劉文婷

摘 要 自1987年5月，我國第一家企業(yè)集團財務(wù)公司成立以來，截至2011年末，國內(nèi)關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和各個重要領(lǐng)域的大型企業(yè)集團幾乎都擁有自己的財務(wù)公司。作為某財務(wù)公司的一名基層員工，在見證公司從曲折發(fā)展到走向成熟的同時，對公司發(fā)展的核心動力——員工能力建設(shè)進行了初步的思考和探索。在當(dāng)前形勢下，公司需要強化內(nèi)功，以完善崗位管理為基礎(chǔ)，以強化培訓(xùn)為手段，以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為補充，建立以崗位能力管理為核心的員工能力管理體系。

關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 能力建設(shè) 管理體系

一、背景與現(xiàn)狀

財務(wù)公司的服務(wù)范圍嚴格限定在集團內(nèi)部；財務(wù)公司的存在首先強調(diào)服務(wù)，其次才是效益；財務(wù)公司發(fā)展與集團發(fā)展密切相關(guān)，一榮俱榮一損俱損，其在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的風(fēng)險則由集團內(nèi)部承擔(dān)。

（一）背景

1.行政色彩，央企特征。某財務(wù)公司是某國企控股的非銀行金融企業(yè)。作為某國企的直屬單位，從誕生之日起，某財務(wù)公司就依附于母公司，承繼了母公司的基本行為方式和經(jīng)營管理模式，具有國有中央企業(yè)基本特征。

2.改組重建，人員單一。某財務(wù)公司是2000年1月12日經(jīng)中國人民銀行批準（銀復(fù)〔2000〕8號）由某信托投資公司改組設(shè)立。前期，其主要由系統(tǒng)財務(wù)工作人員組成財務(wù)公司核心力量。后期隨著公司的發(fā)展需要，每年都會以財務(wù)會計和金融專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生為主。從人才來源和專業(yè)背景來看，某財務(wù)公司人員構(gòu)成較為單一。

3.服務(wù)大局，強化戰(zhàn)略。近年來，某財務(wù)公司服務(wù)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略的大局，向母公司、金融集團公司和其他金融單位輸送了大量專業(yè)人才。一方面，是向系統(tǒng)內(nèi)單位輸送大量的高素質(zhì)人才；另一方面，公司的發(fā)展又亟須人才支持，我們亟須素質(zhì)高、專業(yè)精、懂管理、善溝通的人才，這就是公司人力資源管理面臨的重要矛盾。

（二）現(xiàn)狀和存在的問題

1.消化不良——人員流動閉塞，通道不暢。某財務(wù)公司作為某國企的集團財務(wù)公司，其服務(wù)的成員單位眾多，地域分布廣泛，業(yè)務(wù)特點不盡相同，從而形成了某財務(wù)公司分支機構(gòu)眾多、點多面廣、管理跨度大、支持保障較為復(fù)雜的特點。同時也造成了某財務(wù)公司在員工管理方面缺乏靈活性，員工發(fā)展空間和通道在一定程度上受到限制的問題，難以形成橫向交流、縱向發(fā)展的良性循環(huán)。

2.免疫力不佳——激勵約束機制不足。某財務(wù)公司目前的激勵約束機制主要由崗位職務(wù)工資制度、員工績效考核管理、干部管理和社保福利制度等幾方面構(gòu)成，但是在公司人力資源激勵約束管理中仍存在一些問題。一是重激勵，輕約束，激勵效果不明顯；二是尚未形成系統(tǒng)性的激勵約束機制；三是在執(zhí)行過程當(dāng)中，制度的執(zhí)行者由于各種原因沒有充分行使激勵約束職責(zé)，使得現(xiàn)有的激勵約束機制沒有得到有效執(zhí)行。

3.造血功能不足——缺乏有效的員工能力培養(yǎng)機制。某財務(wù)公司目前的員工能力培養(yǎng)主要有兩條線路。一是以干部選拔任用為核心的培養(yǎng)機制。另一條路徑是以集中培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、后續(xù)教育為主的員工能力培養(yǎng)機制。某財務(wù)公司的員工能力建設(shè)缺乏完整的體系，方式較為簡單。員工能力評價、崗位匹配與勝任測評尚未開展。

4.運動系統(tǒng)欠發(fā)達——員工創(chuàng)新精神需加強。某財務(wù)公司內(nèi)還有相當(dāng)一部分員工頭腦深處存在“鐵飯碗”思想，員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識薄弱，一定程度上影響到了工作質(zhì)量和工作效率。

二、公司員工能力管理體系構(gòu)建

一般來說，能力管理體系中有兩個重要的基礎(chǔ)，一是準確評價員工能力，另一個就是基于崗位的能力管理模型。我們建議，某財務(wù)公司的員工能力管理體系建設(shè)也應(yīng)該基于這兩個維度開展。

（一）建立員工職業(yè)能力評價體系

提高員工能力建設(shè)水平，建立有利于員工充分發(fā)揮能力的優(yōu)良環(huán)境是很重要的。因此，要根據(jù)某財務(wù)公司的實際情況，不斷完善在人力資源能力建設(shè)與管理方面的制度和措施，建立運行有序的員工能力評價體系。

我們認為某財務(wù)公司的員工能力評價內(nèi)容包括必備知識（專業(yè)知識、環(huán)境知識、公司知識）、專業(yè)經(jīng)驗與成果和專業(yè)技能（業(yè)務(wù)運作能力、業(yè)務(wù)變革能力、人際管理能力）。

（二）崗位能力管理模型的構(gòu)建

建立員工崗位能力管理模型，第一步是進行企業(yè)環(huán)境分析，從企業(yè)戰(zhàn)略、核心流程著手，確定關(guān)鍵崗位；第二步對關(guān)鍵崗位進行工作分析；第三步崗位人員能力評價；第四步為人崗匹配。

（三）能力梯級的構(gòu)建

1.進行崗位能力梯級細分。在組織結(jié)構(gòu)中，某一關(guān)鍵崗位往往會有多名員工在相同性質(zhì)的工作崗位上。例如，目前在公司設(shè)立的客戶經(jīng)理崗位上有可能有兩名或以上人員上崗，他們的工作能力存在“階梯差異”。在客戶經(jīng)理這一工作崗位上設(shè)置梯級，對崗位能力要求進一步細分，分為初級、中級、高級客戶經(jīng)理能力梯級，可以激勵員工正視自身存在的不足，并主動努力提高自身能力，能力梯級的設(shè)置讓員工找到了能力上升的空間。

2.從組織層面設(shè)置關(guān)鍵崗位能力階梯。在關(guān)鍵崗位設(shè)置能力梯級細分的基礎(chǔ)上，從組織層面設(shè)置能力梯級是能力管理體系的重要組成部分。組織層面上的能力梯級的確立和準確定義，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了有效的信息，為員工成長提供了比較詳細的能力提升階梯，也為企業(yè)員工晉升計劃、專家人才計劃、管理專家計劃的制定提供了科學(xué)依據(jù)。

（作者單位為中國電力財務(wù)有限公司西北分公司）

參考文獻

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