張菁

摘 要：近年來，商業(yè)地產(chǎn)在整個房地產(chǎn)項目中異軍突起，但是卻面臨經(jīng)營困難的局面。本文從商業(yè)地產(chǎn)的早起定位入手，剖析當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)模式所存在的問題，認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)項目需要以市場及周圍人群的不同作為導(dǎo)向，根據(jù)項目自身條件進(jìn)行有針對性的差別其他經(jīng)營商圈的業(yè)態(tài)聚集，形成品牌效應(yīng)，并以蘇州建屋樂活城為例，論證了該運營模式的可行性和效果。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；項目定位；運營模式

由于國家宏觀政策的調(diào)控影響，國內(nèi)一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)紛紛從住宅項目中轉(zhuǎn)型加入到商業(yè)地產(chǎn)的行列。但由于實際開發(fā)過程中，大多數(shù)開發(fā)商缺乏對項目前期的定位，導(dǎo)致項目在竣工后招商運營存在很大問題，有的甚至處于投資款項收回困難或無法回收的尷尬局面。本文以蘇州建屋樂活城為例，分析研究商業(yè)地產(chǎn)項目定位及后期運營模式。

一、背景

商業(yè)地產(chǎn)（Commercial Real Estate）指擁有和經(jīng)營投資性房地產(chǎn)的行業(yè)，簡單來說，就是具有商業(yè)與地產(chǎn)的雙重特性。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的運作既要做好房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作又要做好商業(yè)運營的運作，兩者互為一個整體，缺一不可。而商業(yè)地產(chǎn)這個詞語的產(chǎn)生最早是在二十世紀(jì)四五十年代的美國，后在21世紀(jì)初慢慢在北京、上海、廣州、深圳等地出現(xiàn)。根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的調(diào)查，2000年商業(yè)地產(chǎn)的投資為2039億元，而僅僅時隔15年，商業(yè)地產(chǎn)的投資就高達(dá)了14607億元，直至今日商業(yè)地產(chǎn)依然保持持續(xù)增長的態(tài)勢，成為房地產(chǎn)企業(yè)角逐的一個熱點。

而在現(xiàn)實中，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往采用住宅的開發(fā)模式，先開發(fā)項目，竣工后再進(jìn)行項目招商，對于整個項目的品質(zhì)及后期的運營模式非常模糊，不夠清晰。而一個商業(yè)地產(chǎn)項目又是典型的資金密集型，有的開發(fā)商甚至為了追求短期的收益回報，將項目零散出售完全忽視了后期的運營。因此前期的項目定位及后期的經(jīng)營管理對一個商業(yè)地產(chǎn)項目至關(guān)重要。

本文采用案例研究法，并結(jié)合實際市場，以蘇州建屋樂活城為研究對象，首先對蘇州建屋樂活城的地理位置及市場環(huán)境進(jìn)行介紹；其次對蘇州建屋樂活城竣工后的首次招商及運營情況進(jìn)行介紹并分析其存在的問題；最后通過具體的分析、解剖對項目進(jìn)行再次的定位，并對針對該結(jié)論進(jìn)行二次招商取得的一些成績及存在的不足。希望通過該案例實施中的經(jīng)驗提供給行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)作參考。

二、建屋樂活城項目概況

建屋樂活城位于蘇州工業(yè)園區(qū)金雞湖東南方向，位于湖東南北向主干道星湖街西側(cè)，北臨塘浦路南臨東延路。項目占地總面積為75949平方米，總建筑面積為110847平方米，停車位523個。具體項目規(guī)劃如圖1所示。

三、建屋樂活城原有開發(fā)運營模式及問題

在2010年初時，該項目周邊的主要商業(yè)圈是沿金雞湖東面的圓融時代廣場摩天輪商圈，湖西面的李公堤湖濱新天地商圈，以及獨墅湖高教區(qū)的商業(yè)板塊，這些商圈相對該項目距離比較遠(yuǎn)，而該項目周邊主要的住宅為水墨江南（別墅項目）仁恒雙湖灣（高層、別墅、疊墅等項目）綠城御園（高端別墅項目）九龍倉國賓壹號（高端別墅項目），當(dāng)時這些樓盤的開盤項目均價為25000元每平方米，可謂是蘇州相對來說比較高端的住宅小區(qū)均在該項目周圍?？紤]到該項目的區(qū)位特性我們又對比了周圍20公里之內(nèi)的寫字樓及酒店如圖2、圖3所示。

初步預(yù)計將70產(chǎn)權(quán)的soho公寓，總高15層，總戶數(shù)198戶，總面積為19161平方米全部出售以便快速的回籠資金，而將剩下的部分全部自持，以租賃的形式追求長期穩(wěn)定的回報率。由于周邊存在的酒店均為4星際以上，考慮到獨墅湖及金雞湖商圈的商務(wù)高端人士，將樂活城A幢（總高8層，建筑面積為12171平方米）該區(qū)域引進(jìn)一家高端連鎖品牌的商務(wù)型酒店，而B、C、D區(qū)域預(yù)計將以生活便民為主。商業(yè)總面積為25397平方米，準(zhǔn)備打造為一處集特色餐飲、品味休閑、娛樂生活配套為一體的時尚商業(yè)街區(qū)，旨在全面提高城市生活配套水平，服務(wù)于周圍的住宅小區(qū)。

根據(jù)這樣的項目定位我們引進(jìn)了沃姆酒店，將整個A區(qū)8層樓整體租賃，由于該項目西面為別墅，顧酒店的部分客房能看到獨墅湖的美景，也是該酒店的一大賣點，同時也對金雞湖獨墅湖兩個板塊提供了重要的商務(wù)補充。D區(qū)（也就是soho公寓樓下1-3層）整體出租給了一家生活軟裝館面積為7657，56平方米作為該項目的主力商家。B、C區(qū)總層高4層，建筑面積為15654平方米，一、二層主要以餐飲為主，引進(jìn)了紅地道湘菜館、吳越榮記、面館、三元老魚頭、銀茂串城等大眾化餐飲品牌，為了體現(xiàn)生活配套我們還引進(jìn)了紅酒、服飾、美發(fā)美容、寵物店、花店、便利店等生活配套，三層引進(jìn)了口腔醫(yī)院、琴行、舞蹈培訓(xùn)、早教、新東方，主要以培訓(xùn)業(yè)態(tài)為主；而四樓由于面積較大，租金相對寫字樓便宜等優(yōu)勢吸引了不少公司做辦公用途。

但在實際運營過程中發(fā)現(xiàn)其中存在不少問題：

1.由于該項目是在竣工后進(jìn)行項目定位再招商，但項目本身在前期規(guī)劃過程中并沒有設(shè)計做餐飲的業(yè)態(tài)，以至于后期為滿足招商條件進(jìn)行了一系列的改造增加了隔油池?zé)煹烂簹夤艿赖缺匾獥l件，但是在后期運營的時候問題就產(chǎn)生了，由于項目本身不具備隔油池的規(guī)劃，以至于改造后在使用過程中隔油池會出現(xiàn)堵塞等問題，給地下室停車的商戶帶來了不好的體驗。

2.由于該項目是我公司從住宅項目轉(zhuǎn)型打造的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目，在前期項目定位上缺乏一定的經(jīng)驗，導(dǎo)致在開業(yè)后一段時間內(nèi)主力店盈美生活軟裝面積過大遲遲不能開業(yè)，而一些生活配套如藥店、紅酒店等由于缺乏人流經(jīng)營不善等原因陸陸續(xù)續(xù)退租。

四、對建屋樂活城進(jìn)行重新項目定位后項目運營的情況

樂活城的出租率由開業(yè)時期的96%，在經(jīng)過一年期的運營后驟降至85%。對此我們對周邊的輻射人群及小商業(yè)進(jìn)行再次的分析定位。樂活城由于房屋結(jié)構(gòu)的原因沒有合適的物業(yè)條件引進(jìn)超市這種人流量密集的業(yè)態(tài)，故而針對我們現(xiàn)有的物業(yè)條件進(jìn)行市場調(diào)研

首先為了增強(qiáng)商戶的承租能力，我們必須引進(jìn)一些吸引客流的業(yè)態(tài)，或者說是自己本身客流就比較大能夠帶感動周圍商戶的整體環(huán)境的，根據(jù)我們的調(diào)研決定將樂活城3樓新東方作為品牌主力店，與周邊的商業(yè)進(jìn)行有特色的差別化競爭，將空置商鋪的招租業(yè)態(tài)鎖定為培訓(xùn)類為主。培訓(xùn)類商戶除本身的品牌因素可以自發(fā)的帶動吸引人流，對環(huán)境因素的影響較小，比較符合我們的設(shè)想。

其次為了避免后期運營過程中可能存在的安全隱患，也是為了客戶在樂活城有一個更好的體驗，另一方面，在后期運營過程中我們發(fā)現(xiàn)周圍新開的鄰瑞廣場集超市休閑購物餐飲為一體，在一個封閉的購物環(huán)境中吸引了不少的人群前去消費，而樂活城的零售業(yè)很單薄，餐飲業(yè)態(tài)只能吸引自身的一些客流，沒有辦法由其他零售業(yè)態(tài)帶動餐飲，我們擔(dān)心在未來餐飲的客流會逐漸減少，利潤降低后承租能力必然大打折扣，故而我們打算逐漸弱化一二樓重油煙餐飲。將空出來的位置調(diào)整為一些輕餐飲，這樣的業(yè)態(tài)首先不需要一些重油煙，其次客單價較低，也服務(wù)于周圍培訓(xùn)的一些人群，相對來說承租能力較強(qiáng)。

在實際運營過程中我們終止了D區(qū)盈美生活軟裝的租賃合同，引進(jìn)與我們項目定位相符的慧之翼學(xué)谷的教學(xué)品牌，而在B、C區(qū)著重引進(jìn)了新科教育（成人培訓(xùn)）、氧元素瑜伽、愛妙思美術(shù)培訓(xùn)等基本上從早教、托班到中小學(xué)教育，從音樂、美術(shù)、國學(xué)到編程各個區(qū)域均有涉及，因此樂活城已成為以培訓(xùn)為特色的商業(yè)圈。

經(jīng)過2年時間的逐步調(diào)整，我們出租率由原來的85%已到達(dá)了滿租的狀態(tài)，在整個的調(diào)整過程我們除了業(yè)態(tài)方面，在租金方面我們也做了相應(yīng)的調(diào)整，如圖4所示。

其實在調(diào)整后辦公業(yè)態(tài)的比重還是比較大的，而且他的租金水平低于市場水平25%，對于整個項目的物業(yè)增值及投資回報率非常不利，在接下來可能用2年-3年時間再逐漸去劃掉辦公業(yè)態(tài)，提高樂活城整體租金水平。

五、結(jié)論

本文主要采用真實案例對建屋樂活城早年的項目定位及調(diào)整后的項目定位進(jìn)行闡述，希望行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)項目時一定要在規(guī)劃時期就進(jìn)行項目的精準(zhǔn)定位及輻射人群分析，由于該項目的房地產(chǎn)企業(yè)資金相對雄厚在項目運營時期發(fā)現(xiàn)問題后并沒有將項目進(jìn)行出售，而是繼續(xù)持有并進(jìn)行了再次定位二次招商，雖然現(xiàn)在取得了一定的成績，但是中間歷時過長，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說大量資金的長期占用，其資金鏈斷裂的風(fēng)險也會相應(yīng)增加，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，一個長期穩(wěn)定的資金供應(yīng)平臺是極其重要的。所以該篇文章希望給行業(yè)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)時項目定位及后期運營方面給予一定的參考，避免走一些不必要的彎路。

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