邢洲 亢建明
【摘要】績效管理作為當(dāng)代企業(yè)管理的重要工具,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實、管理者目標(biāo)過程管控、增強核心競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。在國家電網(wǎng)公司發(fā)展模式積極向人才強企、管理提升轉(zhuǎn)變的形勢下,國網(wǎng)忻州供電公司依托一線員工績效管理信息系統(tǒng),構(gòu)建了科學(xué)合理的一線員工積分制考核模式,在實踐中科學(xué)量化和評價員工績效,加強激勵導(dǎo)向,深化績效結(jié)果應(yīng)用,有效解決了一線班組員工績效管理難以量化和考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的難題。實踐證明充分調(diào)動了一線員工的工作積極性,夯實了績效管理基礎(chǔ),提升了全員績效管理質(zhì)效,使公司經(jīng)營業(yè)績和考核指標(biāo)全省排名不斷攀升。
【關(guān)鍵詞】一線員工 績效管理 積分制考核 激勵導(dǎo)向 績效結(jié)果全員績效管理質(zhì)效
一、公司一線員工績效管理現(xiàn)狀
隨著人力資源管理信息化和精細(xì)化的要求越來越高,公司在一線班組員工績效管理中面臨諸多難題:
一是缺乏信息系統(tǒng)支撐。公司作為省內(nèi)人數(shù)最多、供電區(qū)域最大的地市供電公司。長期以來,由于缺乏績效管理信息系統(tǒng)平臺的有效支撐,在績效數(shù)據(jù)管理方面完全依賴人工統(tǒng)計,既無法實現(xiàn)績效信息的線上流轉(zhuǎn),也無法保障信息傳送的及時、準(zhǔn)確和規(guī)范,更不利于壓力分擔(dān)和責(zé)任落實長效機制的建立,已日益成為制約公司績效管理水平提升和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的“短板”
二是縣級單位績效管理委員會在績效管理的重要環(huán)節(jié)(如:目標(biāo)制定、合約簽訂、考核評價、結(jié)果應(yīng)用)中發(fā)揮作用有限,部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)未分解到位,責(zé)任落實效果不足。
三是部分單位的績效經(jīng)理人角色缺失,在日常管理中未開展有效的績效溝通和輔導(dǎo)改進(jìn),甚至把績效管理當(dāng)成增加工作量的負(fù)擔(dān),“激勵為主、考核為輔”的理念精髓尚未深入人心。
四是績效評價的激勵導(dǎo)向作用不明顯,市、縣公司“平均主義”、“老好人性見象依然存在,員工能動性調(diào)動不足。
五是一線班組績效考核指標(biāo)量化不足,缺乏科學(xué)有效的評價標(biāo)準(zhǔn)。很多班組是按照出差多少、兩票執(zhí)行、考勤記錄、夜班數(shù)量等粗獷方式兌現(xiàn)績效工資,未將關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作納入考核,未體現(xiàn)出工作任務(wù)的輕重緩急、數(shù)量多少和難易程度,也未反應(yīng)出員工的工作能力差別。
二、一線員工工作積分制考核模式
針對一線員工積分制落地難題,公司領(lǐng)導(dǎo)親自督導(dǎo),將一線員工工作積分制的實施推廣列入公司年度重點工作,為深化應(yīng)用營造了氛圍。組織部深入推進(jìn)一線員工績效系統(tǒng)上線運行,從編制班組工作積分、設(shè)置業(yè)務(wù)參數(shù)、配置考核方案、優(yōu)化考核流程開始,通過簽訂業(yè)績考核責(zé)任書和全員績效合約,將公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和年度重點工作層層分解落實到各級組織和員工,形成有效的壓力分擔(dān)和責(zé)任落實機制,確保經(jīng)營目標(biāo)如期完成。
(一)確定工作系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)
(1)角色系數(shù):根據(jù)班組成員在任務(wù)中的角色、責(zé)任或表現(xiàn)(負(fù)責(zé)人、骨干成員、普通成員、輔助成員、見習(xí)學(xué)徒等)確定相應(yīng)角色系數(shù),取值范圍在0.6-1.2之間,最小級差為0.2。要求按團隊任務(wù)中責(zé)任大小決定系數(shù)高低。
(2)難度系數(shù):依據(jù)工作性質(zhì)(地域、環(huán)境、天氣狀況等)設(shè)定難度系數(shù),取值范圍在1-1.5之間,最小級差0.05。要求傾向生產(chǎn)一線,室外高于室內(nèi)。
(3)加班系數(shù):按照加班發(fā)生時間設(shè)定加班系數(shù),取值范圍為1、1.1、1.2三檔,最小級差為0.1,原則上符合正態(tài)分布。要求照顧休息時間,節(jié)假日高于正常工作日,夜班高于白班。
(二)編制工作積分標(biāo)準(zhǔn)庫
根據(jù)一線班組職責(zé)和主要工作特點,劃分工作分類,確定工作項目,按照工作量、工作難度及角色分工,科學(xué)制定數(shù)量和質(zhì)量積分標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)對一線員工的量化考核,并在實際工作中不斷完善,以保證其科學(xué)性和合理性。質(zhì)量積分標(biāo)準(zhǔn)一般采用減分的形式,減分標(biāo)準(zhǔn)一是根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值;二是根據(jù)設(shè)置合理的加、減分區(qū)間。
(三)制定通用積分標(biāo)準(zhǔn)庫
對于難以記錄的非作業(yè)性、通用性工作(如班務(wù)會、安全生產(chǎn)、勞動紀(jì)律、教育培訓(xùn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、班組建設(shè)等),統(tǒng)一制定各班組通用積分標(biāo)準(zhǔn)庫。
(四)確定勞動紀(jì)律指標(biāo)
主要對一線員工的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、能力素質(zhì)、創(chuàng)新精神等進(jìn)行考核評價,滿分20分,最低。分。
(五)確定年度績效考核等級比例及積分
一線員工年度績效考核結(jié)果,按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。原則上,A級占比不超過20%、C級和D級合計不低于15%。員工按年度績效等級進(jìn)行累計積分,A級2分,B級1.5分,C級1分,D級0.5分。
(六)基于插值法計算工作積分
①設(shè)置基礎(chǔ)系數(shù)J和調(diào)節(jié)系數(shù)K,其中:J=1-K;②設(shè)某項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值為λ、角色系數(shù)為σ、難度系數(shù)為β、加班系數(shù)為τ、工作質(zhì)量積分為ξ、完成該項工作所獲得的工作積分為s,則:s=λ×α×β×τ+ξ;③設(shè)某人月度工作積分為S,則S=31∑i=1(Si);④設(shè)班組月度個人最高、最低工作積分分別為δ、τ,某人工作積分權(quán)重為Φ,則:Φ=J+K×(S-τ)/(δ-T);⑤設(shè)某人月度考核得分為T,勞動紀(jì)律考核得分為L,則:T=考核標(biāo)準(zhǔn)分(80分)×Φ+L。
三、應(yīng)用成效及存在問題
經(jīng)過深入推進(jìn),公司員工的工作激情和進(jìn)取動力有了很大提高,“比、學(xué)、趕、超”的氣氛逐漸濃厚,自身業(yè)務(wù)素質(zhì)穩(wěn)步提升。眾多一線班組紛紛建言獻(xiàn)策,拓寬了一線員工績效管理信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用范圍和深度,公司各項工作蓬勃開展,經(jīng)營業(yè)績進(jìn)步明顯,績效管理水平有了很大提高。公司同業(yè)對標(biāo)全省排名與前2年相比均有很大提升,其中:綜合排名中,調(diào)控、信通、農(nóng)電、運營監(jiān)控全省第1,營銷第3,建設(shè)、物資第6:管理排名中,財資、人資從全省最后分別提升至第1和第8名,進(jìn)步明顯,徹底擺脫倒數(shù)位置。
此外,在系統(tǒng)平臺推進(jìn)過程中遇到的一些難題,例如:結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)、重點工作、短板及弱項不斷完善工作積分的考核內(nèi)容、統(tǒng)計頻次、評價標(biāo)準(zhǔn),制定和量化綜合類、后勤類班組的考核指標(biāo),將系統(tǒng)平臺向更深范圍推廣應(yīng)用等,都需要在實踐中不斷深入探索。
四、結(jié)語
績效管理者與員工在績效管理中是一種合作伙伴關(guān)系,員工才是績效管理真正的主人。在新形勢下提升績效管理質(zhì)效,就要圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),以提升管理效益和激發(fā)員工能動性為導(dǎo)向,科學(xué)量化組織和員工績效,加強考核結(jié)果應(yīng)用,不斷創(chuàng)新績效管理模式和機制建設(shè)。只有隊伍素質(zhì)的穩(wěn)步提升,才能帶動企業(yè)凝聚力與核心競爭力的提升,真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。