鄧可

[摘 要] 信息系統(tǒng)實施是IS研究的熱點問題。本文以組織權力變革為視角，深入分析了IS實施過程中組織的職位權力、制度權力和個人權力所面臨的變革，并且根據(jù)IS實施階段對組織成員的政治行為進行了梳理，以幫助企業(yè)管理人員深入認識IS實施的復雜性。

[關鍵詞] IS實施；權力變革；組織政治行為

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 17. 022

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）17- 0052- 04

0 引 言

信息系統(tǒng)（IS）實施對于組織而言，不僅是一個技術性的過程，更重要的是一個組織變革的過程，涉及組織中權力和利益的再次分配，因此在實踐中也極易導致失?。↘im and Pan 2006）。事實上，在IS實施的各個階段都存在著不同用戶群體的利益沖突，而利益沖突的核心是不同利益群體所擁有的權力。并且，在權力變革過程中，由于組織成員都要謀求自身利益的最大化，從而導致一系列的政治性行為（Markus 1983；王惠芬等 2013）。研究發(fā)現(xiàn)，員工政治行為是導致IS實施失敗的主要原因（Jiang et al. 2000； Keen 1981）。

現(xiàn)階段對IS 實施過程的研究，大多集中于員工抵制行為（Kim and Kankanhalli 2009； Markus 1983）。但是根據(jù)實踐經(jīng)驗，IS實施過程中，變革未必一定會遭受抵制或者同一實施階段遭受所有人的抵制，如果系統(tǒng)實施可以增進某些員工自身或者所屬團體的利益，他們很可能會積極采納或支持信息系統(tǒng)實施。因此，員工抵制行為只是IS實施中可能出現(xiàn)的一種政治行為。以往研究雖然對組織政治行為進行了歸納，但是缺乏對行為背后動因的分析。所以，本文以組織權力變革為視角，詳細分析IS實施過程中系統(tǒng)用戶所面臨的權力變化，以及由此引發(fā)的組織政治行為，試圖對IS實施的復雜性提供新的解釋。

1 組織中的權力

權力是影響他人行為的力量（李軍 2003）。作為組織存在的基礎，權力不可能孤立存在，而是以一定的結構或形式呈現(xiàn)，具有依附性。權力包括權力依附的社會主體和權力內(nèi)容的承載主體。權力依附的社會主體是人，即組織中的上下級或組織成員，權力內(nèi)容的承載主體被稱為權力要素（丁孝莉，戴昌鈞 2011）。在經(jīng)典文獻中，系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人Barnard（1938）將權力分為等級權力和個人領導力兩種；Weber（1922）按照權力來源，將權力分為三種類型：傳統(tǒng)權威、人格魅力和合法性權力；French 與Raven（1959）從權力作用對象的角度將權力分為五種類型：獎賞權力、懲罰權力、法定權力、參照權力、專家權力。

學者們不同的分類方法，其本質是對權力要素的不同解釋，權力要素就是權力在組織行使的工具和內(nèi)容。丁孝莉 等（2011）提煉了一般組織中的八種權力要素，它們是人事決策權、資源分配權、上級支持權、制度管理權、關系影響權、專業(yè)能力權、信息控制權、人格影響權。根據(jù)相關理論，本文研究將這八種權力要素歸類為三種基本權力，即職位權力（職權）、制度權力和個人權力。職權的重要內(nèi)容是人事決策權與資源分配權，包含對人、財、物的分配及安排。制度權力則包含上級支持權和制度管理權，其權力的執(zhí)行對全體組織成員都有約束力。個人權力的組成包括關系影響權、專業(yè)能力權、信息控制權和人格影響權，關系影響權產(chǎn)生于組織成員間的人際交流，在工作關系以內(nèi)或工作關系以外的成員交往和溝通中所形成的持續(xù)影響。

2 IS實施中的組織權力變革

2.1 IS實施對職權的變革

在組織中，使用職權的一個主要原因是進行資源配置。也就是對作為生產(chǎn)要素的人、財、物進行有目的性的安排。職權保證了這種分派的合法性。一方面，不同的資源配置安排會對個人產(chǎn)生不同的影響。由于組織是一個復雜的系統(tǒng)，有著各自不同利益、偏好、價值觀的個人，以及由他們組成的正式群體和非正式群體的結合體。這些結合體彼此之間存在對組織資源的爭奪，沖突就不可避免，職權被認為是解決沖突的主要力量。因此，我們可以從資源配置和解決沖突兩個方面來對IS實施對職權的變革進行重點分析。

在解決資源配置方面，IS實施將改變組織資源配置的方式，促進組織進行權力變革。根據(jù)管理學的觀點，資源配置是一種資源約束條件下的決策活動，而決策的前提是擁有信息。由于IS實施的目標之一是整合組織的運行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息共享。從而組織中處于較低層級的員工利用IS系統(tǒng)能夠獲得比以前更多的信息，并根據(jù)信息進行決策或對資源配置的過程進行監(jiān)督和干預。因此，就某種程度而言，IS實施為組織決策的分散化提供了基礎?；鶎訂T工在資源配置方面擁有了更多的話語權和自主決策權，甚至某些資源配置功能由IS系統(tǒng)自動完成。另一方面，信息的透明性與數(shù)據(jù)的即時獲取性，使得組織高層管理者可以直接通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)即時全面地了解整個組織的運行狀況，擴展了管理的寬度，增強了集權控制的能力。 由此，IS實施同時導致了組織低層級決策權分散與高層集權控制，形成了一種組織上下的“拉伸力”，導致組織的一些中層管理者原有的權力消失，從而影響組織結構，減少了管理層次，使組織趨于扁平化。

結論1 IS實施所形成的“拉伸力”使中層管理者喪失了原有的職權，從而組織更趨于扁平化。

在解決沖突方面，IS實施將導致沖突的形式更加復雜，從而削弱了職權解決沖突的能力。IS實施的另一個重要目標是加強部門間的橫向聯(lián)系和協(xié)作，打破組織原有的“隧道視野”。在IS實施中，這一目標通過組織的業(yè)務流程重組（BPR）來實現(xiàn)。在組織流程變革中，資源爭奪點在組織中也進行了重新的分布。例如，部門間可能由于流程變革帶來的工作相關而需要進行新的聯(lián)合績效考核，從而改變了原來的資源競爭關系，形成新的利益聯(lián)盟。資源沖突的形式變得更加多樣化，從傳統(tǒng)部門間的沖突轉變?yōu)楦鼮閺碗s的利益聯(lián)盟間的沖突是IS實施的一個重要特征?；谏鲜鲈?，傳統(tǒng)職權采用命令的方式來解決沖突可能會變得不合時宜。因為資源爭奪的對象變得更加模糊，利益的復雜化也很難清晰地區(qū)分受益者。所以，在某種程度上，管理者運用職權解決沖突的能力被削弱了。但這并不意味著，沖突會在組織中變得不受控制。多個利益聯(lián)盟的形成以及錯綜復雜的利益關系會起到很好的緩沖作用，沖突的解決更加依賴于內(nèi)部博弈的結果，而不是管理者的硬性裁定。因此，管理者減少“硬”的命令式的沖突解決方式，更多采用“軟”的基于利益博弈的激勵管理對保持組織效率更加有利。

結論2 IS實施削弱了管理者利用職權解決沖突的能力，從而需要用“軟”的激勵管理代替“硬”的命令式管理。

2.2 IS實施對制度權力的變革

IS實施對制度權力的變革體現(xiàn)在對組織制度性權力的強化。一些學者認為IS 系統(tǒng)本身擁有權力屬性，因為它深植于組織的系統(tǒng)結構，掌控著眾多信息與專業(yè)知識，因此變得難以取代（Lucas 1984）。通常IS系統(tǒng)的“嵌入”給組織帶來極大的不確定性，只能通過組織自身來加以消除，這一過程中組織權力會與IS系統(tǒng)相互融合建立新的組織運行規(guī)則，并且相關規(guī)則與制度一旦建立，就必須依靠IS系統(tǒng)進行維持，否則組織將無法正常運轉。另外，新制度的建立使原來組織權力運用的模糊地帶變得更加透明。

Zuboff（1988）借用圓形監(jiān)獄的概念，將IS 系統(tǒng)比喻為組織的“電子圓形監(jiān)獄”。他認為，IS 系統(tǒng)與圓形監(jiān)獄一樣，符合紀律性的要求，它使得社會實踐慣例化，權力內(nèi)在化與正規(guī)化；Sewell 與 Wilkinson（1992）則認為，IS 系統(tǒng)為組織植入紀律性，加強集中控制，從而提高了組織的效率；Bentham（2001）認為通過信息系統(tǒng)有可能形成新的監(jiān)控形式，而這一監(jiān)控形式將在組織員工中產(chǎn)生一種認知：監(jiān)督是無處不在的。相關研究顯示，IS實施使得組織內(nèi)員工感知到更大的組織約束力，同時組織也依賴于IS系統(tǒng)來將組織的慣例與流程嵌入到組織生活中，從而維持組織的傳統(tǒng)秩序。

結論3 IS實施增強了組織的制度性權力和控制能力，從而增加了組織運行的透明度。

2.3 IS實施對個人權力的變革

個人權力的組成包括專業(yè)知識（能力）權、信息控制權、關系影響權和人格影響權，就一定程度來說，IS實施會引發(fā)組織知識的轉移與員工再學習。在這個過程中，知識更迭與知識重要性發(fā)生了偏移。為了適應信息系統(tǒng)，組織員工必須調(diào)整原有的工作方法與知識儲備。部分組織員工可能需要學習新的知識與技能（包括IT 知識、作業(yè)知識）等，其學習能力成為一種重要的組織資源。而有些員工則可能因為信息系統(tǒng)的實施而導致其工作簡單化（如流程自動化），降低了對專業(yè)知識的需求。然而員工的專業(yè)知識對于組織重要性的增強或減弱，都會導致員工權力發(fā)生變化。在IS實施過程中，會產(chǎn)生新的組織知識，誰擁有這些知識的解釋權，誰就擁有權力。

信息控制權是與IS實施最密切相關的一種權力要素。在任何組織中，組織成員的物理空間和社會空間的地位都是影響其獲得人員、信息及工具的重要因素。因此，一個人在組織中的位置越靠近中心，他就越能擁有權力。實際上，組織中的一些較低層級的員工正是憑借其在組織中的特殊位置而擁有了相當大的個人權力，例如，總經(jīng)理秘書、財務、人力資源以及IT部門的員工等。IS實施過程中，組織流程的改變可能導致組織員工原有的工作內(nèi)容進行調(diào)整，部門間的聯(lián)系也發(fā)生變化，從而使得員工的位置發(fā)生轉移。原來處于網(wǎng)絡中心的員工由于信息通道的改變，喪失了其“橋”的功能（連接其他離散的、不能直接相連的組織）。

另外，IS實施將逐步實現(xiàn)信息系統(tǒng)的慣例化，而慣例化會使組織員工對系統(tǒng)本身產(chǎn)生依賴性，組織員工在日常工作中會更多地與系統(tǒng)而非組織內(nèi)的其他員工交流，可能會降低原來處于網(wǎng)絡中心位置的員工在組織內(nèi)部的重要性，從而削弱其關系的影響權和人格影響權。

最后，IS實施使信息在組織中更多地進行共享，具有去中心化的作用。組織中較低層級的員工沒有職權但可能擁有相當大的個人權力，所以處于組織較低層級的員工對IS實施所帶來的個人權力的變革擁有更高的敏感度。

結論4 組織的低級別參與者對個人權力的變化更為敏感，IS實施具有去中心化的作用，傾向于削弱低級別參與者的個人權力。

3 IS實施中的政治行為

組織政治行為最初源于Burns（1961）的“微觀政治（Micro-political）”這一術語，認為組織政治是組織內(nèi)的員工為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的行動。IS實施導致組織權力的再分配，促使組織內(nèi)利益群體采取各種行動保護其既得利益，從而引發(fā)一系列的組織政治行為（如圖1所示）。

從IS實施的整個生命周期來看，處于不同階段的組織用戶會有不同的政治行為。在系統(tǒng)實施前，因為系統(tǒng)還沒有被引進組織，用戶根據(jù)個人的價值判斷以及組織內(nèi)傳播的流言來決定自己的行為，其政治行為表現(xiàn)為對變革的關注、更積極的游說活動、尋找同盟者、支持或抵制IS系統(tǒng)實施；系統(tǒng)實施中階段，用戶切實感受到IS系統(tǒng)對自己造成的影響，并且無論正面或負面的感受都會隨著IS系統(tǒng)的實施而不斷積累，由于組織慣性的作用，在心理上，用戶往往傾向于放大對IS系統(tǒng)的負面影響的感知，因此，在這一階段組織的政治行為最為頻繁，抵制行為上升為主要的政治行為，同時由于組織舊的權力格局被打破，新的權力格局尚未建立，利益群體間較易爆發(fā)激烈的沖突。Keen（1981）將其歸結為轉移資源、扭曲目標和削弱活力，文獻（Kim 2011； Markus 1983； Sarini 2013）認為用戶通過繼續(xù)使用之前的系統(tǒng)來抵制新系統(tǒng)的到來；在實施后階段，此時新系統(tǒng)已經(jīng)替換原來的系統(tǒng)，新系統(tǒng)正式成為組織的一部分，利益群體間激烈的沖突已經(jīng)不多見，更多的是用戶自身的調(diào)整與適應，用戶的政治行為表現(xiàn)為對自身利益得失的精打細算，公平理論認為，不公平感越強會導致更大的憂傷。而那些承受這種不公平的個人會通過減少自己的投入或他人的產(chǎn)出或者增加他人的投入來表達他們對于這種不公平的抵制。

另外，組織中不同級別的用戶在信息系統(tǒng)實施時會有不同的行為表現(xiàn)（Hirschheim and Newman 1988； Dickson and Simmons 1970； Jen Yin Yeh 2010）。根據(jù)分析結論4，基層員工對個人權力的削弱更為敏感，他們可能最先將自己的不滿表現(xiàn)出來，由于沒有職權，所以在組織中散布不利于IS系統(tǒng)實施的流言、消極對待系統(tǒng)實施成為他們主要的抵制手段，并且在這一過程中，積極尋找利益同盟者以應對可能發(fā)生的利益沖突。中層經(jīng)理在將新系統(tǒng)引入過程中，面臨著巨大的考驗。根據(jù)結論1和結論2，一方面中層經(jīng)理的職位權力被削弱，心理上產(chǎn)生失落情緒，有損于其工作積極性；另一方面，如何靈活應對變化，管理好基層員工的抵制行為成為對中層經(jīng)理的工作能力的考驗。因此，為了推卸可能失敗的責任，同時在不安定時期與自己的下屬保持一致以尋求支持，中層經(jīng)理會把新系統(tǒng)的到來作為所有困難的替罪羊，利用原有系統(tǒng)來對抗新系統(tǒng)或持有兩套數(shù)據(jù)記錄，同時在其他中層經(jīng)理中尋找同盟者，對部門利益錙銖必較，在特定情況下不惜爆發(fā)激烈的沖突。高層管理者作為IS系統(tǒng)實施的始作俑者和決定性的推動力量，根據(jù)結論3，由于IS實施增強了組織的透明度和控制力，從而減少了組織的運行成本，因此在IS實施初期，高層管理者對IS系統(tǒng)將要帶來的價值是滿懷期望的，這也是IS實施被稱為“一把手工程”的原因（葉許紅 2006）。但隨著IS實施的深入，即使借助于外部專家，高層管理者也很難對組織變革的幅度、持續(xù)時間、變革的阻力清晰地估計，同時由于信息需求的地位不同，高層管理者可能是最后使用新系統(tǒng)的人，對新系統(tǒng)的評價基本來自中層經(jīng)理和基層員工，負面影響的積累以及看起來無休止的利益群體間的權力沖突，極大地消耗了高層經(jīng)理者的精力和決心，同時影響了組織正常的工作和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，如果IS實施周期較長，組織的外部環(huán)境發(fā)生比較大的變化，使IS實施的價值目標受到普遍的懷疑，高層經(jīng)理者多年積累的個人權威可能完全喪失，要不走馬換將，要不宣布對IS實施失敗承擔責任。對高層經(jīng)理來說，IS實施無疑是一次個人職業(yè)生涯的政治冒險。

4 結 語

信息系統(tǒng)的實施豐富了組織的在各項職能上的計劃和控制能力，建立了以IS為核心的信息采集、信息加工、信息傳遞以及管理決策的新的控制系統(tǒng)。實施的最終目標是使得新的IS系統(tǒng)融合成為組織的一部分，提高組織的工作效果和工作效率。然而，IS實施會帶來組織在不同層級上的權力變革，從用戶角度來看，主要表現(xiàn)在三個方面：對基層員工來說，IS實施有去中心化的作用，削弱了基層員工的個人權力；對中層經(jīng)理來說，IS實施所形成的“拉伸力”使中層管理者喪失了原有的部分職位權力；對高層經(jīng)理者來說，IS實施增加了個人職業(yè)生涯的政治風險。更加值得關注的是，IS實施所帶來的組織的權力變革是引發(fā)組織政治行為的主要原因。實踐當中，如果不能夠管理好IS實施中的組織政治行為，極有可能導致IS實施的失敗。由此，本文按照IS實施的不同階段，分類梳理了不同層級系統(tǒng)用戶的組織政治行為，希望能夠幫助企業(yè)管理人員深入認識IS實施的復雜性和系統(tǒng)風險，做好應對的準備。

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