中國中化股份有限公司 李晗 李忠立｜文、圖

自1998年以來，隨著戰(zhàn)略推進和改革轉(zhuǎn)型，中國中化集團有限公司（簡稱中化集團）HSE管理從無到有，從零散到系統(tǒng)，進行了一系列富有成效的創(chuàng)新和探索，經(jīng)過多年發(fā)展，目前已經(jīng)形成了一套具有中化特色、符合中化實際的HSE系統(tǒng)管理模式，有效保障了中化集團職業(yè)安全健康形勢的總體平穩(wěn)。

本文將從中化集團HSE系統(tǒng)化管理因時而生、落地生根及 “科學至上”的HSE之路3個方面進行介紹，供讀者參考。

中化集團安全技能比武實操訓練

“從零到一” 系統(tǒng)化管理因時而生

中化集團自1950 年成立以來，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，已逐步從傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)，發(fā)展為一家覆蓋能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)5 大產(chǎn)業(yè)的綜合性跨國企業(yè)。

中化集團HSE管理的發(fā)展始終伴隨著實業(yè)化發(fā)展的腳步。2011年，中化集團提出“第三次創(chuàng)業(yè)”的號召，其發(fā)展中心任務就是夯實產(chǎn)業(yè)基礎、提升產(chǎn)業(yè)地位，走中化特色的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，確定了集團實業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略思路，也給集團的HSE帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

伴隨著戰(zhàn)略推進，中化集團實業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大，新、改、擴建項目不斷增多，并購重組不斷加快；產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，經(jīng)營業(yè)態(tài)日趨復雜，業(yè)務板塊多元化，尤其高溫高壓、易燃易爆、有毒有害等高風險行業(yè)比重不斷加大。HSE工作作為保障戰(zhàn)略發(fā)展的底線和紅線，也因此面臨著一系列現(xiàn)實問題。例如，各層級、各板塊對HSE工作的理解和績效標準不統(tǒng)一，缺乏有效的HSE管理工具，HSE與業(yè)務管理的關系不清晰、融合性不強等等。因此，建立符合集團實際管理需要的高效可靠體系，統(tǒng)一各層級對HSE工作的認識、目標和管理手段，加快提升集團整體HSE管理能力和水平，成為擺在中化集團面前亟待解決的難題，也對中化集團HSE管理在系統(tǒng)性上提出了更高要求。

基于這種形勢，中化集團提出了“實施HSE 價值管理，將HSE打造為中化集團核心競爭力”的戰(zhàn)略方向，明確建設中化特色的HSE管理體系，打造中化系統(tǒng)化管理模式的工作思路。

2011年，中化集團在借鑒國際先進HSE體系和理念的基礎上，融合中化集團管理理念和要求，搭建了統(tǒng)一的HSE管理框架，第一次在集團內(nèi)部明確了HSE工作的管理理念、作業(yè)準則、管理流程、管理要素、管理要求、管理標準和工具方法，明確了企業(yè)HSE管理體系建設要求，第一次使得中化HSE管理形成一種管理語言、一個管理體系、一個管理標準，以指引HSE管理方向、統(tǒng)一認識、規(guī)范HSE管理行為和作業(yè)行為，填補了公司HSE管理框架要求的空白，讓中化HSE有了自己的管理名片和管理宣言。

在建立實施HSE系統(tǒng)化管理過程中，中化集團把明確管控模式，確立集團各層級的責權分工作為首要問題，通過對管理功能的定位和職責界定來推動集團HSE戰(zhàn)略的實施，從集團領導層到集團各職能部門，從企業(yè)管理者到每一名普通員工，將HSE職責逐項進行定位和描述。HSE管理職責界面的劃分和明確，彌補了集團HSE管理責任不清的缺失，為落實HSE責任奠定了基礎。

同時，中化集團以體系建立為契機，梳理、查找管理制度的缺失，不斷完善HSE制度標準，堅持做到HSE風險決策有依據(jù)，管理有標準，操作有規(guī)程，對照體系要素要求，相繼增補、修訂了一整套的支撐性管理制度，自上而下統(tǒng)一了風險辨識、隱患管理、職業(yè)健康、考核管理、事故管理、工程建設、高危作業(yè)等關鍵性管理要求，逐步搭建起了從規(guī)定、辦法、管理程序到工作指導書的四級制度架構，使集團各層級、各業(yè)務領域、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的HSE管理制度更加完善，完成了對HSE制度的總結(jié)和規(guī)范。

對標與創(chuàng)標 推進系統(tǒng)化管理落地生根

體系推進，培訓先行

“授人以魚不如授人以漁”。企業(yè)要想真正讓體系發(fā)力，讓制度生威，讓系統(tǒng)化管理得以運轉(zhuǎn)，必須抓好體系制度的學習宣傳和貫徹落實。

中化集團從推進HSE工作之初，就始終將培訓作為重中之重。自2012年，中化集團就依托內(nèi)部平臺和師資力量，組織設計課程，圍繞“責任與擔當”，對企業(yè)的主要負責人、分管領導開展系統(tǒng)化管理滾動培訓，進而解決各級領導不會抓、不善抓、不愿抓HSE工作的“痛點”，釋放上行下效的正能量?！伴]卷評估考核，內(nèi)部通報成績，檢查評估反饋”等看似不近人情的“亮劍”之舉，所傳遞出的恰恰是中化集團對HSE真抓實干的態(tài)度。

2012—2016年，中化集團累計對超過1 000名領導干部進行輪訓，累計超過3萬學時，課程總體滿意度高達85%。

對標創(chuàng)標，對癥下藥

中化集團借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，開發(fā)完成了基于5大板塊管理實際、簡單可操作的HSE對標管理工具，并通過對標活動的開展，指導、幫助各下屬企業(yè)熟悉集團要求，在對標評級中查找管理差距，明確改進目標，制定改進措施，促進企業(yè)的自主管理和集團整體水平的提升。

在此基礎上，各板塊還結(jié)合差異化業(yè)務風險，分門別類建立形成了針對化工生產(chǎn)、石油倉儲、加油站、精細化工、船舶運輸、建筑施工、酒店物業(yè)、礦山開采（地上、地下）、總部辦公等不同業(yè)務類型的9大類HSE管理標準。同時，各板塊通過對照分析、制定方案，自主把脈，找到HSE管理真正的核心問題所在，釋放HSE管理動力。

審計把脈，尋根溯源

問題整改，看似簡單，但較起真來，哪一項都涉及到企業(yè)的核心問題，無論是責任界定，還是工藝、設備、工程管理，無論是機構人員配備還是資金投入，都是牽一發(fā)而動全身，要將紙面上的工具變成革除積弊的措施、開拓新局的制度、實實在在的效果，唯有穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進，才能積小勝為大勝，步步為營，久久為功。

對此，中化集團緊盯各板塊對體系推進問題，識別導致產(chǎn)生的深層次體制、機制弊端，以審計查不足，以審計促工作，逐級傳導壓力，逐級傳導責任，逐級指導推進，優(yōu)化分級管理和動態(tài)監(jiān)控機制，確保分級管理責任、分級管理范疇、分級執(zhí)行要求、分級檢查審核和分級HSE指標與績效的具體落實。

2012—2016年，中化集團堅持高規(guī)格、嚴標準，深入一線，近距離、面對面、實打?qū)嵉臋z查、培訓、調(diào)研，力求把握關鍵節(jié)點，準確反映HSE管理的真實狀況。5年中，中化集團按照對標創(chuàng)標工作的既定部署，以時不我待的責任感使命感，推進了一系列改革舉措，從制度體系建設到管理機構健全，從行為安全改善到工藝設備管理安全提升，從內(nèi)部認證到全員崗位培訓的推進，從隱患排查治理到事故誡勉談話，從環(huán)保核查到職業(yè)健康試點等等。正是這些實實在在的舉措，讓系統(tǒng)化管理從制度走向業(yè)務，讓紙面文字“形神兼?zhèn)洹?；五年中，中化集團堅持問題導向，累計收到問題萬余項，基于對企業(yè)對標的大量原始數(shù)據(jù)進行多維分析，發(fā)掘企業(yè)HSE管理中的突出問題，以量化的手段描繪出集團整體所處的管理階段和特征，有的放矢地指導下一年度工作計劃的制定；五年中，中化集團以對標創(chuàng)標為載體，讓HSE工作行動更快，指向更準，落點更實，反響更好，贏得了一線企業(yè)從領導干部到員工的贊同。

大膽突破 走“科學至上”之路

在HSE管理體系被認知、被熟悉、被接受的過程中，傳統(tǒng)HSE管理模式在實施過程中逐漸進入瓶頸期，各類事故事件的反復出現(xiàn)暴露出集團體系制度不健全，日常監(jiān)測與確認的有效手段單一以及“輕預防重事后”等問題。如何創(chuàng)新HSE管理模式，提升企業(yè)HSE管理水平，使HSE管理適應改革變化的節(jié)奏和步伐，成為擺在中化集團面前的一個難題。

2017年，中化集團吹響了“科學至上”的發(fā)展號角，本著“知不足”的態(tài)度，讓HSE管理再啟航。一是從把握職能定位和HSE現(xiàn)狀出發(fā)，從工作統(tǒng)籌、創(chuàng)新和精細化管理角度深入查找自身問題。二是從追求HSE管理制度、流程的科學化、規(guī)范化出發(fā)，把HSE工作和戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來，細致梳理規(guī)章制度與流程，完善形成“四位一體”中化HSE管理模式（制度體系、責任體系、監(jiān)管體系、評價體系），從機制上解決HSE管理短板和瓶頸，又一次向系統(tǒng)化管理的更高層次出發(fā)。

構建體系制度，夯實系統(tǒng)化管理基礎

制度是決定一個企業(yè)HSE管理規(guī)范化的根本問題，只有更加成熟、更加定型的制度，才能更好發(fā)揮制度效力、有效保障發(fā)展。

2017年，中化集團圍繞建立長效管理機制，優(yōu)化完善制度體系，在對集團總部、事業(yè)部和代表性企業(yè)調(diào)研的基礎上，對集團HSE管理水平和關鍵要素進行了重新量化評定，從HSE策劃與資源保障、頂層設計、執(zhí)行糾偏、評估和優(yōu)化等方面梳理出多項共性問題，并基于此，全面優(yōu)化HSE管理體系要素，確立了領導與承諾，策劃與保障、運行與管控，監(jiān)測與糾偏，評估與優(yōu)化5個一級要素，以及包括HSE責任制、工藝安全信息、隱患管理在內(nèi)的32項二級關鍵要素和114個關鍵節(jié)點，明確了集團、事業(yè)部、專業(yè)公司管理界面與制度架構，并廢止、修訂、增補多部管理辦法和標準，為系統(tǒng)化HSE管理夯實制度基礎。

同時，中化集團還關注過程風險控制，實施趨勢化管理，將百萬工時損工傷害率、百萬工時總可記錄事故率等“關鍵對標”納入統(tǒng)計和分析范疇，強化行業(yè)對標和預警管理，并通過加強考核評價導向，聚焦風險管控措施落實、隱患整改及體系運行等預防性指標實施量化評價，借鑒創(chuàng)標及對標良好實踐，建立企業(yè)星級評價體系，為下屬企業(yè)自主提升指明了方向。

明晰責任，抓住系統(tǒng)化管理關鍵

結(jié)合前期調(diào)研反饋的責任覆蓋存在真空，責任未落實到崗位，缺乏責任約束機制等問題，中化集團統(tǒng)一下發(fā)編制指引，指導各事業(yè)部有序推進責任制建設工作，印發(fā)《中化集團安全生產(chǎn)責任制》，以制度的形式明確了各級安全管理界面、原則以及從董事長、總部職能部室到一線員工的安全生產(chǎn)責任。同時，要求各事業(yè)部按照“橫向到邊、縱向到底”的要求，逐級梳理組織架構、崗位清單，完善崗位職責，遴選模板推廣帶動，啟動責任制考核機制建設，撬動責任制運行。

目前在各層級的共同努力下，中化集團已基本形成覆蓋各級單位、各級部門、各級崗位的安全生產(chǎn)責任制體系，初步實現(xiàn)了全員覆蓋，責任內(nèi)容明確，責任范圍明確，考核標準明確，任務層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞的安全生產(chǎn)責任網(wǎng)絡。

落實監(jiān)督機制，完善系統(tǒng)化管理

為進一步強化HSE監(jiān)督管理工作，理順工作關系，明確工作內(nèi)容，規(guī)范工作程序，中化集團發(fā)布了“中化集團健康安全環(huán)保監(jiān)督工作機制”，這是集團對HSE監(jiān)督工作定位和監(jiān)管原則首次作出制度性安排，也進一步明確了中化集團各級HSE部門和HSE管理人員在履職中應遵從的基本方法和要求。

量化評估，增強系統(tǒng)化管理科學性

中化集團為了HSE工作量化評估更加科學，一是建立了“萬分評價標準”，對管理體系全要素逐級賦值（總分1萬分），通過審核實現(xiàn)“定量化”評價，明確企業(yè)所處管理等級。二是明確流程，通過自評與逐級把脈，摸清企業(yè)體系運行健康指數(shù)，為企業(yè)持續(xù)提升明確方向。三是建立百人審核員隊伍，通過對下屬企業(yè)模擬審核，檢驗了標準的客觀性，確保年度審核的有效進行。