務模式（以下簡稱共保業(yè)務）。共保即指投保人和兩個以上的保險人之間，就同一可保利益、同一風險共同締結保險合同的一種保險。在保險損失發(fā)生時，各保險人按各自承保的保險金額比例分攤損失。共同保險是對可保風險的橫向轉(zhuǎn)移，但仍是第一次轉(zhuǎn)移，這是它與再保險的主要區(qū)別。隨著保險業(yè)的不斷發(fā)展，共保業(yè)務量逐年上升，有些保險分支機構，例如支公司的共保業(yè)務也從無到有，甚至在整體業(yè)務中共保業(yè)務已經(jīng)占有相當大的比例。但中心支公司、省分公司、總公司作為上級管理機構，對共保業(yè)務管理松散，并未對共保業(yè)務單獨予以管理，導致共保業(yè)務各項管理不完善，存在內(nèi)部控制風險。本文從內(nèi)部控制管理入手，借鑒以往共保業(yè)務發(fā)展中財務管理出現(xiàn)的問題，綜合考慮全面“營改增”對共保業(yè)務的影響，搭建財產(chǎn)保險公司共保業(yè)務內(nèi)部控制模式，規(guī)范共保業(yè)務財務管理，降低共保業(yè)務產(chǎn)生的管理風險。

二、共保業(yè)務管理風險分析

（一）案例介紹

某四級保險機構承保的某軌道交通項目共保業(yè)務保險協(xié)議有7家不同的保險公司（即乙方）參與，丙方為某保險經(jīng)紀有限公司，甲方為某軌道交通有限公司。保險標的為“某軌道交通3號線一期工程（PPP）項目”的建筑工程一切險及第三者責任保險。僅工程項目保額105億元（不含盾構設備），保險費4 530萬元。共同保險的7家保險公司稱為“共保體”，共保體中分為首席保險人和共同保險人。首席保險人為中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司新疆分公司（以下簡稱首席保險人），份額35%；共同保險人有6家，分別為：A保險新疆分公司，份額20%；B保險新疆分公司，份額15%；C保險北京分公司，份額10%；D保險新疆分公司，份額8%；E保險新疆分公司，份額6%；F保險新疆分公司，份額6%。保險期限為 2×17年10月10日 00：00時至 2×21年12月31日 24時（預計）。首席保險人負責代表共保體處理日常、理賠、培訓、防災防損等工作。協(xié)議中規(guī)定了預付賠款的支付時效，100萬元以內(nèi)的賠款，2個工作日內(nèi)支付；100萬元—500萬元以內(nèi)的賠款，3個工作日內(nèi)支付；大于500萬元賠款，5個工作日內(nèi)支付。

（二）案例分析

上例中四級機構作為共保業(yè)務最終承保機構，在承保過程中存在共保保費即4 530萬元全額進賬，非我方份額保費2 944.50萬元（4 530×65%）需由首席保險人進行支付，此部分資金量大，若在收到或支付款項的當月未及時編制資金計劃，支付流程不通暢，會影響其他共保體的資金流。在保險事故發(fā)生時，巨大共保賠款須在規(guī)定期限內(nèi)予以支付，所以各管理部門應密切協(xié)作。保險業(yè)自2016年5月1日實行“營改增”后，共保業(yè)務的特殊性，也將導致增值稅的銷項稅額與進項稅額處理與原保險業(yè)務不同。例如首席保險人收取全額保費后，開具全額發(fā)票，以及收到其共保保險人為首席保險人開具的共保份額保險費發(fā)票，涉及增值稅銷項與進項抵扣問題，從而直接影響經(jīng)營成果，以及財稅差異的大小。此部分增值稅問題，若得不到跟蹤和更正，也存在內(nèi)部管理風險。從上述共保業(yè)務來看，保額較高，保費收入也較大，作為首席保險人的實際承保機構僅僅工程項目的保費收入就達到 1 585.50萬元（4 530×35%），也就是說在簽訂協(xié)議的當年，會計上確認保險收入1 585.50萬元，同時若發(fā)生保險協(xié)議中規(guī)定的損失也將是巨大的，雖然報表中針對保費和賠款均提取了相應準備金，但共同保險業(yè)務對損益影響較大，并未單獨出具共同保險的損益表，無法準確體現(xiàn)共同保險業(yè)務的損益狀況，導致基層機構對于共保業(yè)務和原保險業(yè)務經(jīng)營成果不清晰，年度業(yè)務經(jīng)營痛點把控不準確。針對共同保險業(yè)務也未設立專門的管理機構和人員，無專人管理、催收，共保業(yè)務賠款、費用、出單費攤回時間較長。目前，省分公司及總公司無法準確掌握共保業(yè)務風險，無法指導管理共保業(yè)務?？偣疽膊荒軠蚀_掌握整體風險累積情況，影響了公司經(jīng)營的穩(wěn)定性?；谏鲜龉芾憩F(xiàn)狀，筆者認為由于共保業(yè)務管理不規(guī)范可能會產(chǎn)生以下管理風險：

1.未編制資金需求預算，巨額資金量流出風險。共保業(yè)務涉及資金量較大，尤其作為主承保方，涉及賠付支出以及支付他方保費時，資金量需求增大。而由于承?；蚶碣r部門未單獨關注共保業(yè)務，會導致臨時的資金需求量較大，給總、分公司資金管理和資金動作方面造成影響。

2.業(yè)財系統(tǒng)對接出現(xiàn)問題，導致經(jīng)營數(shù)據(jù)失真。自保險業(yè)全面實施“營改增”后，自 2016年5月1日起保的共保業(yè)務，其核算規(guī)則發(fā)生了變化。保險業(yè)由原來的營業(yè)稅改征增值稅，由價內(nèi)稅變?yōu)閮r外稅，從承保定價到支出項目的進項抵扣發(fā)生了巨大的變化。從會計核算方面看，必須做到價稅分離，進項抵扣等改造；但在“營改增”初期，業(yè)財系統(tǒng)正式切換時，存在部分有瑕疵的數(shù)據(jù)，此部分共保數(shù)據(jù)在后期賬務處理時逐步被發(fā)現(xiàn)，導致了部分經(jīng)營數(shù)據(jù)失真。同時，由于信息系統(tǒng)問題，導致系統(tǒng)中未準確做到價稅分離，產(chǎn)生了大量財稅差異，存在稅收風險。

3.無法單獨計量共同保險業(yè)務損益情況。共同保險業(yè)務通常收入規(guī)模較大，相應的若產(chǎn)生賠付，賠付金額也較大。目前通常的做法是保險公司各分子公司不能單獨分險種出具損益表，而是將共同保險業(yè)務與原保險業(yè)務作為同一險種合并出具損益表，這樣容易導致總公司分不清楚是原保險業(yè)務還是共同保險業(yè)務，從而難以準確把握共同保險業(yè)務經(jīng)營狀況，尤其是帶有社會責任性質(zhì)的政策性保險。保險公司若不能單獨核算共同保險損益，則不能準確把握公司賠付情況和公司經(jīng)營狀況。

4.共保業(yè)務內(nèi)部控制管理體系缺失。財險公司中的共同保險業(yè)務與原保險業(yè)務在業(yè)務性質(zhì)上存在著不同，決定了在內(nèi)部控制方面也應有各自的管理體系。隨著共同保險業(yè)務的不斷發(fā)展，幾乎大部分保險基層機構都涉及了共保業(yè)務，相應地也應建立起共保業(yè)務內(nèi)部控制體系。而目前的現(xiàn)狀是，共保業(yè)務內(nèi)部管理體系幾乎缺失，共保業(yè)務管理 “無法可依”，業(yè)務管理是應急性處理，會計核算是應急性核算，財會部門只是充當了“事后消防員”的角色，即典型的“事后補救管理”，例如額外申請支付他方保費、支付他方賠款等。

5.共保業(yè)務風險控制不到位，影響公司經(jīng)營穩(wěn)定性。共保業(yè)務的承保、理賠等基礎操作業(yè)務均在基層機構，而總、分公司尚未建立一套共保業(yè)務的內(nèi)部控制體系，使得分支機構存在大量風險，而總公司又不能準確掌握整體風險情況，不但影響了集團公司經(jīng)營的穩(wěn)定性，也使得省分公司及總公司無法準確掌握共保業(yè)務風險，無法有效指導、管理共保業(yè)務和安排再保險。

三、共同保險業(yè)務層面內(nèi)部控制模式的構建

（一）信息系統(tǒng)控制

對于日常經(jīng)營管理高度依賴電子信息系統(tǒng)、直接面對大量機構和個人客戶的保險公司而言，各個系統(tǒng)之間無縫、準確對接要求是必然的。而最重要的是，保險業(yè)全面“營改增”實施后，共保業(yè)務中作為主承保方銷項稅、進項稅的確認急需完善并上線。信息系統(tǒng)控制要注意以下兩點：一是保證共保業(yè)務各環(huán)節(jié)的稅務、會計核算的準確性。承保系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、理賠系統(tǒng)與財務會計信息系統(tǒng)要無縫準確對接，尤其“營改增”后，增值稅進項、銷項稅額的控制及處理要銜接好。二是重點對合同管理中嵌入的信息系統(tǒng)加強管理。

（二）承保管理部門控制

承保部門作為共保業(yè)務的最前端，及時將共保業(yè)務承保內(nèi)容及相關協(xié)議通過系統(tǒng)或是手工電子臺賬傳遞至銷售管理部門、理賠管理部門、財務管理部門。承保管理部門的此項工作尤為重要，是后續(xù)各項工作的一個連接點。承保后及時與財務會計部對接，核對承保場景與實際會計核算的準確性。承保部門應該對共保業(yè)務保費資金流問題予以關注，一是關注共保業(yè)務保費資金流入時間，并及時與財會部門溝通；二是積極與共保公司、財會部門確認支付他方保費事宜。即使基層公司作為次承保方，也應重點關注資金流入狀況。

（三）銷售管理部門控制

承保業(yè)務一經(jīng)完成，并確認共保業(yè)務保費實收后，銷售管理部門首先要針對共保業(yè)務，積極溝通支付手續(xù)費事項。是否存在作為主承方，先行墊付所有手續(xù)費，或是墊付后攤回手續(xù)費的情況，或是作為次承保方，支付手續(xù)費事宜。支付手續(xù)費工作的開展，也需要與財會部門提前溝通好資金預算工作。然后還要進一步關注出單費管理。

（四）理賠管理部門控制

共保業(yè)務在保險期限內(nèi)發(fā)生了保險事故，基層理賠管理部門要迅速理賠。但對于共保業(yè)務而言，存在全額賠款先行墊付或是攤回共保賠款事項。理賠部門應指定專人負責管理共保業(yè)務的賠款代付及攤回工作。尤其是保險業(yè)全面“營改增”后，共保業(yè)務案件相關理賠費用的支付以及相關增值稅專用發(fā)票取得及抵扣工作，要及時與財會部門溝通。

（五）共保財務內(nèi)部損益報表與相關管理報表的分析利用

財會部門作為共保業(yè)務的末端部門，接受承保管理部門、銷售管理部門以及客戶服務部門的各項數(shù)據(jù)，同時還有全面“營改增”后進項稅抵扣及賬務處理工作。共保業(yè)務各個環(huán)節(jié)的會計核算工作以及各個系統(tǒng)間的對接狀況，直接影響共保業(yè)務的管理工作。因此，財務部門要及時與各個部門對接，最終結合內(nèi)部管理需要，在信息系統(tǒng)完善的情況下，對共保業(yè)務報表予以分析，供管理層決策使用。

(六)合同管理控制

嚴格把控共保合同訂立環(huán)節(jié)的主要風險，明確各方責任。借助信息系統(tǒng)的輔助管理，按時履行合同。注意共保合同的糾紛處理，維護公司形象。

（七）內(nèi)部信息傳遞控制

承保、銷售、理賠、財會部門互相溝通并充分傳遞共保業(yè)務信息，信息的傳遞尤其重要，否則各部門獨立運行，管理工作無法達到預期效果。

（八）加強資金活動控制

1.共保業(yè)務資金流入。共保業(yè)務資金流入包括作為主承保方應收的全額共保保費（包括全額保的增值稅額）、承保方退保保費、出單費、直接理賠費用等。對這些資金流入要核實、跟蹤資金到位、開票等情況。

2.共保業(yè)務資金流出。共保業(yè)務資金流出包括支付他方保費（含增值稅額）、全額退?？铐?、中介手續(xù)費（全額或份額）、全額賠款、直接理賠費用（全額或份額）等?；鶎訖C構在做好業(yè)務層面控制的同時，要求總、分公司同時也應做好管理層面的控制工作，包括組織架構控制、企業(yè)文化控制等。

總之，針對共保業(yè)務建立起的一系列內(nèi)部控制措施，可以從內(nèi)部控制設計的有效性及內(nèi)部控制運行的有效性兩方面予以評價，并組織進行審計。上述內(nèi)部控制管理模式的搭建，需要保險公司總、分、中支以及四級機構的全力協(xié)作。當然針對共保業(yè)務，也可直接將管理權限上收至三級或二級機構。還要綜合考慮公司目前的實際情況，予以調(diào)整，但最終目標是要將共保業(yè)務的各個環(huán)節(jié)管理到位，避免共保業(yè)務被動管理、公司代收代付資金混亂的情況。