中國長江電力股份有限公司 郭劍安 李建威 劉永勝

一、前言

中國長江電力股份有限公司（以下簡稱“長江電力”）成立于2003年9月，主要從事水力發(fā)電業(yè)務(wù)，管理和運行著三峽、葛洲壩、溪洛渡和向家壩四座世界級巨型電站的全部發(fā)電資產(chǎn)，總裝機容量4549.5萬千瓦，年設(shè)計發(fā)電能力約1900億千瓦時，是國內(nèi)最大、全球第四大電力上市公司和全球最大的水電上市公司。

面臨電力體制改革和國有企業(yè)改革新形勢，面臨國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，長江電力始終堅持做改革擁護者和實踐者，始終堅持以“讓國家放心、讓股東滿意”為宗旨，始終將電力生產(chǎn)成本控制放在重要位置。

二、原項目預算管理模式存在的不足

以年度預算為主，缺乏前瞻性和系統(tǒng)思維。在原模式下，電廠以年度預算管控為主，根據(jù)設(shè)備評估情況申報次年預算，缺乏對電力生產(chǎn)成本的長期安排和系統(tǒng)思維。

項目分類不清晰，預算審核側(cè)重點不突出。在原模式下，長江電力將工程項目分為大修理、生產(chǎn)費用、技術(shù)改造、基本建設(shè)、技術(shù)裝備購置等五類，但未區(qū)分常規(guī)項目與非常規(guī)項目，審核重點不突出。

定額體系不健全，尚未實現(xiàn)定額全覆蓋。在原有模式下，長江電力定額體系尚不健全，因溪洛渡、向家壩投產(chǎn)時間不長，尚未編制機組及輔助設(shè)備檢修定額，尚未實現(xiàn)定額管理全覆蓋。

以公司管控為主，下屬單位缺乏自我約束。在原有模式下，長江電力直接承擔成本控制壓力，下屬單位缺乏成本控制自我約束，在項目預算申報過程中，按照大而全的原則申報，公司需逐項審核，審核質(zhì)量和效率偏低。

三、新項目預算管理模式簡介及應(yīng)用

為進一步提升項目預算管理水平，長江電力在充分總結(jié)歷史經(jīng)驗，廣泛借鑒國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)先進作法的基礎(chǔ)上，提出了“規(guī)劃引領(lǐng)、分類審核、定額控制、預算管理”為特點的項目預算管理新模式，實現(xiàn)公司從管立項、管過程向管規(guī)劃、管定額、管指標、管標準、管效益轉(zhuǎn)變，形成生產(chǎn)單位成本控制自我約束機制。

（一）倡導規(guī)劃引領(lǐng)

為提高項目預算的前瞻性、系統(tǒng)性，把預算目標與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，延伸資源配置時間范圍，拓展預算管理視角，以公司戰(zhàn)略指引項目預算管理。

同時，長江電力組織下屬生產(chǎn)單位編制專項規(guī)劃，以規(guī)劃指引年度項目預算編審。對涉及多座水電站、多個設(shè)備系統(tǒng)、多臺水輪發(fā)電機組的系統(tǒng)性技術(shù)改造項目編制了系統(tǒng)性技術(shù)改造規(guī)劃；對涉及多處房屋、道路等區(qū)域性環(huán)境整治項目，編制區(qū)域環(huán)境整治規(guī)劃。

項目規(guī)劃內(nèi)容包括：項目目標、編制依據(jù)、編制原則、設(shè)施設(shè)備履歷與現(xiàn)狀、技術(shù)發(fā)展趨勢、必要性與可行性、分年實施安排、各種可行方案及造價、技術(shù)經(jīng)濟分析等。經(jīng)下屬單位充分醞釀、公司職能部門審查、內(nèi)外部專家論證分析、公司技術(shù)委員會審議確定。

（二）推行分類審核

為提高項目預算審核的針對性，明確項目審核重點，長江電力將工程項目分為常規(guī)項目和非常規(guī)項目。其中，常規(guī)項目是指例行檢修、常年委托、定額內(nèi)技術(shù)裝備等項目，以及已經(jīng)審批立項實施并在后續(xù)年度繼續(xù)完成的續(xù)建項目；非常規(guī)項目是指科研、技術(shù)改造、基本建設(shè)、非常規(guī)修理、非經(jīng)常性委托、定額外技術(shù)裝備等項目。

組織編制了《常規(guī)項目清單》，明確了常規(guī)項目工作內(nèi)容、控制金額，由各部門（單位）根據(jù)公司限額自行控制；非常規(guī)項目作為公司審批重點。根據(jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，非常規(guī)項目僅占年度項目總數(shù)約20%。實行分類審核，有效提升了項目預算審核的質(zhì)量和效率。

（三）實行定額控制

定額管理體系由制度、定額、信息系統(tǒng)三部分組成，通過持續(xù)完善定額管理體系，基本實現(xiàn)了定額管理全覆蓋。按定額內(nèi)項目簡化審核，定額外項目重點審核的原則予以控制，有效提升了項目預算審核的質(zhì)量和效率，實現(xiàn)了公司項目預算審核方式從管立項、管過程向管定額、管指標的轉(zhuǎn)變。

（四）制度

為明確定額管理程序、規(guī)范定額管理，編制了《成本定額管理辦法》、《個人工器具定額管理辦法》、《生產(chǎn)專用筆記本定額管理辦法》、《計算機設(shè)備定額管理辦法》、《勞保用品定額管理辦法》、《備品備件管理細則》等6項制度，實現(xiàn)了對定額的有效管控。

（五）定額

涵蓋檢修定額、配置定額和費用定額等三類共計13項定額。檢修定額包括機組及輔助設(shè)備檢修定額和閘壩機電設(shè)備檢修定額2項；配置定額包括備品備件定額、公用工器具定額、勞保定額、車輛定額、計算機設(shè)備定額、生產(chǎn)專用筆記本定額、兩地辦公設(shè)備定額等10項；費用定額包括成本費用定額。

（六）系統(tǒng)

長江電力堅持制度與定額融合、定額與系統(tǒng)融合、系統(tǒng)與應(yīng)用融合的管理理念，建立了以電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ePMS）為平臺的定額管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了定額管理的信息化、自動化和智能化。

（七）強化預算管理

積極推行全面預算管理，所有生產(chǎn)經(jīng)營事項均納入預算管理范疇。在具體管理過程中，長江電力堅持預算剛性與靈活性相結(jié)合，嚴格控制核心業(yè)務(wù)外包。

（八）剛性與靈活性相結(jié)合

強化預算剛性約束，預算外或超預算項目原則上不得執(zhí)行。因生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化的，可以申報調(diào)整預算，調(diào)整方式分為集中調(diào)整和分散處理兩種方式。

集中調(diào)整：各部門、各單位在7月前提出職責范圍內(nèi)項目預算調(diào)整意見。生產(chǎn)計劃部門審核各部門、各單位提出的預算調(diào)整意見，組織審查。8月前提出公司項目預算調(diào)整方案報公司審批下達。

分散處理：各部門、各單位根據(jù)預算執(zhí)行情況和生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，提出項目預算調(diào)整申請，生產(chǎn)計劃部門應(yīng)在20天內(nèi)提出處理意見。

同時，為應(yīng)對突發(fā)和緊急事件，為各生產(chǎn)單位安排了應(yīng)急預備費。為鼓勵科技創(chuàng)新和自主科研，安排科技專項。

（九）嚴格控制核心業(yè)務(wù)外包

為提升核心能力，有效控制生產(chǎn)成本，組織編制了《生產(chǎn)單位外包事項范圍、內(nèi)容及標準》，以系統(tǒng)、設(shè)備為主軸，對各單位職責分工范圍內(nèi)的工作事項按自行完成與允許外包進行分類，編制形成各電廠、檢修廠、梯調(diào)中心外包清單，明確各生產(chǎn)單位在檢修項目、維護項目、技改項目、質(zhì)量檢測、監(jiān)理項目等范圍內(nèi)的工作職責。