劉士才

他的身家已過千億美元！

隨著亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯成為新的世界首富，他將別人拍在沙灘上的同時，自己也成了人們眼中新的成功標(biāo)桿。

然而面對成功者，也同樣存在如何恰當(dāng)借鑒的問題。在人們所稱道的貝氏獨特經(jīng)營理念中，有的屬于是對企業(yè)家普遍適宜的“營養(yǎng)”，有的卻并不適合所有人借鑒。

學(xué)會超越共識

貝索斯經(jīng)營思維的一個鮮明特質(zhì)，是打破共識。

不用說，作為1995年創(chuàng)建的全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司，這種商業(yè)模式是非共識的獨特產(chǎn)物；而作為一家網(wǎng)絡(luò)零售公司，亞馬遜在云計算上取得的領(lǐng)先地位和在商業(yè)化載人航天服務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)展，同樣出人意料。

作為最早崛起的電商，亞馬遜是極端價格策略、物流標(biāo)準(zhǔn)的首開先河者。而它所采用的Prime會員制，以及不顧利潤的長線價值觀等，也是獨樹一幟，有悖于常規(guī)打法的?；诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的特點，亞馬遜打破鐵律，將分散的小眾需求組合為整體規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，于是有了后來的“長尾理論”。事實上，這為電商的品類經(jīng)營樹起一種樣板，并相當(dāng)程度上影響了電商的發(fā)展業(yè)態(tài)。

貝索斯有一個觀點：“如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。”

這種思維在商業(yè)經(jīng)營上意義有多大？

舉個例子。我們幾乎在各個行業(yè)都會看到這樣的情形：在一個行業(yè)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營是高度同質(zhì)化的。這些企業(yè)即使可以隨著行業(yè)整體的發(fā)展而發(fā)展，但是卻始終停留在業(yè)內(nèi)一般水平線上。根本原因在于，它們都是圍繞行業(yè)共識來開展經(jīng)營的，相互并無實質(zhì)差別。

商業(yè)經(jīng)營圍繞的核心，其實就是競爭優(yōu)勢。如果局限于共識當(dāng)中，那就無法形成自己獨特的優(yōu)勢。而人們其實是很容易被局限在共識當(dāng)中的。

當(dāng)然，單純追求非共識并無積極意義，而且很可能是危險的。正如貝索斯所說的：我們需要的是“正確的非共識”。“正確的非共識”不是回避和貿(mào)然否定共識，更不是盲目地違背常識，而是要合理地超越共識。

譬如亞馬遜的Prime會員制和開放第三方運(yùn)營，起初看并不是好主意，但是前者實際上是通過某方面極端的服務(wù)承諾贏得顧客，這些顧客反過來促進(jìn)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展；后者盡管是利用自己搭建的平臺給自己招來同行競爭，但是如果能夠保證自己的運(yùn)營水平，它就既可以帶來更好的業(yè)務(wù)生態(tài)，更主要的是讓自己不至于有了平臺優(yōu)勢就單純依賴于平臺，從而避免物化資源優(yōu)勢，反而抑制活化源優(yōu)勢的惡化情景發(fā)生。至于極端的價格策略、物流標(biāo)準(zhǔn)，以及不符合常規(guī)的品類組合策略等，更是從當(dāng)初的非共識成為今天的業(yè)界共識。

亞馬遜的業(yè)務(wù)發(fā)展，有的似乎是“出格”的。但其實要看它的業(yè)務(wù)與自身核心能力的匹配度，以及不同業(yè)務(wù)間的關(guān)系。譬如云計算，實際上就是亞馬遜以自己的IT基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)支持水平及數(shù)據(jù)資源為基礎(chǔ)，加上它的服務(wù)運(yùn)營能力，而拔得業(yè)界頭籌。

學(xué)會在變化中立于不變之處

貝索斯說過一個金句：經(jīng)常有人問我，未來十年什么會改變。從來沒有人問我未來十年什么不會改變。你要把你的戰(zhàn)略建立在不變的事情上。

貝索斯認(rèn)為無論業(yè)態(tài)怎樣變化，消費(fèi)者對價格便宜和貨物快速送達(dá)的需求是不變的。所以作為線上業(yè)務(wù)的首創(chuàng)者，亞馬遜以極端的價格優(yōu)勢和物流標(biāo)準(zhǔn)為基本業(yè)務(wù)策略，取得立足之地，并持續(xù)贏得了競爭優(yōu)勢。

然而，這段話帶來的啟示遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本身的語義。尤其是在今天人們紛紛感言置身于不確定性的大背景下，這一金句更顯金貴。

在快速多變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣去把握和適應(yīng)變化呢？

及時做出改變是必要的。然而，如果總是不停地追隨外部變化，那么就無法踏實地做好任何一件事，這就成了缺乏戰(zhàn)略定力。因此處理好變與不變的關(guān)系，才是策略性的、且唯一可行的途徑。

事實上，在變化的背后往往存在相對不變的東西。相對而言，越是非根本的東西越容易變化。協(xié)同學(xué)理論也表明，自然規(guī)律是快變量受慢變量支配。

面對變化，企業(yè)家首先應(yīng)該去找出變化背后不變的東西，看清楚什么是可持續(xù)的主線，什么是需要做出的改變，而讓業(yè)務(wù)立足于較為持久的基點上。同時，當(dāng)你找到事情不變的基點，反而會更容易理解和掌握變化。

今天，人們常常以錯誤姿態(tài)陷入對未來變化的焦慮中。對遭遇落伍的擔(dān)憂和對錯失時機(jī)的恐慌，讓企業(yè)家孜孜守望和盲目追隨變化，反而妨礙了把真正該做的事情深入、持續(xù)地做到位。

“自由現(xiàn)金流”是大招，也可能是大坑

在貝索斯看來，利潤并不是最重要的財務(wù)結(jié)果。貝索斯看重的是企業(yè)的長線價值。用一個指標(biāo)來衡量這種長線價值，就是自由現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流是業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)之外可自由支配的現(xiàn)金流，簡單地說，它可以包含面向未來的投資。

實際情況是，由于很多人看重當(dāng)下的利潤和投資回報率，會讓企業(yè)在評判面向未來的發(fā)展計劃時有些畏手畏腳，這其實限制了企業(yè)的競爭力?；谧杂涩F(xiàn)金流的經(jīng)營理念，讓貝索斯感到同這些企業(yè)競爭，猶如“熱刀割黃油”。

但是我們必須看到，如果企業(yè)放棄利潤，雖然在某種程度上可以掙脫發(fā)展的羈絆，但也可能導(dǎo)致經(jīng)營的失利甚至脫軌。

其實許多富有強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，都是在財務(wù)核算方式以外有自己的算賬方式。有的讓經(jīng)營思路更靈活得當(dāng)，而有的卻由于失去了利潤指針而導(dǎo)致運(yùn)營效益水平和公司盈利能力日漸低下。有的公司籠統(tǒng)地看待企業(yè)的資產(chǎn)和未來價值，認(rèn)為“肉爛在鍋里”，而掩蓋了財務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營行為的不合理。有的公司則只看到現(xiàn)金流，實際上卻入不敷出。

至于由于過度傾向于長線發(fā)展，而使運(yùn)營與發(fā)展失衡，長期用發(fā)展擠壓正常運(yùn)營，導(dǎo)致公司運(yùn)營乏力甚至資金鏈斷裂的情形，更是屢見不鮮。這些都是在以損害企業(yè)體質(zhì)和正常機(jī)能的方式謀求未來發(fā)展，最終必然事與愿違。

同時另一個問題是，公司的所有者權(quán)益不能總是不正常地體現(xiàn)。良好的所有者權(quán)益表現(xiàn)，支撐的是積極健康的企業(yè)和投資人關(guān)系。只有這樣，當(dāng)公司遇到困難時，相關(guān)者才會去積極地克服困難。對于公眾企業(yè)，同樣不能在任何階段始終只靠預(yù)期來支撐資本市場的信念。這一點，即使是亞馬遜也不會例外。

企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該重視自由現(xiàn)金流及其所帶來的好處，也應(yīng)避免單純注重利潤而削弱長線發(fā)展，甚至損害企業(yè)持續(xù)盈利能力。但是必須懂得，利潤作為運(yùn)營指標(biāo)不只代表財務(wù)結(jié)果，更代表企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量和創(chuàng)造增值的能力。在避免利潤指標(biāo)束縛的同時，不應(yīng)忽視它所體現(xiàn)的經(jīng)營內(nèi)涵和管理意義。

“不關(guān)注競爭對手”，你可能真學(xué)不了

貝索斯表達(dá)過這樣的觀點：你需要重視的是你的客戶，而不是競爭對手。不要去管競爭對手，他們又不給你錢。

不恰當(dāng)?shù)仃P(guān)注競爭對手，往往有兩種情況。一種是競爭對手做什么，自己也要做什么；另一種雖然不是在緊跟競爭對手的腳步，但是卻傾向于根據(jù)競爭對手的做法而尋求對策。這兩種情況都會讓企業(yè)被動地把主要精力和資源消耗在圍繞競爭對手而開展經(jīng)營上，其結(jié)果：不是讓自己類同于競爭對手，就是使自己被競爭對手牽著鼻子走。

它還可能讓企業(yè)在一定程度上忽略了對顧客需求的直接把握。而與競爭對手之間的競爭，其實根本上就是誰更符合用戶需求。

可以利用貝索斯的藥方來解決這個問題嗎？

要在只關(guān)注客戶、不必關(guān)注競爭者的情況下，就能確保自己贏得競爭優(yōu)勢，這只有絕對的市場領(lǐng)導(dǎo)者和超群的經(jīng)營能力才做到。但是對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，必須一方面掌握用戶需求，另一方面通過與競爭者進(jìn)行對比，才能正確地找到自己的獨特優(yōu)勢，作為立足市場的根基。

即便真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也需要在深度把握用戶需求的同時，了解競爭格局，從中找準(zhǔn)通過什么辦法才能甩開競爭者，從而保持領(lǐng)先。

但是，不加分辨地生硬解讀和照搬，就可能反受其害。企業(yè)真正要把握的原則，不是“要關(guān)注客戶而不關(guān)注競爭對手”，而是要正確地處理市場競爭格局中自己與客戶、與競爭對手之間的關(guān)系。