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        財務(wù)公司員工能力建設(shè)研究

        2018-11-07 11:39:44劉文婷
        經(jīng)營者 2018年15期
        關(guān)鍵詞:財務(wù)公司能力建設(shè)管理體系

        劉文婷

        摘 要 自1987年5月,我國第一家企業(yè)集團財務(wù)公司成立以來,截至2011年末,國內(nèi)關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和各個重要領(lǐng)域的大型企業(yè)集團幾乎都擁有自己的財務(wù)公司。作為某財務(wù)公司的一名基層員工,在見證公司從曲折發(fā)展到走向成熟的同時,對公司發(fā)展的核心動力——員工能力建設(shè)進行了初步的思考和探索。在當前形勢下,公司需要強化內(nèi)功,以完善崗位管理為基礎(chǔ),以強化培訓(xùn)為手段,以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為補充,建立以崗位能力管理為核心的員工能力管理體系。

        關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 能力建設(shè) 管理體系

        一、背景與現(xiàn)狀

        財務(wù)公司的服務(wù)范圍嚴格限定在集團內(nèi)部;財務(wù)公司的存在首先強調(diào)服務(wù),其次才是效益;財務(wù)公司發(fā)展與集團發(fā)展密切相關(guān),一榮俱榮一損俱損,其在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的風險則由集團內(nèi)部承擔。

        (一)背景

        1.行政色彩,央企特征。某財務(wù)公司是某國企控股的非銀行金融企業(yè)。作為某國企的直屬單位,從誕生之日起,某財務(wù)公司就依附于母公司,承繼了母公司的基本行為方式和經(jīng)營管理模式,具有國有中央企業(yè)基本特征。

        2.改組重建,人員單一。某財務(wù)公司是2000年1月12日經(jīng)中國人民銀行批準(銀復(fù)〔2000〕8號)由某信托投資公司改組設(shè)立。前期,其主要由系統(tǒng)財務(wù)工作人員組成財務(wù)公司核心力量。后期隨著公司的發(fā)展需要,每年都會以財務(wù)會計和金融專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生為主。從人才來源和專業(yè)背景來看,某財務(wù)公司人員構(gòu)成較為單一。

        3.服務(wù)大局,強化戰(zhàn)略。近年來,某財務(wù)公司服務(wù)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略的大局,向母公司、金融集團公司和其他金融單位輸送了大量專業(yè)人才。一方面,是向系統(tǒng)內(nèi)單位輸送大量的高素質(zhì)人才;另一方面,公司的發(fā)展又亟須人才支持,我們亟須素質(zhì)高、專業(yè)精、懂管理、善溝通的人才,這就是公司人力資源管理面臨的重要矛盾。

        (二)現(xiàn)狀和存在的問題

        1.消化不良——人員流動閉塞,通道不暢。某財務(wù)公司作為某國企的集團財務(wù)公司,其服務(wù)的成員單位眾多,地域分布廣泛,業(yè)務(wù)特點不盡相同,從而形成了某財務(wù)公司分支機構(gòu)眾多、點多面廣、管理跨度大、支持保障較為復(fù)雜的特點。同時也造成了某財務(wù)公司在員工管理方面缺乏靈活性,員工發(fā)展空間和通道在一定程度上受到限制的問題,難以形成橫向交流、縱向發(fā)展的良性循環(huán)。

        2.免疫力不佳——激勵約束機制不足。某財務(wù)公司目前的激勵約束機制主要由崗位職務(wù)工資制度、員工績效考核管理、干部管理和社保福利制度等幾方面構(gòu)成,但是在公司人力資源激勵約束管理中仍存在一些問題。一是重激勵,輕約束,激勵效果不明顯;二是尚未形成系統(tǒng)性的激勵約束機制;三是在執(zhí)行過程當中,制度的執(zhí)行者由于各種原因沒有充分行使激勵約束職責,使得現(xiàn)有的激勵約束機制沒有得到有效執(zhí)行。

        3.造血功能不足——缺乏有效的員工能力培養(yǎng)機制。某財務(wù)公司目前的員工能力培養(yǎng)主要有兩條線路。一是以干部選拔任用為核心的培養(yǎng)機制。另一條路徑是以集中培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、后續(xù)教育為主的員工能力培養(yǎng)機制。某財務(wù)公司的員工能力建設(shè)缺乏完整的體系,方式較為簡單。員工能力評價、崗位匹配與勝任測評尚未開展。

        4.運動系統(tǒng)欠發(fā)達——員工創(chuàng)新精神需加強。某財務(wù)公司內(nèi)還有相當一部分員工頭腦深處存在“鐵飯碗”思想,員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識薄弱,一定程度上影響到了工作質(zhì)量和工作效率。

        二、公司員工能力管理體系構(gòu)建

        一般來說,能力管理體系中有兩個重要的基礎(chǔ),一是準確評價員工能力,另一個就是基于崗位的能力管理模型。我們建議,某財務(wù)公司的員工能力管理體系建設(shè)也應(yīng)該基于這兩個維度開展。

        (一)建立員工職業(yè)能力評價體系

        提高員工能力建設(shè)水平,建立有利于員工充分發(fā)揮能力的優(yōu)良環(huán)境是很重要的。因此,要根據(jù)某財務(wù)公司的實際情況,不斷完善在人力資源能力建設(shè)與管理方面的制度和措施,建立運行有序的員工能力評價體系。

        我們認為某財務(wù)公司的員工能力評價內(nèi)容包括必備知識(專業(yè)知識、環(huán)境知識、公司知識)、專業(yè)經(jīng)驗與成果和專業(yè)技能(業(yè)務(wù)運作能力、業(yè)務(wù)變革能力、人際管理能力)。

        (二)崗位能力管理模型的構(gòu)建

        建立員工崗位能力管理模型,第一步是進行企業(yè)環(huán)境分析,從企業(yè)戰(zhàn)略、核心流程著手,確定關(guān)鍵崗位;第二步對關(guān)鍵崗位進行工作分析;第三步崗位人員能力評價;第四步為人崗匹配。

        (三)能力梯級的構(gòu)建

        1.進行崗位能力梯級細分。在組織結(jié)構(gòu)中,某一關(guān)鍵崗位往往會有多名員工在相同性質(zhì)的工作崗位上。例如,目前在公司設(shè)立的客戶經(jīng)理崗位上有可能有兩名或以上人員上崗,他們的工作能力存在“階梯差異”。在客戶經(jīng)理這一工作崗位上設(shè)置梯級,對崗位能力要求進一步細分,分為初級、中級、高級客戶經(jīng)理能力梯級,可以激勵員工正視自身存在的不足,并主動努力提高自身能力,能力梯級的設(shè)置讓員工找到了能力上升的空間。

        2.從組織層面設(shè)置關(guān)鍵崗位能力階梯。在關(guān)鍵崗位設(shè)置能力梯級細分的基礎(chǔ)上,從組織層面設(shè)置能力梯級是能力管理體系的重要組成部分。組織層面上的能力梯級的確立和準確定義,為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了有效的信息,為員工成長提供了比較詳細的能力提升階梯,也為企業(yè)員工晉升計劃、專家人才計劃、管理專家計劃的制定提供了科學依據(jù)。

        (作者單位為中國電力財務(wù)有限公司西北分公司)

        參考文獻

        [1] 康薇,牛東曉,基于素質(zhì)模型的電力員工能力評價[J].中國電力教育,2008(2):33.

        [2] 馬娟.電力企業(yè)員工能力建設(shè)研究與實踐[J].科技風,2010(22):103.

        [3] 林宏偉,公司人力資源管理中的員工能力結(jié)構(gòu)培養(yǎng)模式探究[J].東方企業(yè)文化,2012(11):76.

        [4] 滕向麗,論企業(yè)員工能力差異與管理[J].河北職業(yè)教育,2006,2(22):10-12.

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