□（中國石油勘探開發(fā)研究院 北京100083）

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的財務(wù)管理模式，在國內(nèi)一些企業(yè)逐漸得以應(yīng)用。本文通過對國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用實(shí)踐總結(jié)，探討了企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心對財會人員職業(yè)規(guī)劃轉(zhuǎn)型的影響，以及財會人員成功實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型的策略。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的時代背景及內(nèi)涵

隨著科技的進(jìn)步和市場競爭的愈加激烈，西方發(fā)達(dá)國家開始實(shí)施全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，其分子公司延伸到了世界各地。分散在全球不同國家的分（子）公司建立了不同的財務(wù)組織，財務(wù)核算和賬務(wù)處理不完全一致，不僅導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)管理效率低下，成本大幅增加，還導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)管控能力減弱，資源配置協(xié)同難度較高，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。在此背景下，如何降低企業(yè)運(yùn)行成本、提高核心競爭力、對分（子）公司進(jìn)行高效管理等至關(guān)重要的問題被提上議程。而從根本上克服上述分散財務(wù)管理模式的缺點(diǎn)，至少需要從兩方面尋找突破口。首先從制度層面建立全球統(tǒng)一的財務(wù)政策，并且有效貫徹和執(zhí)行，以確保各公司提供的會計信息產(chǎn)品質(zhì)量趨于一致，減少會計處理標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。其次，通過精簡財務(wù)機(jī)構(gòu)和對財會人員重新安排，減少各分（子）公司部分重復(fù)性財務(wù)部門的設(shè)置，可節(jié)約一定財務(wù)管理成本。

在這種形勢下，20世紀(jì)80年代，財務(wù)共享服務(wù)中心在西方大型跨國企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。目前，學(xué)術(shù)界對財務(wù)共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一，比較權(quán)威的是布萊恩·伯杰倫在《共享服務(wù)精要》一書的定義：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

通俗來講，財務(wù)共享服務(wù)中心借助信息化技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)財務(wù)組織和流程的重構(gòu)，推動運(yùn)營管理模式的變革和創(chuàng)新?？缭降乩砭嚯x的障礙，通過將分散在不同國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)體共同的財務(wù)職能集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，并按照標(biāo)準(zhǔn)化流程來記賬和報告。比如將公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費(fèi)用報銷、分析報表等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團(tuán)層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)，這保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，提高了財務(wù)核算的效率。由于無需在每個子公司和辦事處都設(shè)立重復(fù)的財務(wù)崗位，降低了系統(tǒng)運(yùn)行成本，節(jié)省了人力成本。

二、國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用實(shí)踐

美國福特公司是公認(rèn)的第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初外部受美國經(jīng)濟(jì)滯脹、日本汽車低成本低油耗的激烈競爭的影響，內(nèi)部又面臨著集團(tuán)公司分布各地、財務(wù)部門行為方式規(guī)則不統(tǒng)一的管理難題，因而福特在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。隨后，杜邦、殼牌、聯(lián)合利華、保潔、惠普、IBM等紛紛建立財務(wù)共享服務(wù)中心。實(shí)踐表明，財務(wù)共享后可以提供更加高品質(zhì)、優(yōu)成本、一致性的財務(wù)服務(wù)。IMA（Institute of Management Accounting）對 100 家《財富》500強(qiáng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施情況的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，6項(xiàng)共享功能的成本平均下降83%。除了節(jié)約成本外，還可以使企業(yè)集團(tuán)取得優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度以及強(qiáng)化核心能力等優(yōu)勢。Martin J.Fahy指出，共享服務(wù)給集團(tuán)增加了新事業(yè)單元，并使業(yè)務(wù)單元專注于核心業(yè)務(wù)。

在亞洲，共享服務(wù)的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程已不知不覺采用了共享服務(wù)的理念。在我國本土企業(yè)中，華為財務(wù)部2005年開始陸續(xù)規(guī)劃了一系列變革項(xiàng)目：搭建全球統(tǒng)一的會計政策、海外ERP項(xiàng)目實(shí)施、七大共享中心成立等，通過前端設(shè)計，將財務(wù)和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了單張發(fā)票處理成本下降75%、審計調(diào)整率0.01%。2014年，又推行了財報內(nèi)控，監(jiān)控到前端不合規(guī)數(shù)據(jù)78億美元，3年間共避免資金損失9.45億美元。2009年，鋼鐵龍頭企業(yè)寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列管理變革，財務(wù)共享則是眾多項(xiàng)目之一。近年來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”以及互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算的廣泛應(yīng)用，為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供了技術(shù)保障。國際油價的斷崖式下跌，也促使包括石油企業(yè)在內(nèi)的能源行業(yè)紛紛進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng)新。目前，中國石化、中海油、中國石油也都啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作。

三、建立財務(wù)共享服務(wù)中心對財會人員職業(yè)規(guī)劃轉(zhuǎn)型的影響

在分散的財務(wù)管理模式下，集團(tuán)成員單位各子（分）公司分別配置一套完整的財會人員，包括財務(wù)經(jīng)理、會計和出納等。而在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，重新定位了集團(tuán)和成員單位的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財會人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了財會人員的集中化。實(shí)踐表明，財務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵是將財務(wù)組織從分散形式向集中式轉(zhuǎn)變。在對財務(wù)流程再造過程中必然引發(fā)財會人員的職能轉(zhuǎn)型，而人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，也是財務(wù)共享服務(wù)中心的靈魂。因而必須重視人的因素，尤其是要充分認(rèn)識實(shí)施財務(wù)共享對財會人員的影響。

（一）同質(zhì)化的財務(wù)崗位將會被共享，對財會人員需求量降低。傳統(tǒng)財會人員基本上充當(dāng)賬房先生的角色，主要精力放在對財務(wù)會計的日常核算上，即記賬、報賬、算賬、報表等。實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享后，易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的財務(wù)工作（包括差旅費(fèi)報銷、工資薪酬核算、資金支付等）都統(tǒng)一集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，從而將會計基礎(chǔ)性核算工作從財務(wù)工作中剝離出來，將更多精力延伸到資金的預(yù)算、籌集、分配、控制以及評價和分析等方面，逐步實(shí)現(xiàn)向管理會計轉(zhuǎn)換。但只有小部分優(yōu)秀的財會人員能夠完成這種轉(zhuǎn)型，其余的將會被“共享”掉。Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，財務(wù)共享服務(wù)員工人數(shù)可以減少26%。

（二）財會人員將分別向共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。第一種是長期在一線從事財務(wù)基礎(chǔ)工作的財會人員，可選拔到財務(wù)共享服務(wù)中心，分別向財務(wù)操作者、關(guān)鍵技術(shù)人員和運(yùn)營管理者轉(zhuǎn)型。財務(wù)操作者是直接生產(chǎn)者，只需按照已有的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行操作；關(guān)鍵技術(shù)人員是共享中心的核心員工，不僅是財務(wù)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的行家，又是成本控制、績效管理和內(nèi)部風(fēng)險管理的專家；運(yùn)營管理人員主要負(fù)責(zé)共享中心日常運(yùn)行管理，不僅需要具備財會基礎(chǔ)能力的硬實(shí)力，還要具備團(tuán)隊溝通、協(xié)調(diào)、組織等軟實(shí)力。第二種是向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)同質(zhì)化的財務(wù)會計集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，剩余的大部分財會人員需向業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)型，針對企業(yè)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行財務(wù)分析、預(yù)測、規(guī)劃、激勵和評價，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機(jī)融合，為管理者提供財務(wù)與非財務(wù)信息。第三種是向戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，對于既掌握財務(wù)會計實(shí)務(wù)、又懂得戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能夠立足集團(tuán)公司層面，精于預(yù)算管理、績效評價、資本運(yùn)作特別優(yōu)秀的財會人員，將成為戰(zhàn)略財務(wù)的儲備人才。

四、財會人員成功實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型的策略

財務(wù)共享服務(wù)的理念和實(shí)踐經(jīng)過30多年的發(fā)展，已在全球各行各業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。建立財務(wù)共享服務(wù)已是大勢所趨。作為財會人員，必須積極應(yīng)對，做好職業(yè)轉(zhuǎn)型。

（一）構(gòu)筑全面的知識結(jié)構(gòu)。優(yōu)秀的財會人員的職業(yè)定位不應(yīng)僅限于基礎(chǔ)的會計核算，未來急需具備價值鏈管理、平衡計分卡等管理會計工具方法人才，必然倒逼財會人員逐漸向管理會計轉(zhuǎn)型，逐步加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力。在美國企業(yè)中，從事管理會計工作的人數(shù)占據(jù)了企業(yè)會計人數(shù)的90%以上。此外，會計、財務(wù)管理、稅收等政策在不斷變化，財會人員要打造持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。同時，要以考試帶動學(xué)習(xí)，考試是手段，學(xué)習(xí)是目的，通過專業(yè)化的學(xué)習(xí)，從而對公司治理、企業(yè)并購、企業(yè)戰(zhàn)略有深刻理解，逐步向管理型會計轉(zhuǎn)變。

（二）掌握軟技能。軟技能包括溝通能力、談判能力、演講與匯報能力、組織能力、適應(yīng)能力。據(jù)調(diào)查，目前超過76%的會計職位要求應(yīng)聘人員具備很強(qiáng)的軟技能，有44%的會計師事務(wù)所要求應(yīng)聘者具有建立和維持良好關(guān)系的能力；有33%的職位要求中提及了管理與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，有24%的職位要求具備抗壓能力和銷售意識。可見社會對財會人員的軟技能要求越來越高。因而，在財務(wù)共享轉(zhuǎn)型時期，必備的軟技能幫助財會人員跳出職業(yè)短板，朝著既具有智商又具有情商的軟、硬技能皆備的復(fù)合型人才方向努力。