邢洲 亢建明

【摘要】績效管理作為當(dāng)代企業(yè)管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實、管理者目標(biāo)過程管控、增強核心競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。在國家電網(wǎng)公司發(fā)展模式積極向人才強企、管理提升轉(zhuǎn)變的形勢下，國網(wǎng)忻州供電公司依托一線員工績效管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建了科學(xué)合理的一線員工積分制考核模式，在實踐中科學(xué)量化和評價員工績效，加強激勵導(dǎo)向，深化績效結(jié)果應(yīng)用，有效解決了一線班組員工績效管理難以量化和考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的難題。實踐證明充分調(diào)動了一線員工的工作積極性，夯實了績效管理基礎(chǔ)，提升了全員績效管理質(zhì)效，使公司經(jīng)營業(yè)績和考核指標(biāo)全省排名不斷攀升。

【關(guān)鍵詞】一線員工 績效管理 積分制考核 激勵導(dǎo)向 績效結(jié)果全員績效管理質(zhì)效

一、公司一線員工績效管理現(xiàn)狀

隨著人力資源管理信息化和精細(xì)化的要求越來越高，公司在一線班組員工績效管理中面臨諸多難題：

一是缺乏信息系統(tǒng)支撐。公司作為省內(nèi)人數(shù)最多、供電區(qū)域最大的地市供電公司。長期以來，由于缺乏績效管理信息系統(tǒng)平臺的有效支撐，在績效數(shù)據(jù)管理方面完全依賴人工統(tǒng)計，既無法實現(xiàn)績效信息的線上流轉(zhuǎn)，也無法保障信息傳送的及時、準(zhǔn)確和規(guī)范，更不利于壓力分擔(dān)和責(zé)任落實長效機制的建立，已日益成為制約公司績效管理水平提升和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的“短板”

二是縣級單位績效管理委員會在績效管理的重要環(huán)節(jié)（如：目標(biāo)制定、合約簽訂、考核評價、結(jié)果應(yīng)用）中發(fā)揮作用有限，部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)未分解到位，責(zé)任落實效果不足。

三是部分單位的績效經(jīng)理人角色缺失，在日常管理中未開展有效的績效溝通和輔導(dǎo)改進(jìn)，甚至把績效管理當(dāng)成增加工作量的負(fù)擔(dān)，“激勵為主、考核為輔”的理念精髓尚未深入人心。

四是績效評價的激勵導(dǎo)向作用不明顯，市、縣公司“平均主義”、“老好人性見象依然存在，員工能動性調(diào)動不足。

五是一線班組績效考核指標(biāo)量化不足，缺乏科學(xué)有效的評價標(biāo)準(zhǔn)。很多班組是按照出差多少、兩票執(zhí)行、考勤記錄、夜班數(shù)量等粗獷方式兌現(xiàn)績效工資，未將關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作納入考核，未體現(xiàn)出工作任務(wù)的輕重緩急、數(shù)量多少和難易程度，也未反應(yīng)出員工的工作能力差別。

二、一線員工工作積分制考核模式

針對一線員工積分制落地難題，公司領(lǐng)導(dǎo)親自督導(dǎo)，將一線員工工作積分制的實施推廣列入公司年度重點工作，為深化應(yīng)用營造了氛圍。組織部深入推進(jìn)一線員工績效系統(tǒng)上線運行，從編制班組工作積分、設(shè)置業(yè)務(wù)參數(shù)、配置考核方案、優(yōu)化考核流程開始，通過簽訂業(yè)績考核責(zé)任書和全員績效合約，將公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和年度重點工作層層分解落實到各級組織和員工，形成有效的壓力分擔(dān)和責(zé)任落實機制，確保經(jīng)營目標(biāo)如期完成。

（一）確定工作系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)

（1）角色系數(shù)：根據(jù)班組成員在任務(wù)中的角色、責(zé)任或表現(xiàn)（負(fù)責(zé)人、骨干成員、普通成員、輔助成員、見習(xí)學(xué)徒等）確定相應(yīng)角色系數(shù)，取值范圍在0.6-1.2之間，最小級差為0.2。要求按團隊任務(wù)中責(zé)任大小決定系數(shù)高低。

（2）難度系數(shù)：依據(jù)工作性質(zhì)（地域、環(huán)境、天氣狀況等）設(shè)定難度系數(shù)，取值范圍在1-1.5之間，最小級差0.05。要求傾向生產(chǎn)一線，室外高于室內(nèi)。

（3）加班系數(shù)：按照加班發(fā)生時間設(shè)定加班系數(shù)，取值范圍為1、1.1、1.2三檔，最小級差為0.1，原則上符合正態(tài)分布。要求照顧休息時間，節(jié)假日高于正常工作日，夜班高于白班。

（二）編制工作積分標(biāo)準(zhǔn)庫

根據(jù)一線班組職責(zé)和主要工作特點，劃分工作分類，確定工作項目，按照工作量、工作難度及角色分工，科學(xué)制定數(shù)量和質(zhì)量積分標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)對一線員工的量化考核，并在實際工作中不斷完善，以保證其科學(xué)性和合理性。質(zhì)量積分標(biāo)準(zhǔn)一般采用減分的形式，減分標(biāo)準(zhǔn)一是根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值；二是根據(jù)設(shè)置合理的加、減分區(qū)間。

（三）制定通用積分標(biāo)準(zhǔn)庫

對于難以記錄的非作業(yè)性、通用性工作（如班務(wù)會、安全生產(chǎn)、勞動紀(jì)律、教育培訓(xùn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、班組建設(shè)等），統(tǒng)一制定各班組通用積分標(biāo)準(zhǔn)庫。

（四）確定勞動紀(jì)律指標(biāo)

主要對一線員工的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、能力素質(zhì)、創(chuàng)新精神等進(jìn)行考核評價，滿分20分，最低。分。

（五）確定年度績效考核等級比例及積分

一線員工年度績效考核結(jié)果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。原則上，A級占比不超過20%、C級和D級合計不低于15%。員工按年度績效等級進(jìn)行累計積分，A級2分，B級1.5分，C級1分，D級0.5分。

（六）基于插值法計算工作積分

①設(shè)置基礎(chǔ)系數(shù)J和調(diào)節(jié)系數(shù)K，其中：J=1-K；②設(shè)某項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值為λ、角色系數(shù)為σ、難度系數(shù)為β、加班系數(shù)為τ、工作質(zhì)量積分為ξ、完成該項工作所獲得的工作積分為s，則：s=λ×α×β×τ+ξ；③設(shè)某人月度工作積分為S，則S=31∑i=1（Si）；④設(shè)班組月度個人最高、最低工作積分分別為δ、τ，某人工作積分權(quán)重為Φ，則：Φ=J+K×（S-τ）/（δ-T）；⑤設(shè)某人月度考核得分為T，勞動紀(jì)律考核得分為L，則：T=考核標(biāo)準(zhǔn)分（80分）×Φ+L。

三、應(yīng)用成效及存在問題

經(jīng)過深入推進(jìn)，公司員工的工作激情和進(jìn)取動力有了很大提高，“比、學(xué)、趕、超”的氣氛逐漸濃厚，自身業(yè)務(wù)素質(zhì)穩(wěn)步提升。眾多一線班組紛紛建言獻(xiàn)策，拓寬了一線員工績效管理信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用范圍和深度，公司各項工作蓬勃開展，經(jīng)營業(yè)績進(jìn)步明顯，績效管理水平有了很大提高。公司同業(yè)對標(biāo)全省排名與前2年相比均有很大提升，其中：綜合排名中，調(diào)控、信通、農(nóng)電、運營監(jiān)控全省第1，營銷第3，建設(shè)、物資第6：管理排名中，財資、人資從全省最后分別提升至第1和第8名，進(jìn)步明顯，徹底擺脫倒數(shù)位置。

此外，在系統(tǒng)平臺推進(jìn)過程中遇到的一些難題，例如：結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)、重點工作、短板及弱項不斷完善工作積分的考核內(nèi)容、統(tǒng)計頻次、評價標(biāo)準(zhǔn)，制定和量化綜合類、后勤類班組的考核指標(biāo)，將系統(tǒng)平臺向更深范圍推廣應(yīng)用等，都需要在實踐中不斷深入探索。

四、結(jié)語

績效管理者與員工在績效管理中是一種合作伙伴關(guān)系，員工才是績效管理真正的主人。在新形勢下提升績效管理質(zhì)效，就要圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，以提升管理效益和激發(fā)員工能動性為導(dǎo)向，科學(xué)量化組織和員工績效，加強考核結(jié)果應(yīng)用，不斷創(chuàng)新績效管理模式和機制建設(shè)。只有隊伍素質(zhì)的穩(wěn)步提升，才能帶動企業(yè)凝聚力與核心競爭力的提升，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。