高婷

摘要：隨著新醫(yī)改的進(jìn)行，醫(yī)院管理需順應(yīng)大時(shí)代變遷做出改革，推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的首要因素便是人才的成才?？?jī)效改革在此背景下十分必要，適應(yīng)性好的績(jī)效管理制度能更好地激勵(lì)員工，提高工作效率，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。本文提出了傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理模式的特點(diǎn)和不足，探討了績(jī)效管理改革新方法，以期制定更完善的績(jī)效管理模式，更有利于醫(yī)院的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績(jī)效；傳統(tǒng)；改革

醫(yī)院績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，良好的績(jī)效管理制度有助于提高職工工作積極性，形成良性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)醫(yī)院發(fā)展起著重要作用。隨著社會(huì)日新月異的發(fā)展，醫(yī)院績(jī)效管理也應(yīng)該由傳統(tǒng)模式改革創(chuàng)新，以期在新醫(yī)改背景下醫(yī)院更好的生存與發(fā)展?！吨泄仓醒雵?guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中提出：改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。

1.傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理模式

傳統(tǒng)的醫(yī)院績(jī)效管理模式是基本考慮醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益為主，并在此基礎(chǔ)上按崗位或職稱職務(wù)分配系數(shù)，制定了相應(yīng)的績(jī)效分配方案：收入-支出=結(jié)余，結(jié)余×分配系數(shù)×考核系數(shù)×調(diào)控基金系數(shù)=獎(jiǎng)金。在分配方案實(shí)施過程中，按照醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀以及人員構(gòu)成情況逐步修訂系數(shù)。雖然各科室在經(jīng)濟(jì)效益的前提下核算績(jī)效對(duì)于員工的積極性起到一定促進(jìn)作用，隨著醫(yī)院的發(fā)展，員工的多種需要凸顯，單純經(jīng)濟(jì)效益的考核分配逐漸顯現(xiàn)弊端。醫(yī)院分配績(jī)效考核的因素相對(duì)簡(jiǎn)單，基本在以按崗分配的基礎(chǔ)上兼顧職稱和職務(wù)，看似分配制度合情合理，但是對(duì)于勞動(dòng)力價(jià)值并沒有很好的體現(xiàn)。在相同崗位下，員工只需提升職稱就能提高自己的績(jī)效，待遇一旦兌現(xiàn)，工作積極性降低，不能實(shí)現(xiàn)按勞分配，不能解決分配公平性問題。特色貢獻(xiàn)的專家人才在分配上得不到應(yīng)有體現(xiàn)，工作任務(wù)重的員工也不能在績(jī)效上得到肯定，挫傷部分員工工作積極性。

在此相對(duì)簡(jiǎn)單的績(jī)效分配方案的基礎(chǔ)上，績(jī)效管理制度進(jìn)一步改革，為了實(shí)現(xiàn)量化考核，兼顧德能勤績(jī)廉等因素，醫(yī)院制定較為復(fù)雜的量化考核制度，在此考核結(jié)果下分配績(jī)效。但是員工工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等難以量化，考核結(jié)果認(rèn)同性不高，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)冗雜繁復(fù)，不具有明確指向性和戰(zhàn)略意義。此考核很容易流于形式，無法推廣和認(rèn)可。并且該績(jī)效考核方案仍強(qiáng)調(diào)容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如工作量、收入、成本等，一定程度上使得經(jīng)濟(jì)效率成為科室和醫(yī)院發(fā)展的首要任務(wù)，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療技術(shù)的提升意義不大。醫(yī)務(wù)人員需要增加部門及醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，才能提高自身的收入水平，單純?yōu)榇四繕?biāo)工作，有可能造成了醫(yī)患關(guān)系等矛盾。

2.新醫(yī)改形勢(shì)下醫(yī)院績(jī)效管理改革

為了適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，在新醫(yī)改形式下醫(yī)院的績(jī)效管理措施也需要不斷的改革完善，績(jī)效改革是項(xiàng)較全面的考核，需要各相關(guān)部門共同完成，設(shè)立專門的管理辦公室，統(tǒng)籌安排各部門完成改革和考核。在新醫(yī)改背景下，經(jīng)濟(jì)效益不能成為績(jī)效考核的唯一指標(biāo)，建立多元化考核指標(biāo)，將醫(yī)院的公益性質(zhì)、員工的個(gè)人成才和勞動(dòng)力價(jià)值考慮其中，成為共同考核指標(biāo)，目前此種考核設(shè)置將“醫(yī)藥分開”政策，并隨著醫(yī)院的發(fā)展引入新的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)將醫(yī)、教、研三位一體，不向任何一位傾斜。醫(yī)療專業(yè)技術(shù)崗位的考核有很多指標(biāo)容易量化，但對(duì)于醫(yī)院行政管理及后勤崗位人員不直接面對(duì)客戶，不創(chuàng)造效益，因此對(duì)其考核目標(biāo)很難實(shí)施量化，基本按照職位分配，并根據(jù)工作態(tài)度等適當(dāng)獎(jiǎng)懲，無法實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效管理，很容易引起管理人員工作的倦怠感。管理是一個(gè)醫(yī)院發(fā)展的核心，管理人員的工作效率和熱情直接影響醫(yī)院的穩(wěn)定，因此在績(jī)效改革的過程中，對(duì)于管理人員績(jī)效管理是其重要的研究課題。

目前績(jī)效改革已經(jīng)勢(shì)在必行，不少醫(yī)院也引進(jìn)企業(yè)管理的先進(jìn)理念，在績(jī)效改革中運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡通常需要四個(gè)階段，首先需要確定醫(yī)院的目標(biāo)，醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)是要在醫(yī)院明確自身的使命與愿景的前提下完成，從客戶的角度，醫(yī)院需要決定為哪些群體服務(wù)，從而確定在哪種市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；從財(cái)務(wù)的角度，當(dāng)然需考慮醫(yī)院會(huì)獲得何種收益；從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度，需要根據(jù)目標(biāo)選擇適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程及考核辦法；從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度，對(duì)醫(yī)院的使命愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，不斷改革和完善以適應(yīng)發(fā)展。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。目前有部分醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略采用平衡計(jì)分卡的原理執(zhí)行醫(yī)院績(jī)效管理并取得成效。在制定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)后制定各部門綜合考核目標(biāo)并及時(shí)監(jiān)測(cè)反饋，實(shí)施后在財(cái)務(wù)、患者滿意、人才成才等維度取得了良好的成效。醫(yī)院績(jī)效管理改革需要堅(jiān)持改革與穩(wěn)定、公平、公開、公正的原則、需要考慮醫(yī)院的公益性及效率，制定分崗、分級(jí)易于施行的措施，才能有效解決分配公平性問題。

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