莊文靜

微軟三年來的轉型，開始讓人贊嘆：微軟推出的產品竟然也能讓人興奮了。

而當面對個人和公司轉型時，微軟CEO薩提亞·納德拉靠的不是力腕、力挽狂瀾之類的英雄主義情結，而是靠“同理心”“賦能他人”這樣平易近人的方式讓一個龐然大物實現了成功轉型。

重新思考自己存在的意義

“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義?！奔{德拉在其新近出版的首部作品《刷新》時講道。

1992年就加入微軟的薩提亞·納德拉，或許沒有想到有一天，他會成為微軟的第三任CEO。在2014年2月，納德拉上任時，他就對員工說：“重塑企業(yè)文化將是我的首要任務。我將不遺余力的清除創(chuàng)新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上：繼續(xù)以改變世界為己任?！痹谶@個轉型時點，納德拉想到的是：只有當個人都在將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業(yè)才能進入最佳狀態(tài)。

于是，納德拉履新的第一件事，就是讓高級管理團隊每個人之間都要深入了解。“通過加深彼此的了解，深入發(fā)掘每個人背后的激勵因素。而作為領導者我們也應該將人生哲學與各自的工作結合起來?！奔{德拉說。他讓每個高級管理團隊成員都分享了自己的愛好與人生哲學，以及：我在工作和家庭中是誰？我們如何把工作角色和生活角色連在一起？等等。大家談到了精神寄托、宗教信仰、父母的故事，以及自己在工作中所付出的不懈努力，很多都是在眼含淚水講述著這些過往經歷。

一個在印度長大、后移民美國的年輕人，一個重度腦癱兒子和兩個女兒的父親，一個超級板球（印度國球，類似中國的乒乓球）迷，以及一個熱愛技術的工程師，這些都匯集成了納德拉的人生角色。而每個人的角色，都匯聚了所有的熱情、能力和價值觀。納德拉就是要讓每個人重新找到自己人生的信念、目標。事實上，很多人花了太多時間工作，并沒有思考工作的意義在哪兒。

一個人的經歷將促成一個人的領導力。納德拉更注重并強調“同理心”——從微軟發(fā)布的產品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作伙伴，都要抱持這一核心價值觀。而納德拉個人領導力的驅動因素，就是同理心及賦能他人的意愿。

在10到16歲時，納德拉都是印度海得拉巴公立學校校隊的球員，他甚至曾經想成為一名職業(yè)板球運動員?！斑@些源于板球的人生課塑造了我的領導風格。”在納德拉的板球生涯中，有三個故事影響了他的領導力原則。

尊重你的對手，然后挑戰(zhàn)他！

原則一：不遺余力進行競爭，在面對不確定性和感到膽怯時要充滿激情。

是主動出擊，還是原地防守？這是兩種截然不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。特別是在企業(yè)所處不同階段時，人們常會做出不同的選擇。

納德拉曾參加了一場對手有多名澳大利亞球員的比賽，而這之前球隊從來沒有和外國球員交過手。比賽期間，納德拉的體能教練（也是球隊總經理）注意到，球員們都對澳大利亞球員的球技過于仰視，心存膽怯。

“我現在發(fā)現，那位教練更像是一名美式橄欖球教練：大聲喊叫，求勝心切。他一點也沒有球員們的膽怯。他朝著隊長大吼，要求加大進攻力度。”納德拉是一名投球手和實力一般的外場手，但教練還是把他安排到了強大的澳大利亞擊球手的右側。事實上，納德拉想遠離那個擊球手。隨著時間的推移，納德拉所在球隊積聚起了新的能力，找到了新的焦點，終于贏得了比賽。

這讓納德拉明白了一個道理：你必須尊重你的競爭對手，但不要有所畏懼，要敢于競爭。

到2008年時，暴風雨已經聚集在微軟上空，PC出貨量和財務增長已經陷入停滯狀態(tài)。其間，蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量呈上升趨勢，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，微軟難以匹敵。亞馬遜悄悄推出亞馬遜云服務（AWS），迅速在云服務業(yè)務領域成為領導者。

時任CEO史蒂夫·鮑爾默決定投資云服務。因為這涉及微軟要在Windows和Office之外部門的競爭，他希望納德拉擔任工程部門負責人，帶領開發(fā)在線搜索和廣告業(yè)務。這也就是后來的必應（Bing），也是微軟最早開展的云業(yè)務之一。

“不過，你可要想好了?！滨U爾默對納德拉說，“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀?！?/p>

納德拉當時在微軟領導Dynamics團隊負責一項新興業(yè)務，這是他第一次從頭開始負責一項業(yè)務。他為這份工作準備了5年，在微軟內外已經建立起了所有可推動Dynamics業(yè)務向前發(fā)展的資源。但鮑爾默的工作邀請從根本上把他推出了舒適區(qū)。他從未參與過面向消費者的業(yè)務，也沒有真正追蹤過微軟在開發(fā)搜索引擎方面的任何內容。

在做決定之前的一天晚上9點鐘，納德拉默默地去了互聯網搜索工程團隊的辦公所在地。滿員的停車場、滿員的辦公區(qū)讓他看到團隊的投入和敬業(yè)，他堅定了信心。在根本沒有降落傘的情況下，接受了新職務。

由于微軟的搜索業(yè)務起步太晚，一時還沒有推出可與谷歌相競爭的產品。于是納德拉同Facebook、亞馬遜、雅虎和蘋果等公司的高管會面，推介新打造的搜索引擎，也希望從對手那里學習如何設計新潮產品。在消費體驗方面，納德拉發(fā)現關鍵在于微軟需要保持速度、靈活性和競賽精神，需要設定和不斷實現短期目標，以一種更現代的快節(jié)奏去拼。

沒錯，盡管競爭殘酷，但只要敢于開始，最艱難的時候就已經過去了。

包容力就是領導力

原則二：要把團隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽的位置上。

納德拉曾經有一名出色的投球手隊友，也是該地區(qū)最有前途的年輕板球運動員之一。但他有一種自我毀滅式的思維。有一場比賽，隊長決定用另一名投球手替換他。很快，這名新的投球手就迫使對方擊球員打出了一個上空球。那位被替換到司職左外場手的隊友，本可以輕松接住這個球，但他不僅沒有去接，反而將兩只手插在口袋里，眼睜睜地看著這個球落在他面前。誰都不相信會發(fā)生這樣一幕，但他就真實地發(fā)生在一個明星球員身上了。

納德拉深刻地意識到：一個有才華的人物如果不把團隊放在首要位置，那么就會毀掉整個團隊。

微軟在擴大搜索市場時，鮑爾默希望聘請陸奇博士擔任其所有在線服務的負責人，他是雅虎高管，是整個硅谷極力招攬的人才。而陸奇也將會是納德拉的上司，在某種意義上，這會阻礙納德拉的晉升。

但納德拉在拜訪陸奇，與之交談了一個下午后，深知可以從他身上學到很多東西，自己的專業(yè)能力也會因此得到提升，微軟也會得益。于是，納德拉毫不猶疑地支持鮑爾默聘請了陸奇。

后來，在納德拉擔任CEO最初歲月里，陸奇是微軟高級領導團隊中的重要成員。雖然最終陸奇離開了微軟，但納德拉認為“他是一位值得信賴的朋友和顧問?！?/p>

隨著時間的推移，雅虎后來把必應作為其搜索引擎。微軟和雅虎在美國搜索市場合占的份額就達到了四分之一。在早期處于困境時，很多人都說微軟應該關閉搜索引擎業(yè)務，但在微軟團隊的努力下，它的市場份額一直在增長，現已成為微軟旗下利潤高達數十億美元的業(yè)務。同時，它還幫微軟加快了云戰(zhàn)略步伐。

納德拉沒有讓自己成為那個手插在褲兜里的投球手。這種包容力不僅成就了團隊，也成就了他自己的領導力。

激發(fā)團隊成員的信心

原則三：領導者首先要做的是——激發(fā)所帶領團隊中成員的信心

納德拉自稱是一名“技術非常一般的球員”。在一場比賽中，他投出的一個旋轉球被對手擊中了。在納德拉這一輪結束時，隊長接替了他的位置，雖然他更擅長擊球而不是投球。隊長很快就擊中三柱門，致使擊球員出局。通常而言，在這種高水平的發(fā)揮下，他會繼續(xù)擔任投球手。但相反，隊伍很快就把球交到了納德拉手里。接下來，納德拉7次擊中了三柱門。

隊長的行為讓納德拉深刻體會到：什么是真正的領導力？就是要激勵自己的隊友重拾信心。

“他是一個有同理心的領導者，他知道如果我失去了信心，就很難再找回來?！奔{德拉如是說。

自2008年以來，微軟的雷·奧茲開始負責開發(fā)一個高度機密的云基礎設施產品，代號為“赤犬”（Red Dog）。

在納德拉負責必應期間，便有與“赤犬”團隊合作的打算。但他很快意識到，“赤犬”與必應來自兩個不同的世界?！俺嗳眻F隊隸屬于微軟傳奇的服務器與工具業(yè)務部（STB），那里誕生了Windows服務器和SQL服務器等產品。

從收入上來看，STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務部，擁有資深的分布式系統(tǒng)專家。但他們缺乏運行大規(guī)模云服務的反饋環(huán)，沉湎于服務現有客群，追求局部價值。而對于云服務的新世界，學習不夠快。另外，“赤犬”團隊被邊緣化，被STB領導層和組織所忽略。

2010年年底，雷·奧茲在一份長篇幅的內部備忘錄中宣布離職，并寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破?！滨U爾默早就宣布微軟將全力發(fā)展云業(yè)務，研發(fā)投入高達87億美元，雖然工程師努力開發(fā)云技術，但微軟云平臺依然缺乏清晰的愿景，更不用說贏利了。

但轉型不是一件容易的事。即使服務器與工具業(yè)務當時正處于成功巔峰，但依然錯失了未來。在云業(yè)務的重要性方面，組織內部存在嚴重分歧。不同的勢力處于持續(xù)緊張狀態(tài)。

納德拉很清楚微軟的前行方向，但他意識到自己真正的任務是要激發(fā)STB領導者的自豪感與渴望，要與必應一起前行。納德拉開始了“兩步走”。

第一步，納德拉向即將領導的團隊學習系統(tǒng)知識，并希望能夠贏得他們的尊重。唯有如此，才能夠一起奮進，抵達一個新的、更好的地方。

第二步，建立起可有效發(fā)揮其領導力的共享環(huán)境。

領導意味著做選擇，然后將團隊團結在這些選擇周圍。而通過命令達成的共識并不是真正的共識。任何機構建設都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的愿景與文化。

納德拉必須說服團隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的、收入可關的服務器和工具業(yè)務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務。

為贏得支持，納德拉需要建立共享環(huán)境。他決定不帶必應的舊團隊過去，因為只有來自內部、來自核心的轉型才更很重要，這也是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

正如海爾集團CEO張瑞敏所說：雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內部打破則是新的生命。因此當組織處于轉型階段時，更需要領導者激發(fā)人們信心和使命感。

領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。這是一門藝術，而不是科學。

用柔性來刷新狼吼文化

盡管外界看到納德拉是在幫助微軟轉型和革命，納德拉卻稱自己只是在幫助微軟“進化”。在蓋茨和鮑爾默的領導下，微軟形成了一種競爭至上的狼性文化。然而，納德拉溫潤、謙遜、平易近人的性格，卻改變了微軟的文化氛圍。

給微軟注入新使命新動力。

納德拉從來都是一個具有遠大愿景的人。從26年前加入微軟的原因就是希望“進入一家以改變世界為使命的公司?！碑斔鋈挝④汣EO的第一年，關鍵詞可以定義為“使命”。

比如，就使命感和商業(yè)愿景進行明確的、定期溝通；自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事；建立耳目一新、出人意料的伙伴關系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意；時刻準備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮，在“移動為先，云為先”的世界里尋求機遇，并快速執(zhí)行；堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。即使在今天，微軟也仍然在蛻變之中。

至此，我們看到納德拉始終都是站在更高的視角思考問題，即使他還不是CEO時就開始了這樣的思維方式。

文化復興，從“無所不知”到“無所不學”。

納德拉強調：“不要以為‘我什么都懂就可以確保自己的安全地位。員工間應該專注于合作，而不是在競爭中誠惶誠恐。他們可以犯錯，但我希望他們保持好奇心，不斷地學習新事物?！?/p>

納德拉認為，這種成長心態(tài)代表一種鼓勵員工冒險創(chuàng)新的態(tài)度，并向員工傳達了這樣的理念：與其想著如何應對競爭對手推出的優(yōu)秀產品，還不如專注于創(chuàng)新，通過另辟蹊徑奪回主動權。

“微軟的文化變革不依賴于我個人和幾位高管。它依賴于公司中的每一個人，包括我們廣大的中層經理，他們必須致力于每一個人每一天都能取得進步。”納德拉也將培養(yǎng)和成就下屬，視為每個上司最重要的責任之一。

是敵是友？建立伙伴關系，以備不時之需

納德拉曾經在微軟客戶關系管理軟件服務提供商的年度營銷會議上，從口袋里掏出一部iPhone手機，現場觀眾發(fā)出了驚訝聲和笑聲——從沒有人見過微軟CEO公開展示蘋果產品?！拔蚁矚g把他稱為iPhone Pro，因為他安裝了微軟的所有軟件和應用。”納德拉風趣地說。然后，他在背后的大屏幕上，顯示了手機特寫，微軟的手機應用圖標一一出現。

盡管納德拉也承認“蘋果是我們最難對付和最持久的競爭對手之一”，盡管微軟與蘋果的對立由來已久，可納德拉卻表示：我們的首要任務就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平臺。唯有如此，我們才能持續(xù)成長。

為此，納德拉表示會長期與對手“握手言和”，追求“伙伴關系”。由于微軟更專注于客戶需求，因此也就學會了共存與競爭。

納德拉定義的微軟核心文化，首先，就是要保持同理心和成長型思維。要保持好奇心，以及用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，是無法做到這一點的。

其次，積極尋求多元化和包容性。在每次會議上，不只要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達自己的想法。包容性會幫助我們清楚地認識到我們的偏見，并會幫助改變我們的行為，這樣才能夠發(fā)揮出匯聚微軟眾人的力量。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。

最后，必須打破組織邊界和壁壘。微軟內的一些人身處舒適區(qū)，比如那些一開始就擁抱開源思維的組織。某一團體創(chuàng)建代碼，創(chuàng)造知識產權，但同時又持開放態(tài)度，公司內外的其他團體，可以檢查和改進這些代碼和知識產權。納德拉告訴同事們：我們擁有的是客戶情境，而不是代碼。納德拉對微軟的戰(zhàn)略思路進行了較大的調整，使其從一家軟件公司變成靠云服務和移動業(yè)務賺錢的公司。不僅如此，微軟還開放了很多產品和技術。

不得不說，納德拉對競爭對手的態(tài)度，對整個時代和行業(yè)的思考，正是印度人善于思辨的結果。

面對上司和質疑：不取悅，要勇敢，要正確

微軟第二任CEO鮑爾默常被指對新趨勢反應遲鈍，而且是個暴脾氣，而納德拉卻善于說服上司進入新領域。

納德拉早在比爾·蓋茨手下工作時，就學會了對付暴君的辦法：“他們會對你大吼大叫，說你是瘋子，指責你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場面嚇倒，只要一次次拿著數據去找他們證明你的觀點。因為這一切很大程度上只是為了考驗你是否真的知道你自己在說什么?！?/p>

面對質疑對于出生自信仰眾多、文化沖突較大的印度，納德拉并不認為這是阻礙。思辨是每個印度人的思維方式和行為習慣。印度幾歲大的兒童就開始辯論，即使有爭吵，也并不會影響對真理的追求以及朋友間的關系。事實上，領導者未必總能做到正確，只要你能用數據觀點說服他，那么你就成功了，因此要無畏挑戰(zhàn)權威。納德拉一直牢記前任鮑爾默的教誨：“不取悅任何人，要勇敢，要正確?！?/p>

“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們去做他們從未想象過的事情?！币晃晃④浉吖苋缡钦f。