從一個(gè)只有4張桌子的小火鍋店，到封神登陸資本市場(chǎng)，海底撈走了整整24年。

9月26日，海底撈在港交所上市，發(fā)行價(jià)定在了定價(jià)區(qū)間的上限17.8港元，開(kāi)盤(pán)價(jià)為18.8港元，截止發(fā)稿前，海底撈股價(jià)已大漲10%，報(bào)于19.64港元，市值達(dá)到1032億港元，突破1000億港元大關(guān)。

比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百勝收購(gòu)后退市）和呷哺呷哺，海底撈的上市之路顯然走的有些慢，不過(guò)這也可能是海底撈刻意而為，畢竟，趕得早不如趕的巧，在上市這件事上，一個(gè)好的時(shí)間點(diǎn)很重要。

早幾年，餐飲這個(gè)進(jìn)入門(mén)檻低、持續(xù)盈利難度大且頗為傳統(tǒng)的行業(yè)，并不怎么受資本市場(chǎng)的待見(jiàn)，而2012年退市的小肥羊又給本已十分慘淡的市場(chǎng)又蒙上了一層陰影。在餐飲企業(yè)在港股市場(chǎng)普遍表現(xiàn)不佳的情況下，呷哺呷哺依然選擇在2014年底走上資本化之路。

當(dāng)時(shí)登陸港交所的呷哺呷哺，在業(yè)績(jī)?cè)鏊倥c如今海底撈相當(dāng)?shù)那闆r下，卻上市首日破發(fā)，市盈率不到30，而如今上市的海底撈，開(kāi)盤(pán)即大漲，市盈率更是達(dá)到70 ，這足以見(jiàn)得資本市場(chǎng)這些年對(duì)于餐飲業(yè)的改觀以及對(duì)海底撈這支火鍋股的看好。

而在公開(kāi)發(fā)售之前，海底撈就已獲5.56倍超額認(rèn)購(gòu)。此前海底撈已拿到了來(lái)自多家知名投資機(jī)構(gòu)的3.75億美元基石投資，其中，高瓴和景林分別承諾認(rèn)購(gòu)9000萬(wàn)美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬(wàn)美元；Ward Ferry為3500萬(wàn)美元。

如此受市場(chǎng)青睞，入場(chǎng)費(fèi)自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定價(jià)，海底撈給到投資者的入場(chǎng)費(fèi)高達(dá)17979.37港元，對(duì)比小米的4444港元、美團(tuán)7273港元入場(chǎng)費(fèi)，你就能知道這個(gè)門(mén)檻有多高，而海底撈也刷新了港股入場(chǎng)費(fèi)的最高紀(jì)錄。

海底撈為何被看好？

呷哺呷哺幾年來(lái)的上市財(cái)報(bào)讓投資者看到，火鍋這門(mén)生意確實(shí)很賺錢(qián)，而在凈利潤(rùn)、收入增速、翻臺(tái)率等多項(xiàng)指標(biāo)上壓呷哺呷哺一頭的海底撈，自然讓資本眼前一亮。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，海底撈在2017年已位居火鍋市場(chǎng)占有率排名榜首，并成為國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收超百億的餐飲企業(yè)。同時(shí)，根據(jù)沙利文報(bào)告，以2017年收入計(jì)算，海底撈在全球中式餐飲業(yè)中排名第一。

招股書(shū)顯示，2017年海底撈營(yíng)業(yè)收入為106.37億元，同比增長(zhǎng)36.23%；凈利潤(rùn)約10.3億元，同比增長(zhǎng)22.10%。對(duì)比呷哺呷哺來(lái)看，呷哺呷哺2017年的收入則為36.9億元，同比增長(zhǎng)32.84%；凈利潤(rùn)4.2億元，同比增長(zhǎng)14.17%。

翻臺(tái)率也是海底撈為外界所稱(chēng)道的一項(xiàng)指標(biāo)，這兩年，海底撈的翻臺(tái)率一直維持在5次/天左右，且連年上升，而呷哺呷哺這邊翻臺(tái)率卻在下降，從2015年的3.4次/天降到了2017年的3.3，2018年H1更是下降到了2.8次/天。

當(dāng)然，這里面需要考慮到兩個(gè)方面因素的影響，一個(gè)是海底撈由于在半夜也營(yíng)業(yè)，營(yíng)業(yè)時(shí)間高于同行，所以翻臺(tái)率自然也高；另一個(gè)因素是，呷哺呷哺這兩年不斷拓展的高端火鍋品牌湊湊對(duì)翻臺(tái)率有一定的拖累。

無(wú)視這些因素來(lái)對(duì)比二者的翻臺(tái)率，可能有失公允，但從另一項(xiàng)數(shù)據(jù)中，我們也可以看到海底撈在消費(fèi)者中的受歡迎程度，在海底撈2017年開(kāi)店數(shù)量大幅增加的情況下，翻臺(tái)率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

近兩年，海底撈的擴(kuò)張步伐明顯加快，這在去年表現(xiàn)的尤為明顯，從去年開(kāi)始，海底撈進(jìn)一步加快了開(kāi)店速度，并開(kāi)始重點(diǎn)拓展二三線市場(chǎng)。

2017年海底撈新增店量98家，今年上半年更是新開(kāi)71家門(mén)店，截止2018年6月30日已經(jīng)在全球有341家門(mén)店，其中包括316家國(guó)內(nèi)門(mén)店和25家海外門(mén)店，按照招股書(shū)給出的計(jì)劃，海底撈之后將把募集資金的60%用于門(mén)店擴(kuò)張，至今年年底，將再開(kāi)180-220家新店。

二三線城市被海底撈視為下一個(gè)重要戰(zhàn)場(chǎng)，從2016到2017年，海底撈分別再一二三線城市新店15、49、51家門(mén)店，其中，一線城市門(mén)店占比從2015年的34%降至24%，二三線城市占比從61%提升至69%。

盈虧平衡和現(xiàn)金投資回報(bào)期短于同行，是海底撈敢于加快開(kāi)店的底氣。招股書(shū)給出顯示，海底撈門(mén)店一般在1-3個(gè)月內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)首月盈虧平衡，在2015年和2016年，大部分的海底撈門(mén)店在6-13個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。而大部分中餐廳需要3-6個(gè)月才能實(shí)現(xiàn)首月盈虧平衡，15-20個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。

“家文化”只是一種想象

在快速轉(zhuǎn)動(dòng)的齒輪中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問(wèn)題也接踵而來(lái)，去年，海底撈就被爆出老鼠滿(mǎn)地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問(wèn)題。有人說(shuō)，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，變的越來(lái)越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營(yíng)收的同時(shí)，也在對(duì)它產(chǎn)生反噬作用。

《海底撈你學(xué)不會(huì)》中那個(gè)對(duì)顧客服務(wù)到極致，對(duì)員工關(guān)懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會(huì)被視作大家庭沒(méi)落的前兆。

但事實(shí)上，可能就如張勇在早前接受中國(guó)企業(yè)家采訪時(shí)所說(shuō)，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來(lái)的。

“其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買(mǎi)房子?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過(guò)日子。我得打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來(lái)吃飯，我得賺錢(qián)！不賺錢(qián)，我死了你也死了，這是很簡(jiǎn)單的道理。

如何解決規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問(wèn)題一直餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門(mén)店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來(lái)控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。

采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(zhǎng)帶出的徒弟如果開(kāi)了新店成為了新店長(zhǎng)，那么老店長(zhǎng)將有兩種薪酬選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；

方案B：拿自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。

這種制度能夠激勵(lì)老店長(zhǎng)為海底撈培養(yǎng)更多的新店長(zhǎng)，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認(rèn)為，這種制度帶給員工和店長(zhǎng)們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。

為了激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評(píng)級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。

低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對(duì)于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。

一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來(lái)保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。

“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來(lái)的開(kāi)支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒(méi)有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒(méi)有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度?！?張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來(lái)。

先得保證兩萬(wàn)多人不落水

在這樣的思考下，也就有了現(xiàn)在海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制。而末位淘汰制所帶來(lái)的緊張氛圍，也確實(shí)難免會(huì)帶來(lái)人人自危、一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹赶驑?biāo)的負(fù)面影響。

就像《冷酷海底撈》中引用一位餐飲行業(yè)人士的話(huà)，“員工壓力大的時(shí)候，接待量太大的時(shí)候，動(dòng)作會(huì)變形的，整個(gè)生產(chǎn)流程會(huì)變形的。漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個(gè)東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個(gè)事做完。所以比如臺(tái)面該擦三遍，服務(wù)員可能兩遍就收了?！?/p>

相比于其他餐飲品類(lèi)，火鍋在烹飪上沒(méi)有太多的技術(shù)含量，面對(duì)這樣一個(gè)很難形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，海底撈把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力卡位在了服務(wù)。而從目前的這種績(jī)效制度來(lái)看，確實(shí)多少會(huì)傷害到海底撈引以為傲的服務(wù)。

不過(guò)從目前來(lái)看，海底撈確實(shí)很難拿出一套更好的解決方案，或者也說(shuō)騰不出手來(lái)去解決這一問(wèn)題。面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺的火鍋市場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)的坍塌就在頃刻之間，黯淡退市的小肥羊就是一個(gè)例子。

做到如今這個(gè)體量的海底撈，肩上的擔(dān)子顯然不輕，不僅要養(yǎng)活兩萬(wàn)多名員工，還要讓企業(yè)活的更好，給員工更大的發(fā)展空間。

而在餐飲這個(gè)行業(yè)，想要活下去，就得占領(lǐng)更多的山頭，就像張勇所描述的那樣，“餐飲行業(yè)其實(shí)是一個(gè)非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開(kāi)它了。沒(méi)有哪個(gè)火鍋店或者餐廳你離不開(kāi)，事實(shí)上世界上沒(méi)有一個(gè)人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的?！?/p>

復(fù)購(gòu)率很難提高，那就去尋找更多的消費(fèi)者，這也是海底撈加快擴(kuò)張步伐的原因。要快速擴(kuò)張門(mén)店，自然少不了花錢(qián)。招股書(shū)顯示，海底撈的流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）連年不足1，這意味著在激進(jìn)的開(kāi)店策略下，海底撈面臨著短期償債能力不足的問(wèn)題。

過(guò)去幾年，海底撈主要通過(guò)向銀行貸款來(lái)解決短期資金流動(dòng)性問(wèn)題，但想要在開(kāi)店速度上跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海底撈顯然需要更龐大的資本支持和更穩(wěn)定的融資渠道，上市就成了海底撈當(dāng)下最好的選擇。招股書(shū)也顯示，此次IPO募集的資金，將有約60%用于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，約15%用于償還貸款。

在1994年，和三個(gè)朋友湊了8000塊開(kāi)火鍋店的張勇，應(yīng)該沒(méi)有想過(guò)，當(dāng)年那個(gè)只有四張桌子的火鍋店能做成如今的規(guī)模，一個(gè)載著兩萬(wàn)多人的巨輪。如何保證船上的兩萬(wàn)多人不至于落水，可能是海底撈面臨的最大挑戰(zhàn)，而當(dāng)下首先需要解決的是，先讓這艘巨輪運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

伴隨著齒輪聲的響起，關(guān)于“家文化”的溫情故事，告一段落。就像海底撈董事施永宏此前所說(shuō)，“所謂的家文化其實(shí)就是精神文明，但是當(dāng)你沒(méi)有經(jīng)濟(jì)文明做基礎(chǔ)的時(shí)候，什么都是白搭?！?/p>