莊文靜

近年來，美國硅谷的別名成了“印度谷”。

在美國的全球500強(qiáng)企業(yè)中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔，9位英國裔，中國香港裔（籍）和中國臺灣裔（籍）分別有1位，還有一些其他國家的人，而中國大陸人暫榜上無名。

關(guān)鍵問題是：除了谷歌與微軟，摩托羅拉、百事可樂、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、聯(lián)合利華、萬事達(dá)卡、標(biāo)準(zhǔn)普爾......這些在中國人心目中轟雷貫耳的國際巨頭，其CEO級別的高管位置居然都被印度人拿下！即便不是CEO，硅谷許多公司印度高管的比例也多到驚人。像谷歌董事會的13位高層領(lǐng)導(dǎo)中，有4位是印度裔。

除了企業(yè)高管，即使歐美知名商學(xué)院的院長也是印度裔越來越多。像哈佛大學(xué)商學(xué)院現(xiàn)任院長、芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院院長、前美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院院長、歐洲工商管理學(xué)院院長，都是印度人。

相比之下，中國人在美國高科技企業(yè)中能居高位者，卻鳳毛麟角。很多中國頂尖學(xué)府的高才生，在世界級企業(yè)里卻只做個工程師、架構(gòu)師。

那么，中國與印度之間在企業(yè)管理發(fā)展上的差距在哪兒？在種族觀念敏感的美國，為何印度人會受到如此重用？有哪些方面是值得我們國人學(xué)習(xí)的？

“印度管理”背后的基因

北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院聯(lián)席院長楊壯教授，多年來一直在傳播世界各國先進(jìn)和優(yōu)秀的管理理念和經(jīng)驗。在與《中外管理》交流時，他表示：“形成印度領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢的最重要因素，就是其上層制度，語言能力，多元思想和教育體系。盡管印度還比較貧窮，它在創(chuàng)新方面不如美國、以色列和中國，但印度這幾點(diǎn)優(yōu)勢卻形成了他們獨(dú)特的核心競爭力。”

無論是一個人或一個組織，乃至一個國家的領(lǐng)導(dǎo)力形成，都受到了國情、文化、教育等因素的影響。而印度在融合東西的跨文化情境下，培養(yǎng)出了許多具有國際素質(zhì)的優(yōu)秀管理者。那么，印度有哪些特質(zhì)在影響印度管理？

特質(zhì)一，上層制度。盡管印度還比較貧窮，但由于其具有英國所遺留下的總統(tǒng)總理制，其管理體系深入人心，老百姓有自己的選舉體系。印度的法律體系也是英美法系，因此從某種意義上說，跟西方的體制和理念就特別合拍，這也是印度人特別驕傲之處。特別是在美、英、德這樣的西方國家里，與他們交流會很暢通。

特質(zhì)二，重視教育。印度有五個社會階層，在哪個階層出生，你以后在社會的地位就都決定了?！霸谟《纫堑谖咫A層的話，你是很難翻身的。那這些人怎么辦？很多人就去留學(xué)，通過教育改變自己的命運(yùn)。”楊壯教授說，這與中國的“知識改變命運(yùn)”的理論很相像。印度本身具有很強(qiáng)大的理工教育系統(tǒng)。印度這種學(xué)院教育做得特別好，很重視技術(shù)技能的培養(yǎng)，而且印度人的數(shù)學(xué)功底特別好。印度的一些文科學(xué)院都要學(xué)理科，而不是理工科的學(xué)文科。

實(shí)際上，印度的高等教育水平高，在于不僅學(xué)生們會學(xué)習(xí)專業(yè)課，而且每個人都會學(xué)習(xí)MBA課程，于是很多大學(xué)生都是專業(yè)課與MBA的雙學(xué)位。一些管理者，在工作一個階段后還會再去深造MBA課程。

印度的高校教師，都是來自英、美、澳大利亞這類英聯(lián)邦國家，從小重視基礎(chǔ)教育，比如數(shù)學(xué)和文字能力特別強(qiáng)。由于印度有幾百種地方方言和文字，但官方語言都是英語。因此，很多印度人的思維方式都是西化的，在文化上與西方貼得很近，無論是在價值觀領(lǐng)域還是文化土壤，就跟西方主流價值觀完全吻合，這就是他們能夠很好融入的原因。

特質(zhì)三，多宗教文化下的思辨意識。印度是一個多宗教國家，它沒有一個絕對的傳統(tǒng)文化。印度歷史上是幾百個國家，數(shù)十種宗教。印度歷史上沒有一個實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的國王，而且各個地區(qū)甚至姓氏背后都一直存在著不同的信念。因此印度人有一個特別好的習(xí)慣，就是他們從小就會進(jìn)行思辯。

“什么是思辯？他們習(xí)慣在很多問題上，特別愿意按著自己的文化理念去思考，并用這個思維理念去進(jìn)行辯論。就像在以色列，四五歲的小朋友就開始辯論，伙伴之間就去看誰的解釋最為有道理。他們的思維是在多種文化沖擊下形成的，沒有過多的束縛和條框。因此，通過思辯其舉一反三的能力就很強(qiáng)。”楊壯教授對《中外管理》特別強(qiáng)調(diào)道。而他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡(luò)，既有一些東方的思想，又有完全與西方人同步的思想。那么，他們在真正做事的過程中，反映出自己不僅僅是問題的解決者，更重要的是能夠發(fā)揮自己的長項。

中印管理教育文化的差距

首先，站在更高的視角思考問題。由于印度是多信仰、多語言文字的國家，印度人習(xí)慣于思辯，就會站在更高的角度去思考問題。

因此作為中國企業(yè)家，就需要更多的了解和接受更多元的文化，包括如何讓更多不同價值觀的員工，愿意去為一個目標(biāo)去努力奮斗。因此，找到每個成員與組織價值觀契合的激勵點(diǎn)，站到更高的視角去塑造組織的目標(biāo)與愿景，驅(qū)動員工去實(shí)現(xiàn)組織與個人價值，就尤為重要。而這也是微軟CEO薩提亞·納德拉特別強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)力。

第二，專業(yè)知識與商業(yè)管理相結(jié)合的學(xué)習(xí)體系。幾乎全球都有MBA教育，為什么印度的MBA這么厲害？其區(qū)別在于：在其他國家包括中國，管理或商科的專業(yè)學(xué)生從一進(jìn)高校就學(xué)商科，更高學(xué)歷也是商科。這就導(dǎo)致精通管理卻不懂行業(yè)的專業(yè)技術(shù)。但印度的MBA卻是所有學(xué)科專業(yè)學(xué)生的必修課，因此印度的MBA是專業(yè)和管理都精通。

而我們國內(nèi)教育通常要么擅長專業(yè)技術(shù)，要么擅長工具應(yīng)用（比如英語）。這就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，技術(shù)人員不懂商業(yè)，商業(yè)人員說不清楚技術(shù)。

第三，有話直接放在桌面上說。印度有一個現(xiàn)象，由于他們思辯的基因，他們會特別愿意辯論，甚至不乏爭吵，但是他們的內(nèi)心卻非常抱團(tuán)，其文化包容力也特別強(qiáng)。而非一些群體的人表面看似一團(tuán)和氣，暗地里卻是彼此較量甚至拆臺。

對于傳承了中庸之道的中國式管理，即使彼此不認(rèn)同，也不會特別直接表現(xiàn)出來，即使有分歧，也追求“兵來將擋”的原則，就自然非常不利用于組織效能的推動。正如北大國發(fā)院BiMBA院長陳春花教授所說：中國企業(yè)所面臨的一個重要的挑戰(zhàn)是，其成員具有社會人而非職業(yè)人的特征。美國企業(yè)成員卻具有職業(yè)素養(yǎng)?？上攵?，社會人恐怕只能適應(yīng)某種社會，而職業(yè)素養(yǎng)卻是一個優(yōu)秀者通往世界的“通行證”。

第四，學(xué)習(xí)溝通，而不只是傾聽。印度人的英語能力優(yōu)勢明顯，而更強(qiáng)大的是溝通能力。有長期與印度打交企業(yè)高管表示：切不可簡單認(rèn)為印度人只是“能說會道”?！皽贤芰Α迸c“語言能力”看似很接近，事實(shí)上卻有很大區(qū)別。中國人一講溝通，首先就是講要善于傾聽，可如果你不懂技術(shù)和專業(yè)，使勁兒聽就能聽得懂嗎？即使聽懂了，又能準(zhǔn)確地表達(dá)出來嗎？事實(shí)上，對溝通來說最重要的不是傾聽本身，而是傾聽以后能“理解”。并且聽和理解只是溝通能力的一個方面，更難的方面是表達(dá)。這更不是只要具備語言能力就行。要想表達(dá)清楚和高效溝通，不僅要理解具體的專業(yè)技術(shù)，而且要善于比較技術(shù)的概念原理，另外還要對市場、客戶需求、行業(yè)發(fā)展等都具有深刻的理解和把握。中國人在管理上輸給印度人，關(guān)鍵問題在于知識結(jié)構(gòu)有缺陷。因此對“現(xiàn)代社會需要復(fù)合型人才”的呼聲，在中國學(xué)術(shù)界和教育界在不斷的討論。

第五，用思辯的態(tài)度去解決問題。習(xí)慣了灌輸性教育的中國人，盡管對于傳統(tǒng)文化的態(tài)度一直在談取其精華、去其糟粕，對于西方文化要兼容并蓄，但事實(shí)上國人謙遜、勤奮、服從、執(zhí)行力強(qiáng)的思維和行為方式，可以造就好員工或執(zhí)行者，但與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)卻差距甚遠(yuǎn)。于是，我們看到在組織中除職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力之外，具有個人領(lǐng)導(dǎo)力（或稱影響力）的人還較少。

陳春花教授曾說：中國教育不缺失知識教育，缺的正是思辯能力的教育。因此，我們很難界定問題、提出問題、論證及推演，也就無法獲得判斷和結(jié)論，更不用說做出貢獻(xiàn)了。中國企業(yè)在面臨動態(tài)復(fù)雜不利環(huán)境時，傾向于采取防御性的戰(zhàn)略，“以不變應(yīng)萬變”，而不是前瞻的、著眼未來而比較冒險的戰(zhàn)略。并且，中國企業(yè)家群體常常是“英雄式人物”，一個企業(yè)的成敗更重要的是取決于他個人的不斷超越。而美式管理思維卻相反，他們更強(qiáng)調(diào)組織能力而非管理者個人，一個企業(yè)的成敗取決于組織與環(huán)境的互動。

也有印度裔管理專家對《中外管理》表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力本身并不應(yīng)該劃分性別、國家和種族等類別，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是那些共通的特質(zhì)與能力。只是領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在不同國情和文化傳承之下的人身上時，會將某些特質(zhì)體現(xiàn)得特別明顯。

因此，與其說是我們能向印度管理學(xué)什么，不如說是向西方管理學(xué)習(xí)什么。只有真正的兼容并蓄和克服局限，才能幫助中國的領(lǐng)導(dǎo)力融入國際化中。而我們的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)更需要主動地去擁抱改變，而不能僅僅是“應(yīng)對”。