濮丹楓，李登明

（南京林業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，南京 210037）

一、萬科集團輕資產(chǎn)運營背景

（一）萬科輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型原因

輕資產(chǎn)運營模式是指企業(yè)積極利用自身的人脈資源、議價能力、客戶資源、形象品牌以及流程制度等輕資產(chǎn)等來調(diào)整管理理念制度和組織架構(gòu)，通過充分挖掘外部資源的價值來降低企業(yè)對財務資金及固定資產(chǎn)的投入，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標[1]。從2017年我國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀來看，未來房地產(chǎn)行業(yè)的形式不容樂觀，導致萬科集團選擇輕資產(chǎn)化道路的原因主要集中在以下幾點。

1．降低融資成本。對房地產(chǎn)行業(yè)來說，從外部引入資本是解決資金問題的主要方法之一，可這就導致了企業(yè)的融資成本急劇增高。而輕資產(chǎn)運營模式能夠有效降低萬科集團的融資成本。一方面，萬科選擇與其他企業(yè)一起進行合作開發(fā)，大量減少了自身資金的投入量，降低了融資需求，從根本上避免了高額的融資成本。另一方面，萬科嘗試自建融資平臺，減少了借貸融資帶來的利息費用[2]。

2．拓展市場規(guī)模。早期，萬科對開發(fā)項目持100%控股，整個項目的資金投入全都要萬科來負責，這種狀況大大限制了萬科的發(fā)展與擴張。而在輕資產(chǎn)運營模式下，萬科選擇與其他企業(yè)一起合作，走小股操盤的路，用小資金撬動一個大項目。以自己的名聲品牌和專業(yè)的開發(fā)能力來吸引投資者，用他們的資金來支持項目的運轉(zhuǎn)，借此快速擴張，占據(jù)更大的市場份額。

3．維持現(xiàn)金流的穩(wěn)定。在房地產(chǎn)行業(yè)采取重資產(chǎn)運營模式的時代，企業(yè)的收入主要來源于房子的銷售收入，一旦房地產(chǎn)市場出現(xiàn)動蕩，極易造成企業(yè)資金流的斷裂[3]。而企業(yè)進行輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型能夠有效解決這個問題。一方面，萬科與其他企業(yè)合作開發(fā)地產(chǎn)項目，降低持股比例的同時依舊對項目享有控制權(quán)。這種用合作方的資金來維持項目繼續(xù)運營的方法，最大程度上避免了資金鏈斷裂的可能。另一方面，萬科通過對供應鏈上下游的控制，占據(jù)上游供應商資金的同時用改良收款制度的方法快速回籠下游資金，也有效維持了資金流的穩(wěn)定。

（二）萬科輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型歷程

萬科選擇走輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型這條路由來已久，早在2000年左右，萬科就放眼于世界，想向國外優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)進行學習，對自身進行優(yōu)化改造。而此時作為美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一的帕爾迪進入了萬科的視線，成為了萬科集團早期的學習對象。學習總結(jié)帕爾迪的經(jīng)驗后，萬科總結(jié)引進了合作開發(fā)模式，并且對企業(yè)產(chǎn)品進行了工廠化、標準化的改造。2000—2009年，是萬科輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的探索階段。

2010年，萬科集團開始了房地產(chǎn)金融化方面的嘗試，發(fā)起私募基金，為打造自己的房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）做出多種嘗試。而根據(jù)萬科2013年年度財務報告顯示，在這一年中，萬科集團新開發(fā)工程項目數(shù)量達到了104個，其中與其他集團一起合作開發(fā)的有69個，占了近2/3。2010—2013年，是萬科輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的深化階段。

從2013年至今，萬科輕資產(chǎn)化的方式不斷得到了完善。首先，2014年萬科正式提出了“小股操盤”的概念。所謂小股操盤，是指企業(yè)在獲取項目時，萬科持有一定股份，但持股比例可能低至10%。而其他投資人無論是否控股，都不能干預萬科的經(jīng)營管理，整體項目仍由萬科團隊操控。其他股東共享萬科的采購資源和信用資源，借用其產(chǎn)品體系和品牌，直到項目結(jié)束共享收益，而萬科實現(xiàn)了以小資本撬動大收益的目的[4]。其次，房地產(chǎn)金融化。房地產(chǎn)行業(yè)對流動資金的需求極大，在這種情況下，萬科也開始了自行構(gòu)建各種融資平臺的嘗試。除了從企業(yè)內(nèi)部吸收股東投資來融資，萬科還與各大銀行保持著友好的合作關系，甚至在2013年以4億美元入股徽商銀行，以此緩和萬科集團緊張的資金需求。除此之外，萬科還利用股票市場進行融資。2014年萬科H股的成功上市便是例證之一。萬科還試圖發(fā)起基金，打造自己的房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）。2015年，萬科推出了鵬華前海萬科REITs，這是國內(nèi)首支公募REITs基金。2017年，萬科又陸續(xù)出資投資了中城乾元基金、招銀成長壹號、珠海市坤元興投資發(fā)展合伙企業(yè)等項目，投資金額達數(shù)百億，這也是萬科邁向輕資產(chǎn)模式的必經(jīng)之路[5]。

（三）輕資產(chǎn)運營模式的財務特征

輕資產(chǎn)運營模式到底有什么作用呢？這些作用又該用哪些指標來衡量呢？參考一些國內(nèi)著名的輕資產(chǎn)運營模式企業(yè)后，可以歸結(jié)出以下幾點輕資產(chǎn)運營模式的財務特征。

1．較高的貨幣儲備量。選擇走輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)一般有充裕的貨幣儲備，這使得企業(yè)能夠有效規(guī)避資金鏈斷裂的困境。

2．固定資產(chǎn)、存貨變少，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率升高。輕資產(chǎn)運營模式對企業(yè)的存貨與固定資產(chǎn)的優(yōu)化配置極為重視，通過把閑置不用的資產(chǎn)變現(xiàn)，降低了存貨與固定資產(chǎn)的儲備。另一方面，通過完善企業(yè)的收款制度，減少了企業(yè)的應收賬款，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3．較低的有息負債比，通過占用供應鏈上下游資金而獲取“無息負債”。為了降低融資帶來的利息費用，企業(yè)通常把有息負債控制在一定比例。另一方面，企業(yè)通過控制供應鏈，最大程度地獲取供應商的無息負債，使得企業(yè)能夠有效降低融資費用而不影響推動發(fā)展主營業(yè)務，這也就導致企業(yè)的負債以低成本的流動負債為主[6]。

4．減少分配股利，從內(nèi)部融資。資本運作能力也是企業(yè)實施輕資產(chǎn)運營模式的必要前提之一。一方面，企業(yè)可以通過股權(quán)輸出來換取內(nèi)部融資；另一方面，可以減少股利分配特別是現(xiàn)金股利的分配比例（見表1）。

表1 國內(nèi)著名輕資產(chǎn)運營模式企業(yè)財務特征

二、萬科集團輕資產(chǎn)運營模式績效分析

為了對萬科集團這些年來選擇輕資產(chǎn)化道路的效果進行專業(yè)分析，選擇了對萬科近五年來的輕資產(chǎn)化程度和萬科的盈利、償債、營運能力進行評價。

（一）輕資產(chǎn)化程度分析

為了確定近幾年萬科輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的深度，選擇了存貨占比這個指標2013—2017年的數(shù)據(jù)，對其進行分析。

表2 2013—2017年萬科集團存貨占比

由表2可知，這五年來萬科集團的存貨占比從69%降到了51%，存貨的大額減少意味著企業(yè)經(jīng)營的重心發(fā)生了變化，這也是萬科集團這幾年輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型最好的證明。

（二）盈利能力分析

從資產(chǎn)的盈利能力來看，萬科集團的凈資產(chǎn)凈收益率呈現(xiàn)曲折上升的趨勢。自2014年萬科正是提出“小股操盤”這個概念，輕資產(chǎn)運營模式得到完善后，萬科的凈資產(chǎn)凈收益率又開始波動上升，漸漸達到一個新的高度。

這五年來，萬科的總資產(chǎn)利潤率（ROA）也一直處于比較平穩(wěn)的態(tài)勢。萬科集團堅持開發(fā)“有人住的房子”即商品房住宅，產(chǎn)品93%以上都是144平方米以下的住房，而且堅持實行低利潤、高周轉(zhuǎn)的經(jīng)營策略，所以盡管萬科的利潤水平比較低，但其發(fā)展趨勢相當平穩(wěn)（見表3）。

表3 2013—2017年萬科集團資產(chǎn)盈利能力狀況

（三）償債能力分析

償債能力是指企業(yè)償還到期債務本息的能力，擁有適度的償債能力是企業(yè)安全的基本保障（見表4）。

從表4來看，萬科集團的流動比率在2013—2017年呈逐年下降趨勢，從2013年的1．34下降到2017年的1．20。查詢?nèi)f科年報后發(fā)現(xiàn)，這一方面是由于萬科集團流動負債逐年上升，另一方面是受到存貨的影響。雖然萬科的存貨占比呈明顯的下降趨勢，但其數(shù)額實在巨大，評價萬科的償債能力時必須剔除存貨因素。而速動比率正符合這個要求，從表4中也可看出萬科集團的速動比率呈緩慢上升趨勢。穩(wěn)定合理的速動比率為企業(yè)的償債能力提供了保障，輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的又一項優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

表4 2013—2017年萬科集團償債能力指標數(shù)據(jù)

（四）營運能力分析

由前文的輕資產(chǎn)運營模式的特征可知，企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)率在企業(yè)實行輕資產(chǎn)化運營模式時也會發(fā)生很大的變化，因此選取了萬科2013—2017年的財務數(shù)據(jù)進行分析。

表5 2013—2017年萬科集團應收賬款周轉(zhuǎn)率

從表5來看，2013—2017年萬科集團的應收賬款周轉(zhuǎn)率呈直線上升趨勢。從2013年的54．54到2017年的138．48，翻了幾倍，資金回籠速度越來越快。這也說明萬科在供應鏈上的控制權(quán)越來越大，企業(yè)資金利用率更高，企業(yè)規(guī)模越來越大。此外，高速的應收賬款周轉(zhuǎn)速度，保證了企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)與運作，對于房地產(chǎn)行業(yè)來說是意味著一個“穩(wěn)”字。企業(yè)在提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運作的效率后，就可以降低企業(yè)的運營風險，使企業(yè)持續(xù)運營下去。

三、啟示與建議

（一）萬科集團輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的啟示

1．輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型具有必要性。在原來的重資產(chǎn)模式下，萬科集團主要依靠銷售房源獲得收入，并以此償還建設項目的借款。這種過度依賴債務融資來支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)的方法大大增加了財務風險，一旦資金無法及時到位，企業(yè)就會面臨資金鏈斷裂的險境。而房地產(chǎn)企業(yè)的巨額存貨，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種情況下，走輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型這條路無論對企業(yè)的盈利還是穩(wěn)定都起著至關重要的作用。

2．結(jié)合自身實際提高核心競爭力。萬科集團能夠成功實施“小股操盤”的模式這條轉(zhuǎn)型之路的基礎是其本身就具有強大的品牌優(yōu)勢和優(yōu)良的專業(yè)管理能力。每個企業(yè)只有結(jié)合自身的實際情況，充分發(fā)揮利用自身優(yōu)勢，才能提高企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

3．輕資產(chǎn)運營模式有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在輕資產(chǎn)運營模式下，企業(yè)能夠以較少的資金投入獲得高昂的回報；而不斷創(chuàng)新的融資方式，使得企業(yè)不再需要過度依賴債務融資，有效降低了融資成本。通過這些渠道，萬科集團成功實現(xiàn)了低投入式擴張，實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。

（二）對輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型企業(yè)的建議

1．重視輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型帶來的風險。對于企業(yè)來說，所有的轉(zhuǎn)型都是有風險的，更何況輕資產(chǎn)運營模式與傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營模式完全對立。企業(yè)進行輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，對企業(yè)的資源整合能力和風險應對能力都有相當高的要求。因此，在轉(zhuǎn)型前，企業(yè)要做好相應的風險評估與預防。

2．重視企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題。不管企業(yè)選擇什么樣的方式來轉(zhuǎn)型，決不能忽視企業(yè)自身的質(zhì)量保證，良好的口碑是企業(yè)發(fā)展賴以生存的核心。以萬科為例，萬科選擇“小股操盤”模式進行轉(zhuǎn)型的基礎在于它自身的專業(yè)能力和品牌溢價。打鐵還需自身硬，沒有過硬的專業(yè)能力，何談通過轉(zhuǎn)型來謀求企業(yè)的進一步發(fā)展。

3．重視人才的培養(yǎng)。輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說不是一朝一夕之事，如此，人才儲備對于企業(yè)而言不可謂不重要，人才的選拔培養(yǎng)有利于提升企業(yè)未來團隊的整體能力。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)對于特定人才的需求增加。而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對“人才”的要求也越來越高。智商、技能、素質(zhì)及學歷對“人才”來說都是必備的，這些條件進一步增加了人才的稀缺度。因此，建議企業(yè)多與高校合作，在大學生踏上社會前就挖掘所需的人才，定向培養(yǎng)，增加企業(yè)的人才儲備。