于永剛

【摘要】大連機(jī)車研究所作為中車集團(tuán)的全資子公司，有著近百年的歷史，隨著改革開放和市場化的要求，企業(yè)在組織架構(gòu)形態(tài)上進(jìn)行了多年的嘗試和改革，本文通過對(duì)近年來大連所的采購組織結(jié)構(gòu)變化的分析，嘗試得出更適應(yīng)大連所的采購組織結(jié)構(gòu)形式，以便采購組織能夠更高效的服務(wù)于內(nèi)外部客戶。

【關(guān)鍵詞】機(jī)車研究所 采購組織 架構(gòu)分析

一、研究所采購部的組織形式分析

理想化的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是能在企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境中達(dá)到溝通和協(xié)調(diào)的最大化，并能最優(yōu)化地將產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)顧客端。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，要想從上到下各管理層次、項(xiàng)目層次級(jí)組織領(lǐng)域內(nèi)，做到信息流動(dòng)和需要的混合管理保持一致，是及其富有挑戰(zhàn)性的

（一）職能型組織結(jié)構(gòu)

如果一個(gè)組織以功能來劃分其結(jié)構(gòu)，可以按照知識(shí)的領(lǐng)域來安排，比如銷售、技術(shù)、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)、人力資源等（如圖D。這種結(jié)構(gòu)非常適合擁有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)的組織。每一方面的職能會(huì)提高該結(jié)構(gòu)下各領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和技能，但是缺點(diǎn)是各部門間的不統(tǒng)一，溝通欠缺和不同職能間目標(biāo)的沖突。在此類型機(jī)構(gòu)中，供應(yīng)管理可以建立一個(gè)主要內(nèi)容，并具有以下次級(jí)職能，如供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃、采購管理等。大連所從2011年起的制造中心的采購部到獨(dú)立的物資采購部的建立就是這種職能型結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。但是制造中心的采購部的職能定義相對(duì)模糊，更主要的認(rèn)為是確保生產(chǎn)的穩(wěn)定狀態(tài)，對(duì)供應(yīng)商管理等職能定義的比較模糊，只能說是職能型結(jié)構(gòu)的雛形。

從2012年起大連所重新更改了組織結(jié)構(gòu)，物資采購職能單獨(dú)獨(dú)立出來成立了物資采購部，同時(shí)引入了采購三權(quán)分立制度將物資采購部劃分為計(jì)劃管理組一負(fù)責(zé)供應(yīng)商引入、考核、采購計(jì)劃的制定等工作，和采購業(yè)務(wù)組一負(fù)責(zé)采購跟單、到貨、發(fā)票、質(zhì)量問題跟蹤等業(yè)務(wù)的兩大職能模塊。如此執(zhí)行帶來了明晰權(quán)責(zé)、各司其職、相互制約的結(jié)果是：不僅工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當(dāng)主考官又當(dāng)應(yīng)試者”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。大連所的三權(quán)分立的引入也是考慮了上述的原因。

（二）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

在這種組織結(jié)構(gòu)中，根據(jù)產(chǎn)品或品牌、類別或地理位置來組合知識(shí)和專業(yè)技能即不同的部門（見圖2）。將組織的精力集中于向市場輸送專業(yè)化的產(chǎn)品和關(guān)注增加品牌消費(fèi)者獲得的可見價(jià)值，這一方法就是產(chǎn)品或品牌管理。采取該方式的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，品牌管理者僅僅狹隘的關(guān)注其品牌及相關(guān)的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是關(guān)注組織范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的產(chǎn)品或品牌也會(huì)有目標(biāo)沖突，無法合并支出，很難標(biāo)準(zhǔn)化投入于支出和增加采購議價(jià)能力（如大連所城鐵產(chǎn)品）。

從2014年起，大連所成立了事業(yè)部，其組織架構(gòu)便根據(jù)圖1-2重新劃分。采購部分散到各事業(yè)部，成為各事業(yè)部的一個(gè)組成部分。同時(shí)，基于對(duì)于全局的戰(zhàn)略考量，在戰(zhàn)略運(yùn)營的角度出發(fā)設(shè)立了運(yùn)營管理部，主要職責(zé)是全所的供應(yīng)商管理。但是目前對(duì)運(yùn)營管理的職責(zé)來說，缺乏全局把握，對(duì)供應(yīng)商管理的的定義太窄，沒有真正的起到作用（見圖3）。

（三）職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)有職能型和是事業(yè)部結(jié)構(gòu)組成，該組織具有對(duì)總項(xiàng)目和產(chǎn)出負(fù)責(zé)的交叉功能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。（見圖4）。項(xiàng)目經(jīng)理擁有項(xiàng)目并對(duì)其成功實(shí)施和按時(shí)完成負(fù)有責(zé)任。矩陣型結(jié)構(gòu)能夠提供純粹的功能型組織所不具備的速度和靈活性。在以項(xiàng)目為依托的結(jié)構(gòu)中。供應(yīng)管理人員被分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，再次期間為這些團(tuán)隊(duì)服務(wù)。

大連所在項(xiàng)目管理中用的結(jié)構(gòu)如圖4所示，但對(duì)于采購職能來說這種結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)同樣是基于事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形態(tài)下，而不是真正意義下的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，比如運(yùn)營管理部對(duì)項(xiàng)目考慮全局方面的介入等等。

（四）供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)

在基本的組織架構(gòu)己存在的前提下，供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)將決定這個(gè)組織架構(gòu)細(xì)分、高效運(yùn)營的關(guān)鍵。三種常見的組織管理結(jié)構(gòu)模型如下：

（1）集中型。大多數(shù)供應(yīng)管理有關(guān)功能的職權(quán)和責(zé)任被分派給一個(gè)中央組織。此類型指決策集中在一點(diǎn)，而不是供應(yīng)管理的職員在地理位置上處于相同的地方。

（2）混合型。職權(quán)和責(zé)任被一個(gè)中央供應(yīng)管理組織和業(yè)務(wù)部門、分部或操作工廠所分享?；旌辖Y(jié)構(gòu)傾向于集中或分散取決于決策權(quán)如何劃分。一類混合型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)是中心領(lǐng)導(dǎo)組織，其策略方向上是集中的，而執(zhí)行上是分散的。

（3）分散型。供應(yīng)管理相關(guān)功能的職權(quán)和責(zé)任被分散到整個(gè)組織。這里沒有供應(yīng)管理決策的中心點(diǎn)和特殊采購的專門技術(shù)。

集中型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)。高度集中的供應(yīng)管理機(jī)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)很多。圖5總結(jié)了集中型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

很明顯，集中的決策創(chuàng)造了將供應(yīng)管理從交易層面轉(zhuǎn)化成一項(xiàng)戰(zhàn)略流程和功能的機(jī)會(huì)，這是通過集中支出和加強(qiáng)研究，在市場上取得更大的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。大連所原大部制下的采購部應(yīng)該擁有如上所述的優(yōu)點(diǎn)，但因?yàn)橄嚓P(guān)原因，上述一些優(yōu)點(diǎn)并未顯現(xiàn)出來。

分散型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)。圖6總結(jié)了分散型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

很明顯，分散型具有一些截然不同的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于供應(yīng)管理人員的挑戰(zhàn)在于克服弱點(diǎn)，主要是當(dāng)決策權(quán)利被分散遍及這個(gè)組織時(shí)，通過設(shè)計(jì)流程、政策和程序、臨時(shí)的結(jié)構(gòu)等，以匯總支出，加強(qiáng)組織在市場上的議價(jià)能力。

目前，如果拋開運(yùn)營部片面的來看，大連所事業(yè)部下的采購管理結(jié)構(gòu)是分散型的。

混合型供應(yīng)管理結(jié)構(gòu)。許多組織試圖通過采取混合型方式來獲取集中型和分散型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。最常見的方式是，在總部設(shè)立一個(gè)人員來管理日常的需要，同時(shí)各分部自己需要的其他物品和服務(wù)由其自身來負(fù)責(zé)。通常分部和業(yè)務(wù)單元是作為一個(gè)利潤中心來運(yùn)作，分部的管理者被授予全權(quán)來運(yùn)作分部并以分部的盈利來衡量其工作，如同扮演獨(dú)立公司的總裁。由于采購是運(yùn)作分部過程中最大的一項(xiàng)可控的支出，直接影響分部的效率和競爭地位，所以利潤中心的管理者可能會(huì)堅(jiān)持直接管理采購。這就促使公司采取分散一集中型采購，或混合型組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)管理職能部分被集中在公司或總部，部分被分散到各個(gè)業(yè)務(wù)單元。

目前大連所的采購管理結(jié)構(gòu)是標(biāo)準(zhǔn)的混合型管理結(jié)構(gòu)，但是因?yàn)槁氊?zé)不清和相關(guān)人員業(yè)務(wù)能力不足，導(dǎo)致某些環(huán)節(jié)沒有發(fā)揮作用，使目前的管理結(jié)構(gòu)看來更像分散型的管理結(jié)構(gòu)。

二、適應(yīng)大連所的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

大連所結(jié)合多年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，目前己設(shè)立了類似圖3的采購組織架構(gòu)。使用的是混合型的管理結(jié)構(gòu)。但無論組織按職能、事業(yè)部或項(xiàng)目來構(gòu)建，供應(yīng)管理人員必須執(zhí)行對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)揚(yáng)長避短的策略。供應(yīng)管理人員的職責(zé)是在已有的結(jié)構(gòu)中追求效率和效能，并用他們的影響力來塑造供應(yīng)管理過程以實(shí)現(xiàn)其最佳職能，并確保供應(yīng)商管理結(jié)構(gòu)能根據(jù)效率和效能來構(gòu)建。

基于上述想法，搭建了如圖7的采購組織架構(gòu)和崗位職能。

通過圖7可以看出，事業(yè)部的采購管理崗位的設(shè)立起到了承上啟下的作用，通過公司的運(yùn)營管理部與各事業(yè)部供應(yīng)管理部門的采購管理的協(xié)同工作，來完成在公司層面處理起來更有效的任務(wù)，如建立政策、策略、控制和系統(tǒng)；通過相關(guān)策略、手段協(xié)調(diào)和采購更需影響力的產(chǎn)品和物料；審核供應(yīng)管理的執(zhí)行；提高公司范圍的供應(yīng)管理策略等。同時(shí)，這種架構(gòu)的設(shè)計(jì)也規(guī)劃出了采購人員的采購職業(yè)晉升通道，由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做起，熟悉業(yè)務(wù)，逐步到采購管理和供應(yīng)鏈管理的晉級(jí)。所以，目前大連所這種混合型管理結(jié)構(gòu)能夠獲取集中型和分散型結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)（如圖8）。是否有效的關(guān)鍵是公司策略方向和崗位職能的設(shè)定。

參考文獻(xiàn)：

[1]Anna E.Flynn，Ph.D.Leadership in Supply Management，2010.