賈進(jìn) 趙亞蕊

（北京銀行 北京 100033 交通銀行金融研究中心 上海 200336）

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“三期疊加”的新常態(tài)，黨中央高度重視金融工作的關(guān)鍵作用。習(xí)近平總書記在第五次全國金融工作會(huì)議上明確指出了金融工作的三大任務(wù)，即服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、防控金融風(fēng)險(xiǎn)與深化金融改革，并多次就金融風(fēng)險(xiǎn)防控做出重要指示。在習(xí)總書記關(guān)于金融工作的重要精神指引下，金融監(jiān)管部門加強(qiáng)監(jiān)管，陸續(xù)出臺(tái)了一系列強(qiáng)監(jiān)管政策，防控金融風(fēng)險(xiǎn)，提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)質(zhì)效。在強(qiáng)監(jiān)管、防風(fēng)險(xiǎn)的主基調(diào)下，商業(yè)銀行加快轉(zhuǎn)型步伐，理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展也隨著不同時(shí)期“嚴(yán)監(jiān)管”政策的出臺(tái)呈現(xiàn)出與時(shí)俱進(jìn)的新特點(diǎn)，資產(chǎn)管理子公司制逐漸被監(jiān)管部門和金融機(jī)構(gòu)所提及。當(dāng)前，助推商業(yè)銀行資管子公司盡早設(shè)立并穩(wěn)健運(yùn)行，需要進(jìn)一步挖掘影響其發(fā)展的主要瓶頸，積極主動(dòng)地總結(jié)國外同業(yè)銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為未來經(jīng)營管理提供有效建議。

一、商業(yè)銀行資產(chǎn)管理子公司的內(nèi)涵

（一）理財(cái)業(yè)務(wù)的概念及分類

對(duì)于我國商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)較全面的理解，最早可追溯至2005年銀監(jiān)會(huì)頒布的《商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法》。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，理財(cái)業(yè)務(wù)主要指銀行機(jī)構(gòu)為客戶提供一系列與財(cái)務(wù)分析、規(guī)劃相關(guān)，涉及到投資顧問、資產(chǎn)管理等專業(yè)化金融服務(wù)的活動(dòng)。

根據(jù)管理運(yùn)作方式的不同，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)分為理財(cái)顧問服務(wù)和綜合理財(cái)服務(wù)。理財(cái)顧問服務(wù)指向客戶提供財(cái)務(wù)分析、規(guī)劃、投資產(chǎn)品與建議等服務(wù)；綜合理財(cái)服務(wù)則指銀行接受客戶委托與授權(quán)，根據(jù)與客戶約定的相關(guān)投資計(jì)劃進(jìn)行資產(chǎn)管理的服務(wù)活動(dòng)。在綜合理財(cái)服務(wù)中，商業(yè)銀行可以向特定客戶群銷售理財(cái)計(jì)劃（可稱為理財(cái)產(chǎn)品），其中包括保證收益理財(cái)計(jì)劃和非保證收益理財(cái)計(jì)劃，后者又分為保本浮動(dòng)收益理財(cái)計(jì)劃和非保本浮動(dòng)收益理財(cái)計(jì)劃，如圖1所示。目前，我國商業(yè)銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)以銷售理財(cái)產(chǎn)品形式為主。

（二）資管新規(guī)下資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)及子公司制的內(nèi)涵

2018年4月27日資管新規(guī)正式出臺(tái)，進(jìn)一步明確規(guī)定了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的概念，即指持牌金融機(jī)構(gòu)通過發(fā)行理財(cái)產(chǎn)品、理財(cái)計(jì)劃或代銷理財(cái)產(chǎn)品，接受投資者委托代客理財(cái)?shù)姆?wù)，對(duì)受托的投資者財(cái)產(chǎn)進(jìn)行投資和管理的服務(wù)，屬于金融機(jī)構(gòu)的一種表外業(yè)務(wù)。據(jù)此，可以將商業(yè)銀行資產(chǎn)管理子公司的內(nèi)涵理解為負(fù)責(zé)理財(cái)產(chǎn)品、理財(cái)計(jì)劃或代銷理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)行，接受投資者委托對(duì)其財(cái)產(chǎn)進(jìn)行投資和經(jīng)營管理的具有獨(dú)立法人資格和營業(yè)執(zhí)照的有限責(zé)任公司。根據(jù)募集方式的不同，資管子公司的產(chǎn)品可分為公募產(chǎn)品和私募產(chǎn)品。

圖1 理財(cái)業(yè)務(wù)相關(guān)概念分類

二、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)及資管子公司的發(fā)展情況

近年來，我國資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。2012～2017年，我國資產(chǎn)管理總體規(guī)模實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，由2012年的27萬億元增長(zhǎng)到2017年末的126萬億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)43%以上。從市場(chǎng)份額來看，商業(yè)銀行在資管行業(yè)中占主導(dǎo)地位，資管業(yè)務(wù)逐漸成為備受銀行業(yè)機(jī)構(gòu)關(guān)注的經(jīng)營亮點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年銀行業(yè)理財(cái)規(guī)模為29．05萬億元，2017年達(dá)到約30萬億元，占資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)總規(guī)模的25%，居各機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理規(guī)模的首位（見圖2）。具體來看，商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)及資管子公司的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

圖2 2016～2017年各機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理規(guī)模

（一）確立基礎(chǔ)管理制度，快速成長(zhǎng)階段（2005～2013年）

2005年下半年，《商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法》與《商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的頒布標(biāo)志著商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展開始受到管理制度的規(guī)范，進(jìn)入了快速成長(zhǎng)階段，后期相關(guān)監(jiān)管細(xì)則的相繼出臺(tái)也助推了該階段銀行資管業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1．發(fā)展概況。這一階段銀行的理財(cái)產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量多、資金規(guī)模增長(zhǎng)迅速，還出現(xiàn)了新股申購類和信貸資產(chǎn)類等重要產(chǎn)品?？蛻纛愋椭饾u從單一向多元化過渡，形成了覆蓋零售、公司和同業(yè)的客戶網(wǎng)絡(luò)。具體來看，業(yè)務(wù)發(fā)展突出的特點(diǎn)體現(xiàn)在以下兩方面：

一是資管規(guī)模迅猛增長(zhǎng)，成為表外體系的重要支撐。隨著資產(chǎn)管理運(yùn)營管理制度逐漸完善，資管規(guī)模不斷擴(kuò)大，從2005年的2000萬億元上升到2013年的102100萬億元，以年化50%的增長(zhǎng)率“突飛猛進(jìn)”（見圖3）。銀行理財(cái)產(chǎn)品數(shù)量也持續(xù)增長(zhǎng)，截至2013年上半年，銀行發(fā)行理財(cái)產(chǎn)品達(dá)到月均4000款，實(shí)現(xiàn)了發(fā)行產(chǎn)品的多元化和豐富化。與此同時(shí)，多家商業(yè)銀行積極主動(dòng)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為表外金融服務(wù)體系的重要構(gòu)成。截至2013年第2季度，共有128家中資銀行、9家外資銀行涉及資管業(yè)務(wù)，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)規(guī)模和影響力。

圖3 2005～2013年銀行資管業(yè)務(wù)規(guī)模（單位：萬億元）

二是信貸理財(cái)占主導(dǎo)，非標(biāo)資產(chǎn)投資業(yè)務(wù)得到規(guī)范。自2006年開始，以信貸類資產(chǎn)為投資標(biāo)的的理財(cái)產(chǎn)品成為主流，由于缺乏成熟平穩(wěn)的運(yùn)作模式，大多通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)出表需求。在信貸管控和去杠桿壓力下，為追逐監(jiān)管套利的收益，信貸類資產(chǎn)投資迅速發(fā)展，同時(shí)，以銀信合作為主的通道業(yè)務(wù)大量涌現(xiàn)，在一定程度上規(guī)避了監(jiān)管。2012年末，理財(cái)產(chǎn)品中投資非標(biāo)資產(chǎn)余額占比達(dá)到49%。為有效預(yù)防期限錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，2013年3月，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于規(guī)范商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)投資運(yùn)作有關(guān)問題的通知》（銀監(jiān)會(huì)〔2013〕8號(hào)文），對(duì)非標(biāo)資產(chǎn)總量的上限進(jìn)行了規(guī)定，大幅降低了理財(cái)產(chǎn)品中投資非標(biāo)債權(quán)余額的占比，有效規(guī)范了商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

2．業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)。該階段商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的經(jīng)營以傳統(tǒng)的集中部門制為主，即在銀行內(nèi)部形成明確的經(jīng)營部門，集中對(duì)理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)設(shè)、交易等進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)以降低管理成本為原則，縮短匯報(bào)路線和業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)了理財(cái)管理由分散到集中的高效轉(zhuǎn)型。然而，由于理財(cái)管理部門是隸屬于銀行內(nèi)部的職能部門，并在分行設(shè)置有相關(guān)配套部門，該模式仍要受限于銀行考核機(jī)制的管理，難以實(shí)現(xiàn)清晰的前中后、總分支的線條協(xié)作，非獨(dú)立性經(jīng)營權(quán)限也在一定程度上提高了審核成本。另外，在管理體系方面缺乏獨(dú)立性，易造成條線間、部門間的權(quán)責(zé)模糊，推諉扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，同時(shí)，也難以形成“因地制宜”的人力、物力、財(cái)力等資源的自由支配，影響科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建。由于經(jīng)營管理的依托性太強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理需要在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)下的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中執(zhí)行，難以確保形成具有針對(duì)性的風(fēng)控體系。

（二）加快轉(zhuǎn)型，資管子公司制初步提出階段（2014～2017年）

2014年以來，隨著利率市場(chǎng)化和大資管格局的形成，商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)保持快速發(fā)展，進(jìn)入關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時(shí)期，呈現(xiàn)出產(chǎn)品種類不斷豐富、組織形態(tài)逐漸完善等特點(diǎn)。商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)集資金提供、資產(chǎn)整合與配置、項(xiàng)目推介和委托投資等角色于一身的定位日益清晰。

1．發(fā)展概況。在理財(cái)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，杠桿率偏高、投向復(fù)雜及剛性兌付等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷積聚，一些金融機(jī)構(gòu)開啟了負(fù)債端加大發(fā)行同業(yè)存單，資產(chǎn)端買入的“狂吃”息差模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年末，銀行同業(yè)理財(cái)規(guī)模為0．56萬億元，2016年已經(jīng)上升到5．99萬億元，同業(yè)規(guī)模和占比不斷上升。2013～2016年，表外理財(cái)業(yè)務(wù)也出現(xiàn)狂升，從6．53萬億元上升為23．11萬億元?；诖?，該階段呈現(xiàn)出的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下兩方面：

一是“脫虛向?qū)崱?，監(jiān)管“風(fēng)暴”引領(lǐng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。2014年初，國務(wù)院發(fā)布《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)影子銀行監(jiān)管有關(guān)問題的通知》（國辦發(fā)〔2013〕107號(hào)文）指出，商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)治理體系改革迫在眉睫，建議銀行建立單獨(dú)的理財(cái)業(yè)務(wù)組織體系，強(qiáng)化全業(yè)務(wù)流程監(jiān)管。2014年7月，銀監(jiān)會(huì)頒布《中國銀監(jiān)會(huì)關(guān)于完善銀行理財(cái)業(yè)務(wù)組織管理體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（銀監(jiān)會(huì)〔2014〕35號(hào)文），要求商業(yè)銀行設(shè)立理財(cái)事業(yè)部門統(tǒng)一經(jīng)營理財(cái)業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步規(guī)范理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)理財(cái)業(yè)務(wù)與其他自營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)隔離，自此各家商業(yè)銀行理財(cái)事業(yè)部制改革相繼展開。2015年以來針對(duì)銀行同業(yè)、理財(cái)業(yè)務(wù)等存在的問題強(qiáng)力出臺(tái)了多項(xiàng)強(qiáng)監(jiān)管政策。2015年12月29日，央行正式宣布“宏觀審慎評(píng)估體系（MPA）將于2017年實(shí)施”；銀監(jiān)會(huì)也出臺(tái)了“三三四”等系列監(jiān)管政策，為銀行資管業(yè)務(wù)順利轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

二是契合監(jiān)管，提出資管子公司制改革。在銀行資管業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理中，理財(cái)事業(yè)部制只是銀行理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展的過渡模式，若想真正回歸資產(chǎn)管理本質(zhì)，規(guī)范理財(cái)業(yè)務(wù)體系，進(jìn)而擺脫影子銀行非議，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體，最終化解剛性兌付風(fēng)險(xiǎn)隱患，最有效的方式還是設(shè)立銀行理財(cái)子公司。2015年1月，銀監(jiān)會(huì)主席尚福林在全國銀行業(yè)監(jiān)管管理工作會(huì)議上表示：“要探索部分業(yè)務(wù)板塊和條線子公司制改革，條件成熟的銀行可以對(duì)信用卡、理財(cái)、私人銀行等業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行子公司改革試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)法人獨(dú)立經(jīng)營?！敝螅獯?、浦發(fā)、中信三家銀行陸續(xù)在董事會(huì)層面通過了設(shè)立資管子公司的決議。

2．業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)。這一階段初次提出要進(jìn)行子公司制改革，但理財(cái)業(yè)務(wù)模式仍為事業(yè)部制。該模式下的理財(cái)業(yè)務(wù)部門在授權(quán)范圍內(nèi)具有較強(qiáng)的經(jīng)營自主權(quán)，能夠進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營決策。在理財(cái)產(chǎn)品的研發(fā)及發(fā)行、投資運(yùn)作、風(fēng)控管理、合規(guī)審查、銷售交易管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理等方面實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立業(yè)務(wù)流程的資源整合，在人力、財(cái)力、物力等方面也具有一定的資源配置權(quán)利，大大提高了業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。在考核機(jī)制上，改善了傳統(tǒng)部門制的弊端，構(gòu)建了獨(dú)立的考核體系及激勵(lì)機(jī)制，對(duì)銀行的一些行政干預(yù)進(jìn)行了有力的限制。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，逐漸形成明晰的識(shí)別、計(jì)量、控制、評(píng)估運(yùn)行系統(tǒng)，強(qiáng)化了風(fēng)控力度。但總體來看，事業(yè)部模式下資產(chǎn)管理部為利潤中心，分行下設(shè)相關(guān)分部，雖然釋放了更多的決策權(quán)、風(fēng)控權(quán)和行政權(quán)，但仍存在條線間分工混亂的弊端。另外，雖然事業(yè)部模式可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展自由支配相關(guān)資源，但受銀行授權(quán)程度的影響，在業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)上仍未能實(shí)現(xiàn)完全的透明和獨(dú)立。

縱觀銀行資管業(yè)務(wù)發(fā)展的前兩個(gè)階段可以看出，監(jiān)管政策的重要導(dǎo)向主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：著力推進(jìn)理財(cái)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及風(fēng)控管理機(jī)制轉(zhuǎn)型。監(jiān)管的思想核心在于不斷推動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)的制度重建，力求“治愈”銀行理財(cái)業(yè)務(wù)面臨的剛性兌付、獨(dú)立性缺乏等問題，以進(jìn)一步真正實(shí)現(xiàn)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（三）著力打破剛兌，資管新規(guī)階段（2017年至今）

商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展不斷滿足居民個(gè)人及企業(yè)的投融資需求，進(jìn)一步優(yōu)化社會(huì)的融資結(jié)構(gòu)。截至2017年末，全國共有562家銀行業(yè)擁有存續(xù)理財(cái)產(chǎn)品，理財(cái)產(chǎn)品數(shù)9．35萬只，理財(cái)產(chǎn)品存續(xù)余額29．54萬億元，較年初增加0．49萬億元，同比增長(zhǎng)1．69%（見圖4），總體呈現(xiàn)出理財(cái)產(chǎn)品增速下降、同業(yè)理財(cái)規(guī)模收縮的穩(wěn)健態(tài)勢(shì)。

圖4 2017年商業(yè)銀行理財(cái)存續(xù)情況（單位：萬億元）

1．發(fā)展概況。由于商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)起步較晚，還處于轉(zhuǎn)型初期，在發(fā)展取得成效的同時(shí)也出現(xiàn)了諸如剛性兌付、多層嵌套規(guī)避監(jiān)管、風(fēng)控不完善等問題。為進(jìn)一步打破剛兌，持續(xù)推動(dòng)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)回歸本源，有效助力我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，監(jiān)管部門以守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的底線為基礎(chǔ)前提，在監(jiān)管政策上繼續(xù)發(fā)力。

2017年11月27日，中國人民銀行發(fā)布了《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》。自征求意見稿出臺(tái)后，多家銀行申請(qǐng)資管子公司的動(dòng)作進(jìn)一步加大（見表1），未來還將等待監(jiān)管部門對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審批。

表1 2018年申請(qǐng)資管子公司的銀行

2018年3月28日，中央全面深化改革委員會(huì)議審議通過，并于4月27日由央行主導(dǎo)發(fā)布《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》）。《指導(dǎo)意見》進(jìn)一步對(duì)銀行資管業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，提出金融機(jī)構(gòu)開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)與其他業(yè)務(wù)相分離，“主營業(yè)務(wù)不包括資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立具有獨(dú)立法人地位的資產(chǎn)管理子公司開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，強(qiáng)化法人風(fēng)險(xiǎn)隔離，暫不具備條件的可以設(shè)立專門的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)經(jīng)營部門開展業(yè)務(wù)”，推動(dòng)銀行資管業(yè)務(wù)回歸“受人之托、待人理財(cái)”之本源，為資管子公司的設(shè)立奠定了政策支撐。

2．業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)。資管新規(guī)后，資管子公司的設(shè)立還需進(jìn)一步探討，但未來強(qiáng)勁的發(fā)展趨勢(shì)是不容否認(rèn)的?？傮w來看，資管子公司制模式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效轉(zhuǎn)型。與傳統(tǒng)部門制及事業(yè)部制模式相比較，資產(chǎn)管理子公司制的組織形式更為獨(dú)立、業(yè)務(wù)關(guān)系更加透明，能夠有效進(jìn)行系統(tǒng)化的經(jīng)營管理，建設(shè)完備的風(fēng)控體系。

具體來講，子公司制下銀行資管子公司以獨(dú)立的法人資格承接資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，有效提高了業(yè)務(wù)審核效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)類型的豐富化，同時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)表內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)隔離，回歸資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的本源。另外，子公司制由傳統(tǒng)的隸屬模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營、同臺(tái)競(jìng)技模式，增強(qiáng)同業(yè)合作的廣泛性，明確了與行內(nèi)其他業(yè)務(wù)主體的利益關(guān)系。獨(dú)立法人身份使其獲得資源的完全支配權(quán)，能夠有效開展業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理。子公司制下的管控體系還具有科學(xué)、合理的特點(diǎn)，因?yàn)樵讵?dú)立法人資格的保障下，資管子公司在募資、管理、投資及退出方面將會(huì)有獨(dú)立的制度和流程，也會(huì)相應(yīng)地在組織架構(gòu)、薪酬體系和專業(yè)隊(duì)伍方面實(shí)現(xiàn)主動(dòng)性管理，可以更好地進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，還可以建立和完善更具針對(duì)性的體系，由點(diǎn)到線，從線及面，將風(fēng)控措施滲透到資管業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)和流程，能夠?qū)崿F(xiàn)更加精細(xì)化的營運(yùn)管理，契合強(qiáng)監(jiān)管背景下的政策指引，保障資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)順利運(yùn)行，形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)效機(jī)制。

總體來看，商業(yè)銀行資管子公司的提出是理財(cái)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)發(fā)展和監(jiān)管的推動(dòng)下不斷規(guī)范的必然結(jié)果，理財(cái)業(yè)務(wù)運(yùn)行模式從集中經(jīng)營部門到理財(cái)事業(yè)部再到當(dāng)前提出的子公司制，均體現(xiàn)了商業(yè)銀行主動(dòng)契合監(jiān)管精神、順勢(shì)而為的姿態(tài)，也彰顯了監(jiān)管部門防控風(fēng)險(xiǎn)、回歸金融本源的決心。

三、國外銀行資管業(yè)務(wù)發(fā)展情況及子公司制模式特點(diǎn)

(一)資管業(yè)務(wù)發(fā)展概況

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)起源于18世紀(jì)，受金融市場(chǎng)迅猛發(fā)展的影響，金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)欠缺，難以滿足社會(huì)的需求，瑞士逐漸興起金融機(jī)構(gòu)向客戶提供財(cái)富管理服務(wù)的浪潮。隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公眾財(cái)富積累的速度日益加快，進(jìn)而提出了更高效的財(cái)富管理需求，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)隨之迅速崛起?？傮w來看，國外資管業(yè)務(wù)及子公司制的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

1．起步發(fā)展階段（二戰(zhàn)后至20世紀(jì)60年代）。第二次世界大戰(zhàn)之后，歐美金融經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，對(duì)高效的投融資服務(wù)需求旺盛，傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)難以應(yīng)對(duì)這種日益興起的財(cái)富管理浪潮，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻。在此背景下，歐美等國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)逐步加快理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，受法律制度不完善、市場(chǎng)環(huán)境不成熟等因素的影響，該時(shí)期理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展具有一定局限性，呈現(xiàn)出產(chǎn)品類型單一、業(yè)務(wù)規(guī)模較小等特點(diǎn)。資金委托代理和咨詢顧問是當(dāng)時(shí)的主要服務(wù)品種，尚處于發(fā)展起步階段。

2．逐步興起階段（20世紀(jì)70年代至20世紀(jì)80年代）。受兩次石油危機(jī)的影響，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“滯漲”期。1973年，受布雷頓森林體系瓦解的影響，全球股票市場(chǎng)更是長(zhǎng)期低迷，主要貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大，刺激了銀行客戶日益旺盛的理財(cái)需求，為衍生品交易的興起提供了市場(chǎng)時(shí)機(jī)，促進(jìn)了金融交易產(chǎn)品及理財(cái)方式的創(chuàng)新發(fā)展。該階段，以美國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)為代表紛紛提供組合式的財(cái)富管理服務(wù)，積極推出理財(cái)咨詢等具有特色的一攬子服務(wù)，形成了集傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)和投資管理于一體的資管業(yè)務(wù)方式，銀行業(yè)資管業(yè)務(wù)開始迅速興起。同時(shí)，受金融脫媒和利率市場(chǎng)化的影響，該時(shí)期資管架構(gòu)由原始的直線職能制逐漸向事業(yè)部制、子公司制轉(zhuǎn)變，甚至有些形成了業(yè)務(wù)條線與區(qū)域相融合的矩陣模式。

3．飛速發(fā)展階段（20世紀(jì)90年代以后）。20世紀(jì)90年代以后，日本、西歐等國家金融發(fā)展出現(xiàn)了大爆炸，政府監(jiān)管政策不斷放寬，促進(jìn)了金融市場(chǎng)的日益活躍。1999年，美國《金融服務(wù)現(xiàn)代法案》的頒布進(jìn)一步為商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了有利條件，商業(yè)銀行開啟了基金、股票及債權(quán)等多種金融工具相融合的綜合化金融服務(wù)時(shí)期。21世紀(jì)初期，美國銀行、花旗銀行等大型金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為典型的資產(chǎn)管理銀行，資管業(yè)務(wù)的高效、迅猛發(fā)展成為這些銀行獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器。整體來看，該階段銀行資管業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是服務(wù)的多元與融合，在資本市場(chǎng)日益豐富、交易不斷活躍的背景下，跨領(lǐng)域、跨界線經(jīng)營資管業(yè)務(wù)特點(diǎn)凸顯，銀行業(yè)資管業(yè)務(wù)逐漸提供一攬子金融服務(wù)；二是資管業(yè)務(wù)模式逐漸轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)條線子公司制、矩陣管理制以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的模式特點(diǎn)，以適應(yīng)金融市場(chǎng)快速發(fā)展的管理需求。

表2 典型銀行機(jī)構(gòu)資管子公司模式特點(diǎn)

(二)典型銀行的資管子公司模式特點(diǎn)

受歷史和法律等因素的影響，資管子公司制一般集中于美國的幾家綜合型銀行，主要分為業(yè)務(wù)條線形式和資管業(yè)務(wù)專營兩種模式。本文對(duì)典型銀行的資管子公司模式進(jìn)行了整理（見表2）?？梢钥闯觯瑖忏y行資管子公司制一般采取全資形式，并根據(jù)銀行戰(zhàn)略及發(fā)展細(xì)化子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1．以客戶為導(dǎo)向的發(fā)展原則。國外典型的幾家銀行資管子公司在客戶服務(wù)管理方面具有較強(qiáng)的靈活性，通常根據(jù)客戶性質(zhì)和投資金額進(jìn)行分類，并據(jù)此提供相應(yīng)的資管服務(wù)。在經(jīng)營過程中，以客戶的特征和需求為核心，為客戶定制具有針對(duì)性的金融方案，并結(jié)合不同區(qū)域的金融市場(chǎng)特點(diǎn)，進(jìn)行差異化的定位，提供特色化服務(wù)，以此提高資源配置效率，維護(hù)客戶關(guān)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定。

2．綜合特色的產(chǎn)品類別。為了吸引和維護(hù)更多的客戶資源，各家資管子公司逐漸加大創(chuàng)新力度，從產(chǎn)品特點(diǎn)和服務(wù)范圍等方面實(shí)行戰(zhàn)略定位和決策。在產(chǎn)品特點(diǎn)方面，以特色化為主線，實(shí)現(xiàn)由主動(dòng)型向被動(dòng)型轉(zhuǎn)變，以促進(jìn)產(chǎn)品的多元化和差異化。例如， 紐約梅隆銀行在子公司運(yùn)行中實(shí)施“精品店”模式，以多樣化的產(chǎn)品為不同領(lǐng)域的客戶服務(wù)，以滿足客戶對(duì)金融產(chǎn)品發(fā)展的需求。同時(shí)，在服務(wù)范圍上體現(xiàn)出了深度和廣度，資管子公司不僅向客戶提供傳統(tǒng)的金融服務(wù)，還提供集資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、財(cái)務(wù)咨詢、投資建議等于一體的特色服務(wù)，呈現(xiàn)出綜合化金融服務(wù)的特色。

3．協(xié)同聯(lián)動(dòng)效用的發(fā)揮。國外銀行資管子公司更加注重業(yè)務(wù)條線及各部門之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，具備健全的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，充分發(fā)揮全能型銀行的各部門職能，實(shí)現(xiàn)部門強(qiáng)強(qiáng)合作的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。例如，摩根資管突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是能夠高效地與行內(nèi)各部門進(jìn)行無縫合作，美國銀行則盡最大力度為不同業(yè)務(wù)條線的聯(lián)動(dòng)提供便利工具，加強(qiáng)整合優(yōu)勢(shì)方面的培訓(xùn)，以支持協(xié)同聯(lián)動(dòng)的順利運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)高效的資源配置。

4．充足的人員儲(chǔ)備力量。在人員結(jié)構(gòu)和管理方面，國外資管子公司充分注重人才潛力的挖掘和投研團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。例如，摩根大通具有一套能夠充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)人才創(chuàng)新發(fā)展的管理機(jī)制，以更好適應(yīng)市場(chǎng)化的要求。據(jù)摩根大通2015年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，摩根資管共有2萬多名員工，其中，組合管理經(jīng)理達(dá)到600人以上，研究分析師約有250人，市場(chǎng)策略師達(dá)到30人。充足的研究策略團(tuán)隊(duì)配備和差異化的薪酬激勵(lì)體系為摩根資管留住了更多優(yōu)秀的人才，形成了產(chǎn)品、研究、投資及風(fēng)控為一體的專業(yè)化管理運(yùn)行體系，維持了可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、我國資管子公司未來運(yùn)行可能會(huì)面臨的瓶頸

在政策的引導(dǎo)下，銀行布局設(shè)立資管子公司的步伐正在提速。然而，提出設(shè)立與最終落地之間，仍有一段長(zhǎng)路要走，未來資管子公司的運(yùn)行可能會(huì)面臨諸多問題。

（一）未來運(yùn)營體系內(nèi)部關(guān)系尚不明確

1．“母子”關(guān)系的依賴性較高。從商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)來看，銀行的品牌、資源渠道等無形資產(chǎn)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，很大程度上決定著理財(cái)部門的業(yè)績(jī)。未來資管子公司的設(shè)立雖然促使理財(cái)業(yè)務(wù)更加市場(chǎng)化，但從中短期來看，還存在投研能力不足、資源獲得能力欠缺等問題，因此其運(yùn)行的定位或仍在總行體系內(nèi)部，從產(chǎn)品銷售到投資管理等各環(huán)節(jié)還需依托總行的實(shí)力。一是資金和渠道的依賴。設(shè)立初期，資管子公司的資金來源較窄，難以完全支撐自身投融資等各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要，還需與母行形成有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。另外，銷售渠道受限，短時(shí)間內(nèi)尚不能形成全面覆蓋的銷售網(wǎng)絡(luò)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)浪潮中難以與生命周期成熟的基金子公司或資產(chǎn)管理公司相抗衡，因此還需要依靠母行的支持和運(yùn)作。二是客戶的依賴。由于缺乏獨(dú)立的銷售渠道，未來資管子公司短期內(nèi)難以迅速拓展本行以外客戶，仍以零售客戶為主要對(duì)象，還需母行提供龐大的客戶資源支撐。因此，雖然未來資管子公司可以將資管業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的表內(nèi)存貸業(yè)務(wù)隔離，然而在“母子”關(guān)系依賴性較高的背景下，可能難以做到完全實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隔離。那么，子公司承接母行業(yè)務(wù)的上限是什么？與母行進(jìn)行聯(lián)動(dòng)、交易的內(nèi)涵、范圍又該如何界定？需要進(jìn)一步思考。

2．“子子”關(guān)系的協(xié)調(diào)需加強(qiáng)。截至2017年末，27家具備設(shè)立資管子公司資格的商業(yè)銀行中，已有15家銀行擁有基金子公司，未來也將會(huì)有12家股份制銀行很快設(shè)立債轉(zhuǎn)股子公司。雖然對(duì)其他子公司（如基金公司）而言，資管子公司的優(yōu)勢(shì)較為顯著，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)范圍廣、股權(quán)模式獨(dú)立、擁有牌照全等特點(diǎn)，但其在人才配置和投研能力方面還有所欠缺，與具有多年發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基金公司相比稍有遜色。因此，在中短期內(nèi)依靠母行業(yè)務(wù)的背景下，新設(shè)立資管子公司如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，處理好與其他子公司的利益關(guān)系，是單獨(dú)設(shè)立還是相互整合？是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)還是差異化競(jìng)爭(zhēng)？如何做到不僅能保障“子子”關(guān)系的和諧，而且能構(gòu)建“子子”共促發(fā)展的運(yùn)行體系？需要進(jìn)一步深入探討。

（二）大數(shù)據(jù)背景下客戶資源的維持與擴(kuò)展能力不足

作為信息革命的第二個(gè)高潮，大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展對(duì)商業(yè)銀行的客戶資源管理、交易管理等提出了全新的挑戰(zhàn)。在此背景下，未來設(shè)立的資管子公司在競(jìng)爭(zhēng)浪潮中也將面臨鞏固客戶資源的考驗(yàn)。設(shè)立初期，資管子公司以母行為依托，雖然能夠輕松獲得原始客戶資源，解決一時(shí)之需，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，資管子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性將由客戶維系、提供綜合金融服務(wù)所決定。由于資管子公司創(chuàng)建時(shí)間短、反應(yīng)能力相對(duì)有限，IT和營運(yùn)系統(tǒng)難以全面掌握客戶的信息資源以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，在客戶資源的維護(hù)與擴(kuò)展方面可能會(huì)存在困難。

尤其對(duì)于未來設(shè)立資管子公司的中小銀行而言，雖然在個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的定價(jià)和規(guī)模上具有一定優(yōu)勢(shì)，但其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、布局和銷售能力相對(duì)較弱，針對(duì)客戶的需求只提供收益和風(fēng)險(xiǎn)信息，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)擴(kuò)展客戶資源的能力還相對(duì)較弱，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)浪潮中難尋優(yōu)勢(shì)。設(shè)立資管子公司之后，雖說母行的客戶資源能在短期內(nèi)起到支撐的作用，但已有客戶的鞏固維持、本行以外客戶的擴(kuò)展、挑選優(yōu)質(zhì)客戶適應(yīng)凈值型產(chǎn)品等都需要不斷挖掘。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新能力與專業(yè)人才支持力度欠缺

未來資管子公司在資源上需要以母行為依托，在運(yùn)作形式上需以自身為核心，在產(chǎn)品形式上需不斷向凈值化方向轉(zhuǎn)變，在人力配置上還要以投研為重點(diǎn)，在薪酬體系上更要以市場(chǎng)化為基準(zhǔn)。這一系列運(yùn)作特點(diǎn)都需要子公司具備足夠的投研創(chuàng)新能力和靈活的市場(chǎng)適應(yīng)能力。另外，為了維持和擴(kuò)展客戶資源，子公司未來或應(yīng)提供更加優(yōu)質(zhì)的綜合金融服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)及銷售的創(chuàng)新能力亦至關(guān)重要。然而，設(shè)立初期的子公司人才配置的管理體系還不太成熟，與基金子公司相比，其專業(yè)人才的招聘、考核、薪酬、晉升等流程還有待完善。同時(shí)，對(duì)于未來投研團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與維護(hù)，也需要學(xué)習(xí)和灌入先進(jìn)的市場(chǎng)化管理觀念，以“因地制宜”的治理機(jī)制和運(yùn)營模式為產(chǎn)品創(chuàng)新奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。特別是對(duì)于城商行和農(nóng)商行等中小銀行而言，母行在產(chǎn)品研發(fā)能力上已相對(duì)較弱，如何使旗下子公司以強(qiáng)大的創(chuàng)新能力站穩(wěn)市場(chǎng)更應(yīng)該引起注意。

（四）監(jiān)管規(guī)則尚需進(jìn)一步細(xì)化

《指導(dǎo)意見》明確了設(shè)立資管子公司的資格條件，使商業(yè)銀行理財(cái)管理迎來新的布局。如何進(jìn)一步保障未來資管子公司的順利運(yùn)行，確保真正實(shí)現(xiàn)打破剛兌的目的，是監(jiān)管部門需要考慮的關(guān)鍵問題。一是資質(zhì)、細(xì)則有待豐富。未來設(shè)立的資管子公司的市場(chǎng)價(jià)值、獨(dú)立法人的生存經(jīng)營能力主要取決于監(jiān)管部門規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍與資質(zhì)，涉及到具體業(yè)務(wù)的監(jiān)管細(xì)則也尚未出臺(tái)，難以為子公司的發(fā)展提供參照管理模板。二是內(nèi)部監(jiān)管分類尚未明確。正如前文所述，27家具備設(shè)立資管子公司資格的商業(yè)銀行中，已有15家銀行擁有基金子公司，兩種類型的子公司職能相當(dāng)，而又分別屬于銀保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)監(jiān)管，這為監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、細(xì)則的明確提出了新的問題。三是指標(biāo)配套待規(guī)范。資管子公司的設(shè)立必然離不開系統(tǒng)性的配套監(jiān)管指標(biāo)，不僅要面對(duì)以往的限額管理，而且諸如風(fēng)險(xiǎn)覆蓋率、流動(dòng)性覆蓋率等指標(biāo)也將正式納入監(jiān)管范圍，對(duì)資管子公司提出了更大的挑戰(zhàn)。

五、我國資管子公司未來發(fā)展的對(duì)策建議

目前來看，我國商業(yè)銀行資管子公司未來的運(yùn)行模式還處于不斷探索階段，國內(nèi)尚無成熟的經(jīng)驗(yàn)可供參考。因此，為了更加有效發(fā)揮商業(yè)銀行資管子公司引導(dǎo)社會(huì)資本向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)聚集的作用，我們需要提前探討關(guān)鍵要素、運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)，從組織架構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略模式、風(fēng)控體系、人才激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)籌建等方面進(jìn)一步斟酌。

（一）組織架構(gòu)的整合與資源分配

根據(jù)《指導(dǎo)意見》的規(guī)定，資管子公司設(shè)立后，將與銀行成為各自獨(dú)立的法人主體，之前的部門、人員也將從母行中剝離出來。資管子公司將面臨從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到同業(yè)融合、從平臺(tái)設(shè)計(jì)到客戶服務(wù)等方面的企業(yè)重塑問題。在整體的組織架構(gòu)上，可以借鑒基金子公司已有的成熟運(yùn)營構(gòu)架（如圖5所示），包括投資管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)控及運(yùn)營等職能部門。其中，投資管理職能主要涉及到的部門有投資部、研究部、交易部等；業(yè)務(wù)發(fā)展職能涵蓋的部門包括銷售部、營銷部、客戶服務(wù)部等；運(yùn)營管理職能主要涉及的部門有基金估值、IT保障等。

圖5 資管子公司運(yùn)營構(gòu)架

基于已有的職能架構(gòu)，資管子公司還要進(jìn)一步“縷清兩種關(guān)系，搭建一個(gè)平臺(tái)，激活一套服務(wù)”?？|清兩種關(guān)系是指與母行的聯(lián)動(dòng)關(guān)系、與同業(yè)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系。設(shè)立初期，資管子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營仍將依賴于母行的資源，因此必然要重視母行管理機(jī)制在運(yùn)行模式中的重要作用，組建專項(xiàng)職能部門負(fù)責(zé)和母行業(yè)務(wù)部門、分行的合作，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)和資源的配置。搭建一個(gè)平臺(tái)指的是根據(jù)國外同類型子公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，資管子公司的發(fā)展定位終將是一個(gè)開放的綜合式服務(wù)平臺(tái)，不再局限于單一產(chǎn)品或客戶，應(yīng)適當(dāng)引入第三方產(chǎn)品，為客戶提供多元化的資管產(chǎn)品和服務(wù)。激活一套服務(wù)指的是在平臺(tái)搭建的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)服務(wù)客戶的全面覆蓋性，不僅包括保險(xiǎn)、中小金融企業(yè)等機(jī)構(gòu)客戶，而且可考慮為行內(nèi)高凈值私人客戶提供相關(guān)投資建議與服務(wù)。同時(shí)，通過產(chǎn)品與客戶的聯(lián)動(dòng)，形成真正的從資產(chǎn)管理到集融資、融智等為一體的綜合金融服務(wù)平臺(tái)，如圖6所示。

圖6 資管子公司運(yùn)營構(gòu)架

（二）產(chǎn)品研發(fā)推廣系統(tǒng)的搭建

未來資管子公司的運(yùn)行需要同時(shí)依存系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶三個(gè)方面，因此搭建一套集產(chǎn)品研發(fā)、銷售、客戶關(guān)系維護(hù)為一體的運(yùn)行系統(tǒng)尤為重要。首先，要深入了解客戶性質(zhì)和需求，為不同類型的客戶提供相應(yīng)產(chǎn)品。資管子公司業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，對(duì)于機(jī)構(gòu)客戶，應(yīng)傾向于提供綜合的投資服務(wù)，如資產(chǎn)負(fù)債管理、資產(chǎn)管理及風(fēng)險(xiǎn)管理策略等；對(duì)于高凈值的私人銀行客戶，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)提供投資與財(cái)富管理的建議。同時(shí)，主動(dòng)適應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的特點(diǎn)，充分運(yùn)用技術(shù)手段對(duì)海量的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，構(gòu)建與客戶之間及時(shí)有效的互動(dòng)互聯(lián)機(jī)制，根據(jù)其生命周期和風(fēng)險(xiǎn)偏好創(chuàng)新和完善產(chǎn)品系統(tǒng)（見圖7），并積極培育客戶“收益自享，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)”的投資理念。

圖7 基于風(fēng)險(xiǎn)偏好的理財(cái)產(chǎn)品體系

另外，資管子公司應(yīng)在產(chǎn)品平臺(tái)的支持下，積極發(fā)揮客戶關(guān)系的驅(qū)動(dòng)效用，通過其與母行、各同業(yè)子公司的協(xié)同合作關(guān)系增強(qiáng)客戶粘性，在母行已有的客戶中推出創(chuàng)新型產(chǎn)品，把未來的客戶和潛在的優(yōu)質(zhì)客戶篩選出來。最后，在銷售戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造過程中，一方面加強(qiáng)對(duì)銷售人員綜合能力的培訓(xùn)，促進(jìn)其更好應(yīng)對(duì)復(fù)雜理財(cái)產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面還需不斷完善銷售架構(gòu)體系，搭建高質(zhì)效、持續(xù)長(zhǎng)久的銷售團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于中小銀行的資管子公司來講，產(chǎn)品創(chuàng)新的能力和速度可能相對(duì)較弱，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略來看，可以主動(dòng)探尋與大型銀行相關(guān)子公司的合作，吸取同業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)自身機(jī)構(gòu)的發(fā)展特色，開發(fā)針對(duì)特定區(qū)域和人群的產(chǎn)品，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)精準(zhǔn)營銷、批量獲客，建立全方位一體化的銷售渠道，

（三）人力資源體系的構(gòu)建

從資管子公司未來產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看，產(chǎn)品研發(fā)、客戶維護(hù)及系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行均需要充足的人才儲(chǔ)備作支撐。因此應(yīng)重點(diǎn)考慮從人才激勵(lì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建兩方面支撐資管子公司未來人力資源的系統(tǒng)建設(shè)。

一是針對(duì)子公司發(fā)展階段與特點(diǎn)，建立內(nèi)外兼容的配套人才激勵(lì)體系。當(dāng)前，商業(yè)銀行人才競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸增大，從業(yè)年限較長(zhǎng)的一線中堅(jiān)力量流失嚴(yán)重，優(yōu)秀人才的獲得更是面臨諸多考驗(yàn)。子公司成立之初，產(chǎn)品研發(fā)和營銷系統(tǒng)還處于初級(jí)發(fā)展階段，需要吸引充足的人才資源以支撐研發(fā)體系的運(yùn)行。在人才招聘環(huán)節(jié)，可以借鑒同業(yè)子公司的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，?shí)行母行派駐與區(qū)域選拔相結(jié)合的方式。一方面可以充分利用母行人才豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在子公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求下，為建立與母行整體經(jīng)營框架相一致的產(chǎn)品研發(fā)體系出謀劃策；另一方面，在同業(yè)子公司中進(jìn)行區(qū)域選拔不僅能夠促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)與地區(qū)特色相匹配，而且引入新鮮血液，有助于推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。然而，外部選拔優(yōu)秀人才涉及與其他同業(yè)子公司的搶人競(jìng)爭(zhēng)，因此需要更具吸引力的激勵(lì)措施作支撐，為優(yōu)秀人才提供明確的晉升通道、合理的績(jī)效考核及薪酬體系。在薪酬激勵(lì)環(huán)節(jié)，按照《指導(dǎo)意見》規(guī)定，商業(yè)銀行資管部門向資管子公司模式的轉(zhuǎn)換，不僅是機(jī)構(gòu)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，更是產(chǎn)品運(yùn)營模式的升級(jí)。子公司機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)全面市場(chǎng)化，意味著從業(yè)人員工作模式和壓力均會(huì)呈現(xiàn)巨大變化，無論是投資交易和資產(chǎn)運(yùn)作等前臺(tái)人員，還是研發(fā)及風(fēng)險(xiǎn)管理等中臺(tái)保障人員，甚至系統(tǒng)建設(shè)等后臺(tái)支撐人員等都將面臨競(jìng)爭(zhēng)模式的全新洗牌，不僅需要精尖的研發(fā)能力、暢通的資源優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)具有優(yōu)越的心理抗擊能力。因此，資管子公司應(yīng)著重考慮薪酬激勵(lì)的市場(chǎng)化，吸引并留住優(yōu)秀的專業(yè)人才助力產(chǎn)品研發(fā)及銷售。

二是以求同存異為原則，搭建具有高效勝任能力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。新設(shè)立的資管子公司面臨母行人才派駐和區(qū)域選拔相融合的管理機(jī)制，甚至還將以母行人才派駐為主要模式。在此背景下，研發(fā)工作團(tuán)隊(duì)在文化理念、工作風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)偏好等方面均會(huì)存在差異，子公司應(yīng)著重強(qiáng)化公司戰(zhàn)略定位，規(guī)范規(guī)章制度，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化氛圍以提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時(shí)，應(yīng)遵循求同存異的原則，積極主動(dòng)創(chuàng)新管理模式，充分發(fā)掘成員的潛力與創(chuàng)新思維，形成寬松、靈活具有活力的研發(fā)氛圍。另外，在團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)方面，應(yīng)該充分遵循市場(chǎng)規(guī)律，針對(duì)內(nèi)外部引進(jìn)人才特點(diǎn)的不同，適當(dāng)采取差異化的激勵(lì)方式，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新思維模式的開發(fā)與整合。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)

作為獨(dú)立的經(jīng)營主體，資管子公司不僅面臨組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、人才儲(chǔ)備等方面的戰(zhàn)略選擇，而且需要及時(shí)關(guān)注和構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控管理模式的轉(zhuǎn)變，以投資者“風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，收益自享”為原則，搭建以組合管理為主的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

一是應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，加強(qiáng)與母行風(fēng)險(xiǎn)偏好的一致性。雖然子公司實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立經(jīng)營，但其風(fēng)險(xiǎn)偏好不能脫離母行的風(fēng)控框架。要全面提升市場(chǎng)、研究和管理能力，在大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的背景下，勇于探索先進(jìn)的科技系統(tǒng)，構(gòu)建全面實(shí)時(shí)的客戶信息數(shù)據(jù)庫。對(duì)于風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)不足的新建公司，應(yīng)與母行建立風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)傳導(dǎo)系統(tǒng)，保持對(duì)市場(chǎng)、客戶等相關(guān)信息的研判。

二是確定統(tǒng)一的風(fēng)控模型，明確風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)。未來資管子公司可能會(huì)提供綜合化的金融服務(wù)，不僅包括信貸產(chǎn)品，而且會(huì)涉及債券等流動(dòng)性較強(qiáng)的市場(chǎng)化投資產(chǎn)品，以及地方政府融資等流動(dòng)性較差的產(chǎn)品。對(duì)于不同產(chǎn)品類型的風(fēng)控模式，一方面要加強(qiáng)借鑒以往同業(yè)模型，另一方面要提高開發(fā)自建模型的能力。堅(jiān)持外部引進(jìn)和內(nèi)部創(chuàng)新相結(jié)合，建立以風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)為核心的三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，統(tǒng)一風(fēng)控模型運(yùn)用，并進(jìn)一步明確自建模型的步驟和特點(diǎn)，利用金融科技的力量，通過自動(dòng)化的系統(tǒng)來控制風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿到每一個(gè)資管環(huán)節(jié)。

三是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)信息的整合，把握同業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)性。由于資管子公司創(chuàng)建時(shí)間較短，IT技術(shù)和風(fēng)控系統(tǒng)管理能力還有局限性，難以全面掌握客戶的信息，在客戶資源擴(kuò)展和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面還存在困難。因此，可借鑒同業(yè)子公司的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，積極構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺(tái)，將系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合共享，綜合分析資管子公司與母行、同業(yè)其他子公司風(fēng)控體系的關(guān)聯(lián)性，將各機(jī)構(gòu)存儲(chǔ)的有效信息進(jìn)行融合分析，確保風(fēng)控系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理的準(zhǔn)確性和有效性。