謝丹丹

2016年，天士力集團的子公司天士力帝益實現(xiàn)營業(yè)總額9.5億元，比同期增長8%；實現(xiàn)凈利潤2.42億元，比同期增長16%。經(jīng)濟效益也在江蘇淮安市處于前列……

但總經(jīng)理蔡金勇這時卻感到一絲不安。

似乎所有人都覺得，企業(yè)可以一直這樣增長下去。然而，醫(yī)藥行業(yè)競爭異常激烈。國家政策頻出，例如醫(yī)?？刭M、招標(biāo)降價……同時，企業(yè)的環(huán)保、材料、人工成本都在不斷攀升，外部監(jiān)管也日趨嚴(yán)格?！拔姨貏e擔(dān)心溫水煮青蛙?！辈探鹩抡f。

事實上，醫(yī)藥行業(yè)早已過了野蠻生長的年代?！叭绻苈耍B賽道都上不了?！痹卺t(yī)藥行業(yè)，研發(fā)的速度、上市的時間決定了產(chǎn)品的價值，也就決定了企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新一旦停止，競爭者會立刻跟上，價格優(yōu)勢就會蕩然無存。

那一年，天士力醫(yī)藥集團董事長閆凱境在公司內(nèi)部提出：為員工提供創(chuàng)新平臺，發(fā)揮組織的自發(fā)性、自激性、共享性，實現(xiàn)人與企業(yè)合一的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨后，一場阿米巴的實踐在天士力帝益公司悄然展開。

阿米巴變革，從源頭上建立認(rèn)同

2016年，蔡金勇接觸到了阿米巴經(jīng)營中國落地專家、阿米巴經(jīng)營中國研究院院長田和喜，在他的幫助下，阿米巴經(jīng)營模式在天士力帝益正式立項。

阿米巴經(jīng)營提倡：“劃分經(jīng)營單元，獨立核算，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營”。董事長閆凱境很認(rèn)同，于是他決定把天士力帝益作為推行阿米巴的試點。如果成功，將會在集團內(nèi)部全面推開。這件事情落到了天士力帝益的負(fù)責(zé)人蔡金勇身上。

推行阿米巴模式的第一件事，就是讓全體員工了解，并真心愿意參與到阿米巴的推進中來。

和其他企業(yè)的說教、宣傳灌輸相比，蔡金勇更喜歡讓員工自己去探尋問題的答案。天士力帝益有一個青年讀書會，大約有七八十位成員。依托這個讀書會，他有意識地指定了幾本中西方有代表的商業(yè)著作，包括稻盛和夫的《活法》《干法》，西方的《高效能人士的七個習(xí)慣》《基業(yè)長青》等幾本書，并引導(dǎo)員工結(jié)合天士力的企業(yè)發(fā)展理念——“追求天人合一，提高生命質(zhì)量”進行思考。

隨后組織員工進行討論?！爱?dāng)大家把中西方企業(yè)拿來對照的時候，發(fā)現(xiàn)其實所有優(yōu)秀的企業(yè)核心理念都是異曲同工的?！辈探鹩抡f道。例如，中國的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天愛人”是一樣的，只不過表述不同而已。《高效能人士的七個習(xí)慣》里最重要的一個習(xí)慣，就是做人做事要“以原則為中心”，這和稻盛和夫提到的“做人何為正確”也是共通的。

通過對京瓷哲學(xué)的深入學(xué)習(xí)后，讀書會成員達(dá)成了基礎(chǔ)共識。他們作為第一批種子，逐漸影響、擴散到全體員工，這是天士力帝益最后能夠成功推動阿米巴的前提。

“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲學(xué)體系下的，如果不去了解這套哲學(xué)體系，很多做法他們是不能理解的。”蔡金勇深有體會。

在田和喜看來，成功都遵從了成功的原理原則，方法作為表象千差萬別，但本質(zhì)是一樣的，原理原則是沒有國界和行業(yè)之分的。

阿米巴落地，用數(shù)據(jù)培養(yǎng)員工代入感

雖然阿米巴經(jīng)營的好處有很多，但很多管理者一到具體落地的時候就犯難：我們永遠(yuǎn)也達(dá)不到稻盛和夫的思想層次，那阿米巴就沒法推行了嗎？

蔡金勇對此很有感觸：“其實是潛移默化的，先做，做了之后大家都有共同體會了，再去進一步提升?！本湍媒?jīng)營報表來說，“剛開始做出來真是啥也看不出來，很困惑。”開了半天會，結(jié)果什么也分析不出來，蔡金勇只好先散會。

但是，后來員工看到數(shù)據(jù)，慢慢地發(fā)生了心理變化?！八牢业娘埻胧强窟@個端著的，其實這點輕微的變化對人的心理影響是挺大的。”蔡金勇說道。以前車間部門依靠KPI，考核交付率。但是現(xiàn)在“車間主任一算賬，拿著報表一看，我這個月投入多少資源，最后產(chǎn)生了多少收益？這就有代入感了?！闭f到這，蔡金勇非常興奮。

準(zhǔn)確來說，阿米巴是一個讓員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展的落地手段。

在蔡金勇看來，劃分經(jīng)營單元以后，員工會更有代入感，一旦員工開始計算經(jīng)營體的收入和支出，就會自然而然地關(guān)心組織發(fā)展?！捌鋵嵨矣X得阿米巴是實實在在落地的抓手和工具，而且比說教要強一萬倍，因為說教已經(jīng)太多了?！边@與田和喜的理念也是一致的，只有參與，員工才會產(chǎn)生認(rèn)同感。

后來，通過慢慢地對經(jīng)營報表進行調(diào)整，包括匯報方式、分析方式，最后怎么落到質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)改善點上……前前后后經(jīng)過了一年的時間。

包括會議的組織方式，以前開大會，發(fā)現(xiàn)各個部門都在，但每個人的關(guān)注點不一樣，有些話題又不能攤開來講，否則就是浪費時間。后來就變成開小會，生產(chǎn)開生產(chǎn)的，銷售開銷售的。

好在公司是有數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)的。

在推阿米巴之前，天士力帝益的ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)有兩年了。如果再手工單獨建一套阿米巴系統(tǒng)，工作量就太大了，況且融合也是問題。最好的方法是實現(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合，從ERP數(shù)據(jù)里直接抓取，形成新的阿米巴報表。在財務(wù)和IT部門的努力下，花了大約半年時間，終于生成了130多張阿米巴基礎(chǔ)報表，最終和舊有的ERP系統(tǒng)形成了聯(lián)動。

當(dāng)然，還有一個背景是，天士力帝益很早就在企業(yè)內(nèi)部推行精益管理。在蔡金勇看來，可以通過阿米巴經(jīng)營模式梳理出企業(yè)的改善點，然后用精益管理工具去實現(xiàn)。同時，阿米巴經(jīng)營還能解決調(diào)動員工積極性，讓員工具備經(jīng)營意識的問題。

據(jù)蔡金勇金介紹：天士力帝益的前身1958年就存在了，2003年被并購到天士力。在工廠存續(xù)60年、產(chǎn)品生產(chǎn)模式成熟的情況下，還能找到幾十個大大小小的改善點，正是通過阿米巴經(jīng)營模式充分調(diào)動了員工的積極性?！熬婀芾碇皇且粋€工具，但是如果上升到阿米巴經(jīng)營的話，就是整個體系的系統(tǒng)升級?！?/p>

“推進阿米巴不要追求一下就有十分完美的體系，應(yīng)該結(jié)合實際情況分階段推進，先易后難，不斷完善?！辈探鹩驴偨Y(jié)道。在田和喜看來，阿米巴是一場修煉馬拉松，是有始無終的改善。

阿米巴核心：突破局部，整體共融

雖說獨立核算能夠最大限度地調(diào)動員工的積極性。但也有一些企業(yè)走了彎路，最后搞成了“直接分錢”，這就偏離了為了培養(yǎng)人才而推行阿米巴的初衷。

其實這也是當(dāng)初蔡金勇的擔(dān)憂。

事實上，在阿米巴經(jīng)營模式形成的過程中，稻盛和夫并不主張物質(zhì)獎勵，而是更強調(diào)用精神獎勵，讓員工有自豪感。但是日本和中國的文化存在一定差異，不能照搬過來。例如，日本長期以來實行年功序列制，在這種情況下員工形成的對企業(yè)的忠誠度，不是中國企業(yè)一兩天能趕上的。

考慮到國情，所以，在中國，既不能用純粹的精神激勵，也不能太過于物質(zhì)。蔡金勇在推行過程中更強調(diào)“二元激勵”，精神和物質(zhì)并舉。

在實踐過程中，蔡金勇把物質(zhì)獎勵納入了考核體系。但是，物質(zhì)獎勵在工資中的占比并不高，員工的收益還是和直接貢獻掛鉤。他對此非常謹(jǐn)慎：“不能完全打破以前的考核體系，那個動作太大，稍不注意就搞成承包制了，弄出內(nèi)部不平衡就麻煩了?！?/p>

每個“阿米巴”的基礎(chǔ)不一樣，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線不一樣，有的產(chǎn)品線收益高，有的就低，所以員工的收入差異和內(nèi)部分工等等有關(guān)系，和個人主觀努力沒有關(guān)系。如果簡單地用每個“阿米巴”團隊的效益與員工工資去掛鉤，就是有失公平的。蔡金勇考慮還是應(yīng)有相當(dāng)比例的固定薪水部分。

但是，如果有改善的成果出來，誰提的改善建議誰負(fù)責(zé)解決，誰也有相應(yīng)的獎勵。公司主要是鼓勵員工承擔(dān)非職責(zé)之外的工作。例如，以前裝修刷墻，請的是外面專業(yè)的施工隊?，F(xiàn)在，如果員工正好有時間，就自己刷，會有相應(yīng)的收益。又例如，推行阿米巴經(jīng)營后，現(xiàn)在公司內(nèi)部鼓勵培養(yǎng)能夠勝任不同崗位的多技能員工，因為各生產(chǎn)線忙閑時間不一樣，如此車間內(nèi)部各生產(chǎn)線之間也可以產(chǎn)生交易。在蔡金勇看來，阿米巴經(jīng)營的核心是注重整體的共融，而不是考慮局部的利益。

蔡金勇發(fā)現(xiàn)，要是一個班組長發(fā)現(xiàn)了可以提高效率的改善點，并且最后落實到了具體的業(yè)績提升上，他就會非常有成就感，尤其是對于一線的員工，他們非常需要一個展示自己的平臺。比起物質(zhì)，有時候這樣的微激勵、小激勵的效果是非常好的。所以，“對于一線員工而言，永遠(yuǎn)不要輕視精神激勵的作用?！?/p>

最終體現(xiàn)這是“一把手”的經(jīng)營思維

剛開始的時候，蔡金勇覺得阿米巴經(jīng)營就是簡單的“劃小經(jīng)營單元”。但在推行的過程中，他才慢慢體會到，阿米巴經(jīng)營的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止這些。

“阿米巴不僅僅是一種經(jīng)營模式，體現(xiàn)的更是一個經(jīng)營者的經(jīng)營思想，體現(xiàn)的是思維?！辈探鹩赂杏|很深。

剛開始推的時候，員工為了降低費用，都爭相節(jié)約成本，甚至設(shè)備的正常維護和保養(yǎng)都不做了。蔡金勇意識到，這個方向走偏了?！皠傞_始，很多人容易把阿米巴理解為降成本。但其實不對，應(yīng)該是提升效率，提升單位產(chǎn)出?！辈探鹩潞髞砜偨Y(jié)道。

那如何杜絕員工的這種短視呢？蔡金勇在全公司范圍內(nèi)提出：“當(dāng)用不省，當(dāng)省不用”。

在天士力帝益，有幾個費用是堅決不能省的，比如：員工的福利費用，和質(zhì)量、安全、勞保相關(guān)的費用，員工食堂費用等。有的公司行政部門也做阿米巴改造，導(dǎo)致了司機開快車、也不正常換輪胎的情況，結(jié)果留下了安全隱患。從醫(yī)藥行業(yè)的特殊性來看，研發(fā)費用也是絕對不能省的，因為研發(fā)是企業(yè)的未來。

開始推阿米巴之后，很多車間便不再主動招人，剛開始員工容易理解為：一個人干兩個人的活兒?！暗藛T減少不是通過壓榨員工實現(xiàn)的，而是通過調(diào)動大家的積極性，優(yōu)化生產(chǎn)方式，推進自動化、智能化制造。即在人的勞動強度不增加的情況下，提升效率?！辈探鹩陆忉尩馈慕?jīng)營哲學(xué)出發(fā)，公司最終希望員工的收入是有所增加的，“追求人均產(chǎn)出的提升”其實是實現(xiàn)了公司和個人利益的統(tǒng)一。

從2016年到現(xiàn)在，天士力帝益的總?cè)藬?shù)是減少的。而減少的費用又投入到了研發(fā)上，天士力帝益的年營收也從9億多增長到了13億。

所以，這注定了企業(yè)的阿米巴模式改造必須是“一把手工程”。古人云：“不在其位，不謀其政”。因為在整個推行過程中，無論是最初的原理原則，還是后來的經(jīng)營會計報表、激勵機制的設(shè)計，體現(xiàn)的都是管理者基于企業(yè)戰(zhàn)略考量的經(jīng)營管理思想。面對具體部門中員工容易出現(xiàn)的短視，一把手就“站得高、看得遠(yuǎn)”多了，能把員工領(lǐng)到正確的道路上來。田和喜認(rèn)為：如果阿米巴脫離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就會淪為承包制。

這些年，蔡金勇最大的體會是，自己從管理企業(yè)進化到了經(jīng)營企業(yè)?！爱?dāng)每個員工，每個工序的人都想著經(jīng)營的時候，企業(yè)不就行了嗎？整體都形成一個這樣的氛圍，用更少的資源，創(chuàng)造更大的效益時，企業(yè)不就都行了嗎？”

母公司天士力集團也決定，在不久后將全面推行阿米巴模式。