任慧媛

在零售界有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

日本所有其他便利店的利潤總和都不及7-11，其20.5%的凈利潤率遠超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右）。對比之下，縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產(chǎn)生不了一個7-11？

過去20年，中國便利店行業(yè)不愿意學(xué)習(xí)7-11的同時，日本優(yōu)衣庫、無印良品等其他異構(gòu)零售業(yè)態(tài)卻堅定地學(xué)習(xí)7-11的“精益零售”管理體系。就如ZARA堅定地學(xué)習(xí)豐田汽車的“精益生產(chǎn)”體系一樣。結(jié)果就是中國零售業(yè)和日本差出了二三十年的距離。

我們靠什么來追趕？

在賺錢容易的時代，中國零售業(yè)養(yǎng)成了的諸多“惡習(xí)”，現(xiàn)在已然失靈，一場觸及筋骨的“精益零售”革新正勢不可擋。對此，《中外管理》專訪了精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全，以下是其提供的專業(yè)解讀。

對標(biāo)7-11，我們差在了哪里？

日本的7-11和法國的家樂福、美國的沃爾瑪包括德國的阿爾迪都不一樣，日本的零售業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，原創(chuàng)商品的開發(fā)做的比較好。所以，“精益零售”這套體系是以日本的7-11為原型研究出的。

從精益零售的運營體系來講，一個公司的價值共創(chuàng)、商業(yè)模式、戰(zhàn)略定位、組織變革、管理架構(gòu)、流程優(yōu)化、IT運營、人力資源、財務(wù)經(jīng)營九個方面應(yīng)該是一個高效協(xié)同的體系。7-11的零售在這幾方面做的都是非常強的。

日本零售業(yè)和中國零售業(yè)并不是太合節(jié)拍。20年前日本的零售業(yè)競爭非常激烈，逼迫它們轉(zhuǎn)型為制造型零售，也就是原創(chuàng)商品的開發(fā)。但當(dāng)時中國競爭還沒那么激烈，所以還停留在渠道的創(chuàng)新中，很少有零售業(yè)去做原創(chuàng)商品開發(fā)。原創(chuàng)商品開發(fā)其實是件挺難的事情，而且是很漫長，回報很慢的過程，所以大部分中國零售業(yè)只是在做賣場的變革，無論是從大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店的轉(zhuǎn)型，或者O2O、新零售的轉(zhuǎn)型，其實大家都沒有努力去做商品開發(fā)。

美國和中國的零售業(yè)包括生產(chǎn)、物流、IT等什么都希望自己做。日本人則特別講究專業(yè)的事情專業(yè)的人去做，日本零售業(yè)一般只做商品開發(fā)和銷售運營，其他的工廠、物流、IT都是外包的，這樣就使得企業(yè)有足夠的精力聚焦在商品開發(fā)上，競爭力就會很強。

美國和中國零售業(yè)產(chǎn)供銷類似4×100米接力賽的模式，從原料、包裝、生產(chǎn)、零售、顧客，每一個環(huán)節(jié)做完交給下一棒。日本的7-11不是這樣，它有一個商品組織，聯(lián)合供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、顧客、加盟商所經(jīng)營的團隊小組來做充分的信息共享，進行研發(fā)。這個管理架構(gòu)也是日本零售業(yè)的一個支柱，如果沒有這個架構(gòu)，其他的都是很難支撐的。

7-11競爭戰(zhàn)略定位的核心其實是跟顧客喜新厭舊的感覺來做斗爭，所以它們的眼中沒有競爭對手。日本的零售業(yè)重點是不斷的研究原創(chuàng)商品，滿足顧客的新鮮感。

目前中國零售業(yè)雖然處于不合拍的狀態(tài)，但是從長遠來看，也會和日本一樣，當(dāng)所有企業(yè)都變成新零售以后，大家又處于同一起跑線上，最后拼的還是經(jīng)營管理。

我們所談?wù)摰拇髷?shù)據(jù)，原來都只是在打外圍

那么IT經(jīng)營和大數(shù)據(jù)是不是一回事呢？

IT和大數(shù)據(jù)并不一樣，首先IT是一個技術(shù)，比如：ERP系統(tǒng)，CRM會員系統(tǒng)等。IT生產(chǎn)數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)則活用數(shù)據(jù)。如果IT與業(yè)務(wù)結(jié)合不是很深入的話，大數(shù)據(jù)是無效的。我們談大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)，核心一定是圍繞商品開發(fā)、補貨、翻單、供應(yīng)鏈計劃協(xié)同這些核心業(yè)務(wù)去做支撐的。如果說沒有從商品的角度開發(fā)新品的命中率，沒有從業(yè)務(wù)運營指標(biāo)去做提升?；蛘咭晃堆芯客鈬臄?shù)據(jù)，卻業(yè)務(wù)不強，IT系統(tǒng)不強，這樣的IT和大數(shù)據(jù)都是沒有意義的。

國內(nèi)大部分企業(yè)大數(shù)據(jù)都是圍繞營銷和會員去展開的，其實商品和供應(yīng)鏈才是零售業(yè)最核心的邏輯。如果商品和供應(yīng)鏈不好，哪怕把全天下的流量都導(dǎo)給你也沒用，因為顧客買不到他想要的商品。而網(wǎng)易嚴(yán)選，小米，淘寶心選都抓住了問題的本質(zhì)，它們開始轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，開始注重商品的原創(chuàng)與開發(fā)。這才是吸引顧客最核心的東西，而不是針對原有的商品去選擇新的市場、新的顧客、新的流量。重金砸出的顧客是沒有忠誠度的，沒有優(yōu)惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。

精益零售目前在中國還是個空白。比如，超市行業(yè)做的比較好的永輝超市，其實它的戰(zhàn)略和商品銷售計劃都是比較強的，供應(yīng)鏈也很強，它沒有做純粹電商平臺，把所有精力都用在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的夯實上面，但是他們的IT經(jīng)營是比較弱的。包括騰訊的入股并沒有在IT上對永輝超市有幫助，因為騰訊只是站在外圍把粉絲流量導(dǎo)入，并沒有從核心業(yè)務(wù)上切入。阿里巴巴和騰訊的最大的差別就是，阿里巴巴其實是一個軟件公司，阿里入股很多軟件公司，它們和業(yè)務(wù)企業(yè)結(jié)合的非常緊密，是一家toB的公司。但是騰訊是toC的公司，主要針對QQ，微信，沒有太多toB的服務(wù)能力，所以騰訊入股永輝，永輝是比較吃虧的，并不像盒馬鮮生有阿里巴巴整個技術(shù)團隊的支持。從這方面來講，永輝的經(jīng)營能力不是很足，因為精益零售一定要戰(zhàn)略、MD（商品銷售計劃）業(yè)務(wù)、IT都很強，才是一個很完整的精益零售體系。

產(chǎn)什么？供什么？銷什么？顧客說了算！

國內(nèi)大多數(shù)零售商是身份倒置的，將自身作為廠家的銷售代理身份，而非顧客購買代理身份，忽視了消費者真正的需求，而7-11的導(dǎo)購不推銷，由此產(chǎn)生的銷售數(shù)據(jù)才被認為是真實可信的消費需求。

這是因為有一個慣性。日本零售業(yè)幾乎都已經(jīng)是顧客的購買代理，站在顧客的立場思考商品的規(guī)劃。但是中國的零售業(yè)最早其實都是廠家的銷售代理，都是通過進場費、堆頭費、條碼費、促銷廣告費等，來收取供應(yīng)商的利潤，而不是嚴(yán)格意義上按照顧客需求進行商品企劃。過去這種模式很賺錢，所以一直把這個“惡習(xí)”帶到今天，但是現(xiàn)在為什么不靈了？盒馬鮮生取消進場費了，就是因為要站在顧客的立場去合理地賣顧客想要的東西，轉(zhuǎn)為買手制。為此，家樂福、沃爾瑪一度遇到很大壓力，被迫不得不向新的零售方式轉(zhuǎn)型。

所謂新零售其實在很多方面都是新的，包括從銷售代理轉(zhuǎn)為顧客的購買代理，從原來的只是把IT當(dāng)工具，到非常重視IT和數(shù)據(jù)的活用，這些都是非常大的轉(zhuǎn)型，所以真正的新零售是對戰(zhàn)略、MD業(yè)務(wù)和IT經(jīng)營都非常重視，并且有效果，才叫新零售。否則，只是學(xué)盒馬鮮生超市加餐飲，或者超市前置倉搞物流配送，這都是偽概念，不是真的新零售，很容易被盒馬鮮生帶到新的陷阱里。就像大潤發(fā)被阿里巴巴帶到陷阱里做飛牛網(wǎng)，步步高做云猴網(wǎng)，都是重大戰(zhàn)略失誤。我們過去的零售業(yè)核心，大家一致認為是選址、渠道營銷、賣場陳列和服務(wù)，但是現(xiàn)在大家都意識到，這些都是外圍，真正要做好內(nèi)功的是商品開發(fā)和商品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以及MD的協(xié)同計劃，這才是最核心的。供應(yīng)鏈更依賴于IT和數(shù)據(jù)，如果IT和數(shù)據(jù)做不好，供應(yīng)鏈也做不好。

原創(chuàng)與協(xié)同，是企業(yè)最強的競爭力

企業(yè)如果真正要做精益零售，首先一定要轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，一定要注重原創(chuàng)商品的開發(fā)；第二，一定要注重整個運營體系的打造，原來只要做到比如選址、采購、運營局部最優(yōu)就好了，未來，一定要做到整體最優(yōu)。也就是戰(zhàn)略和整個管理體系都強才會勝出。

任正非說，“企業(yè)的競爭說到底是管理的競爭，華為留給公司的財富只有兩樣，一是組織架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理與激勵機制?！?/p>

我覺得中國未來零售業(yè)一定要抓住原創(chuàng)商品的開發(fā)，這相當(dāng)于是“芯片”。而精益零售運營體系則相當(dāng)于OS操作系統(tǒng)。如果抓住了這兩件事，零售企業(yè)競爭力將是非常強的。但中國零售業(yè)才剛剛起步，離日本還差至少20年到30年時間。

當(dāng)然，原創(chuàng)也不是閑著沒事干做一個市場沒有的東西標(biāo)新立異，而是從消費者需求出發(fā)，發(fā)現(xiàn)生活中的不便才去原創(chuàng)。我們現(xiàn)在最大的問題不在于渠道的變革，而在于供給側(cè)的改革，里面有非常大的問題。當(dāng)然，我們也并不是學(xué)7-11怎么去做便利店，而是學(xué)它的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、IT的協(xié)同體系，這個值得包括餐飲、服裝、化妝品等所有零售業(yè)態(tài)去學(xué)習(xí)去效仿。