謝丹丹

時間停在了32秒。

此時，籃球場上的比分是62∶61。落后一分的北卡羅來納大學(xué)教練迪恩·史密斯要求暫停。

很快，球員們重返球場后，一個名不見經(jīng)傳的后衛(wèi)隊員通過一個4.8米的跳投得分，將分數(shù)逆轉(zhuǎn)。最后，北卡羅來納隊成為了用1分制勝的全美聯(lián)賽冠軍！成為了籃球史上的傳奇。

作為管理者，會忍不住關(guān)心：暫停時，這位教練到底向隊員說了什么？

奇妙的“中間點”

教練的這段話終于被曝光：“我們狀態(tài)很好，主動權(quán)在我們這里，現(xiàn)在時機對我們來說剛剛好！”

時機？時機！本書作者丹尼爾·平克認為：時機是一門科學(xué)。

你是否有這樣的經(jīng)歷？當(dāng)我們回憶起一件成功或者失敗的事情的時候，記住的通常只是結(jié)果。而對于這件事情中間發(fā)生了什么，往往記憶很模糊。

而時機科學(xué)顯示：中間點對于人們做什么以及怎么做，有著強大的影響力。

想象一下：為什么有時候我們會卡在一個項目的中間點止步不前？而有時候，我們又會深受鼓舞，充滿斗志地繼續(xù)走下去。

秘密在于中間點。 “中間點會讓我們泄氣，此時它是低潮；中間點也可以引燃我們，此時它是火花?！钡つ釥枴て娇嗽凇稌r機管理》一書中寫道。最重要的是，如何實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化？

“呃，我們快沒時間了”

一位叫康妮·格西克的學(xué)者，跟蹤了眾多項目小組。從他們第一次會議，到任務(wù)截止期限的最后一刻。

她發(fā)現(xiàn)：每個團隊都會經(jīng)歷一個長長的惰性階段：在惰性階段里大家相互了解，談?wù)撓敕?，但項目遲遲沒有推進。

接下來會出現(xiàn)一個集中爆發(fā)的階段：團隊放棄舊有模式，重新和外部主管合作，采納新觀點，并取得顯著進展。

而最有意思的是，每個團隊都會在整個周期的統(tǒng)一時間點開始發(fā)生改變：第一次會議與正式截止日期的中間點上。后來，她調(diào)研了醫(yī)療、銀行等項目團隊，都反復(fù)證明：人們只有在接近項目的中間時刻時，才會迎來行動高峰。

而每到中間點時，就會有人扮演這樣的角色：“呃，我們快沒時間了。”在格西克看來，正是這種健康的壓力感激活了團隊成員的動力。

格西克認為，中間點也適用于更長的時間跨度，例如：公司的年中總結(jié)會，通常打斷了當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)和策略，并為管理層提供了評估和改變公司發(fā)展路徑的機會。

如何擺脫中間低潮？

如果你是團隊管理者，如何帶領(lǐng)團隊順利度過中間點呢？

1960、1970年代，組織心理學(xué)家布魯斯·塔克曼提出了一個團隊如何長久發(fā)展的重要理論。結(jié)合格西克的理論，作者提出了一個三階段結(jié)構(gòu)。

第一階段：形成期和風(fēng)暴期

團隊形成初期，和諧和沖突并存。管理者應(yīng)利用此階段來發(fā)展共同愿景、價值觀以及生成一些想法。逐漸地，沖突將打破寧靜。這時候，管理者應(yīng)確保奮斗目標(biāo)清晰，確保所有參與者都有發(fā)言權(quán)，且都能做出貢獻。

第二階段：“中間點”

這時候，團隊還沒有太多真正建樹。管理者應(yīng)該了解團隊的決心，如果實現(xiàn)目標(biāo)的決心很大，最好強調(diào)接下來的工作。當(dāng)決心很小時，則要強調(diào)已經(jīng)取得的進展。作者提醒：在中間點之后，團隊通常對新的想法和解決方案缺乏開放性，一定要激勵他們采取行動。

第三階段：行動期

這一階段，團隊成員動力十足。管理者要保持進度，但是謹防回到“風(fēng)暴”階段，為了保持最佳狀態(tài)，要請大家都退后一步，尊重彼此角色，重新強調(diào)愿景，并對改變戰(zhàn)術(shù)保持開放心態(tài)。

管理者應(yīng)該認識到中間點的存在，并利用中間點激發(fā)團隊動力，且適時調(diào)整策略，就會成為最后的贏家。